Этот набор жизненных принципов субъективен, неполон и будет в дальнейшем корректироваться и дополняться.

* * *

Я не работаю с мудаками и дураками, особенно агрессивными. Также, не держу их в своём окружении. Относительно определения мудака, я согласен с профессором Робертом Саттоном и считаю, что это человек, который вынуждает чувствовать других хуже, чем они есть, или старается сделать так, чтобы другие выглядели хуже, чем он. Дурак — человек, находящийся в левой части кривой Даннига-Крюгера.

* * *

Я стараюсь не вписываться в истории, в которых фигурируют суммы, больше, чем примерная стоимость моей жизни. Этот принцип позволил мне множество раз избежать очень серьёзных неприятностей.

* * *

Вы не всегда будете жить так, как живёте сейчас. Вы не всегда будете работать на этой работе, не всегда будете жить в этой квартире на этой улице, не всегда будете есть эту еду и ходить в этот кинотеатр, у вас не всегда будет такая зарплата. Вы не всегда будете встречаться с этой женщиной. Всё течёт, всё меняется и к этому нужно относиться спокойно.

* * *

Менять со временем своё мнение по какому-либо вопросу нормально. Нужно быть очень ограниченным человеком, чтобы высечь свои принципы в камне и никогда их не модифицировать. Всё детство и юность я ненавидел репчатый лук, а потом как-то раз купил Роял чизбургер в Макдоналдсе и не стал вытаскивать из него лук, чтобы в полной мере оценить продукт и понял, что этот самый лук не так уж плох. Может быть, когда-нибудь смогу есть болгарский перец.

Да что я, Самизнаетекто каких-то девять лет назад в интервью с Манном (ссылка с таймкодом) говорил, что назвать себя маркетологом — скорейший способ быть уволенным из его студии. Мгновенная катапульта, потому что маркетолог — лжепрофессия и маркетологи не нужны. И что вы думаете, несколько месяцев назад в одном телеграм-канале промелькнула вакансия маркетолога в команду Николая Иронова:

* * *

Нужно спокойно переносить отказы. Каким бы крутым ни было ваше резюме и портфолио, вам будут отказывать в собеседовании. Как бы вы ни были интеллектуальны и профессиональны на собеседовании, вам будут отказывать в оффере. И это не повод терять энтузиазм.

* * *

Любой сотрудник, с которым вы работаете, неважно, ваш подчинённый или руководитель, через какое-то время уволится, либо его уволят. Даже те, которые считаются столпами компании, рано или поздно свалят. Имеет смысл заранее проработать, что вы будете делать в этом случае.

* * *

Не стоит переживать из-за того, что в данный момент кажется, что жизнь идёт наперекосяк. Пройдёт какое-то время и станет понятно, что каждое прошедшее событие было важным, все они сложатся в единую мозаику и придёт понимание, что всё было правильно.

* * *

И тем не менее, если вы вынуждены ежедневно вставать в семь утра, это означает, что ваша карьера и жизнь свернули не туда.

* * *

Для того, чтобы держать мозг в бодром и свежем состоянии, максимально отодвигая альцгеймер, постарайтесь почаще делать что-то, чего раньше не делали. Прочитайте научно-популярную книгу о математике, поешьте устриц, познакомьтесь и пообщайтесь с ватницей. Вы прям почувствуете образование новых нейронных связей.

* * *

Для того, чтобы управлять системой, нужно, для начала, перестать быть её частью. Лучшие управленческие решения и практики я придумал на второй неделе отпуска.

Ходите в отпуск. Два раза в год по две недели выключайтесь из процесса. Слышал о людях, которые делают себе за счёт отпуска нерабочие пятницы, не надо так. Надо именно передать на время дела, сменить обстановку, перезагрузиться.

* * *

Если возможно, постарайтесь не врать. Дело не в том, что враньё — это плохо (это не так), а в том, что ложь для своей поддержки требует сооружения целой системы лжи, это ресурсозатратно. Правда никакой поддержки не требует и живёт сама по себе.

* * *

Высшее образование небесполезно. Хотя бы даже события последних месяцев — оказалось, что если у вас нет диплома айтишника, то вы как бы и не попадаете под критерии отсрочки от мобилизации. Вышка даёт много хорошего, но увы, там не дадут самых современных знаний, которые позволят сразу же получить хорошую работу. Поэтому надо уже на старших курсах всеми силами искать стажировки, чтобы получить хоть какой-то практический опыт, тогда после универа будет легче.

* * *

Язык не нуждается в вашей защите. Невозможно говорить и писать о музыке без слов на итальянском, кулинарии — на французском, медицине — на латыни и, наконец, об айти без англицизмов. Эти заимствования не портят, а обогащают язык.

* * *

Нанимайте хороших людей и крутых профессионалов (в одном лице). Для того, чтобы научиться определять, кто крутой, а кто нет, нужна практика найма, со временем вы начнёте понимать. Не надо бояться нанимать людей, которые в чём-то лучше вас. Да, может сложиться, что ваш гендир этим человеком вас, в конце концов, и заменит (меня однажды заменили), но это к лучшему — работать на такого гендира не надо.

* * *

Не поддавайтесь соблазну задействовать управленческие дарк паттерны — замкнуть на себя важные процессы, намеренно запутать процедуры, принципиально не документировать важные моменты. Да, вас будет сложнее уволить, но в конце концов, всё равно, уволят и будут вспоминать недобрым словом, как недобросовестного руководителя. Будьте на светлой стороне менеджмента.

* * *

Делегируйте хорошим людям и крутым профессионалам как можно больше, не забывая выдавать инструменты и разумно контролировать. Не делегируйте четыре вещи, которые нельзя делегировать.

* * *

Если вас драйвят исключительно личные результаты, профессия руководителя вам не подойдёт.

* * *

Никогда не понимал, почему когда человек падает, все, кто это видят, смеются. Мне от этого не смешно. Однажды спросил об этом в ЖЖ, мне ответили, что чтобы это понять, нужно прочесть «Чужак в чужой стране» Роберта Энсона Хайнлайна. Начал читать, но книга не зашла, хотя Хайнлайна, в целом, уважаю.

* * *

Ваша главная цель как руководителя проекта в продуктовой разработке — сделать так, чтобы одновременно выполнялись цели вашего руководства и создавались комфортные условия для работы команды. Упустите первое — вылетите с работы. Упустите второе — будет текучка.

* * *

Домашние заботы тоже можно делегировать. Я считаю одним из своих лучших жизненных решений решение делегировать уборку квартиры специально обученной тётеньке из агентства.

* * *

Однажды мне довелось лечиться у очень хорошего хирурга, любимой присказкой которого было: «Если даже после простого разговора пациента с врачом, пациенту не стало легче, это был ненастоящий врач». Если заменить «врач» на «руководитель», это становится хорошим рабочим принципом. Я встречал людей, час разговора с которыми отнимал год жизни, настолько они были тяжёлыми и, как сейчас говорят, «душными». Будьте человеком, после разговора с которым всё становится легче и понятнее.

* * *

Неприятная задача, за которую вы избегаете браться уже неделю, на деле решается минут за двадцать. Съешьте уже лягушку.

* * *

Реалии нашей страны в том, что штраф за слитые пользовательские данные меньше, чем зарплата нормального безопасника за месяц, а институт репутации отсутствует. Но так не во всех странах.

* * *

Всегда заключайте договор. Это касается как трудовых отношений, так и отношений с заказчиками. Без договора не докажете ничего и никому. Даже если договор по какой-то причине нельзя составить, составьте простое письменное соглашение, в котором пропишите права и обязанности сторон, это лучше, чем ничего.

* * *

Когда работал в офисе, обязательно держал на стене, слева от себя, крупно распечатанное гейзенберговское уравнение. В данный момент мы можем знать либо координату частицы, либо скорость. Весь микромир рандомен, в нём правят вероятностные законы и эти вероятностные законы прорываются в наш мир. Все законы и построения нашего мира вероятностные.

* * *

Постарайтесь вести себя так, чтобы ваши подчинённые не боялись сообщать вам о проблемах и совершённых косяках. Для этого нужно быть человеком, не выходить из себя и давать возможность исправлять ошибки. Давать обратную связь обязательно нужно и иногда она будет отрицательной. В этом случае ругайте не человека, а то, что он сделал.

* * *

Не мучайте коллег длинными созвонами. Пусть по-умолчанию ваши встречи занимают не час, а полчаса. Всё равно, сохранить нужную концентрацию дольше сорока минут трудно. А если ваши коллеги — зумеры, им ещё сложнее концентрироваться из-за тикточного мышления.

Не нужно назначать никаких созвонов до 11 утра по МСК и после 17 по МСК. Команда будет благодарна за возможность выспаться, позавтракать, вымыть голову и надеть штаны перед работой и отблагодарит высокой производительностью.

* * *

Повторяемого результата достигают сытые, выспавшиеся, видящиеся с семьями сотрудники.

* * *

Я определяю качество медиаконтента очень простым способом. Если во время его просмотра я тянусь к телефону, или переключаюсь на другое приложение, его надо дропать, он плохой.

* * *

Книги можно слушать. С моими проблемами со зрением, это весьма актуально. Я обычно слушаю перед сном тридцать-сорок минут. И если слушаю внимательно, не упуская нить повествования, это означает, что книга хороша. При прослушивании плохих книг, быстро начинаю думать о своём и засыпаю. Такие книги надо дропать.

Часто скачиваю с ютуба при помощи утилиты 4K YouTube to mp3 длинные видеолекции, заливаю в смартфон и слушаю через приложение Smart AudioBook Player тоже перед сном или в дороге.

* * *

Когда я провожу обучение не для галочки, а реально хочу кого-то чему-то обучить, всегда сначала рассказываю, потом показываю, потом мы делаем это вместе. В этом случае у человека остаётся в голове где-то 30 % материала, что достаточно, чтобы самостоятельно выполнить задачу и выучить остальное самому на практике.

* * *

Люди, сломавшие ногу, не колеблясь, идут к травматологу. Доведшие зубы до состояния, в котором они начинают болеть, не колеблясь идут к стоматологу. С больными ушами — к оториноларингологу. Точно так же, при проблемах с психикой, не надо стесняться обратиться к психотерапевту или психиатру. То, что вы считаете беспробудной тьмой, вполне возможно, лечится современными антидепрессантами.

* * *

Если принять, что ваши важные дела являются проектами и к ним можно применить принципы и методы проектного управления, они разрешатся быстрее и с намного меньшими потерями.

* * *

И тем не менее, как бы вы ни перезакладывались при оценке проекта, после 90 % работ начинаются вторые 90 % работ и никуда от этого не деться. Можно только почувствовать момент, когда ситуация изменилась и сделать переоценку.

* * *

Выносите максимум логики на бэкенд. Это главный архитектурный принцип, которого действительно стоит придерживаться. Ну и по возможности, используйте микросервисную архитектуру.

* * *

Пусть документы, которые вы создаёте по работе для себя и коллег, будут занимать не более одного-двух экранов компа. Разбивайте большие документы на маленькие. Большие документы угнетают, их психологически очень тяжело читать.

* * *

Мне не нравится, когда говорят «читать нотации» в негативном ключе. Формальные нотации — это хорошо, но на деле их понимают не все члены команды и всё вечно скатывается к квадратикам со стрелочками.

* * *

Устаревшие, тяжеловесные методологии прошлого не надо применять, но их стоит изучить ради редких хороших практик, которые могут пригодиться в современной разработке.

* * *

Если есть хотя бы малейшая возможность решить проблему без написания кода, это стоит сделать. Потому что стоимость владения кодом.

* * *

Из всей методологии GTD мне больше всего понравилась идея разгружать мозг, в обязательном порядке записывая все задачи, даже самые мелкие и незначительные. Компьютеры пока не превосходят нас в мастерстве абстрактного мышления, но хранят и отображают информацию они превосходно. Вообще, чем раньше вы начнёте пользоваться календарём и хорошей тудушкой, тем лучше.

* * *

В «Симс» (по крайне мере, до четвёртых) у персонажей есть показатель комфорта, на заполнение которого влияет, в том числе, использование качественных предметов обихода, мебели и проч. Хороший матрас не сделает вас счастливейшим человеком на планете, но определённо улучшит общее состояние. Можно пользоваться и другими приёмами из этой игры, адаптировав их для себя. Если в вашей работе нужна внимательность, начинайте рабочий день с кружки чёрного чая или другого ритуала, который повышает внимательность лично вам.

* * *

Грамотность — последняя оставшаяся в этом мире изысканная форма вежливости. Ну и пунктуальность ещё, но она менее редка.

* * *

С кем бы ни была у вас встреча, с губернатором, сити-менеджером, кандидатом на должность уборщицы офиса, вы приходите на неё вовремя. Если вам нужно встретиться с кем-то в реальном мире, выйдите из дома заранее, чтобы прибыть на место и иметь временной запас, привести мысли в порядок и настроиться на деловой лад. A gentleman will walk but never run. Опаздывать не надо.

* * *

Если бы я мог вернуться в прошлое и дать себе какой-нибудь совет, этим советом было бы не купить биткоины, а как можно быстрее начать вести личный дневник. Вторым советом было бы вместо музыкалки записаться на курсы английского.

* * *

Не стоит впадать в жопоголизм и превращать свою однушку в филиал «Ашана», но иметь запас продуктов, воды (не забывайте вовремя её менять, она портится) и медикаментов хотя бы на три-четыре дня определённо стоит. Однако если вы будете три-четыре дня есть одни макароны с тушёнкой, это позволит вам выжить, но сделает жизнь довольно грустной. Купите хотя бы консервированных персиков с ананасами, орешков каких-нибудь и штук пять сникерсов.

* * *

Если бы я мог порекомендовать три EDC вещи, которые нужно купить в первую очередь, это были бы маленький газовый баллончик «Шпага» (носите его постоянно в отдельном кармане, в котором не будет другого мусора и однажды он спасёт вашу жизнь, не подведя под статью), лезермановский мультитул (на ваш вкус, они все хорошие) и набор гемостатических гидрогелевых салфеток.

* * *

Я был впечатлён, когда узнал, что Майкл Блумберг, бывший мэр Нью Йорка, чьё состояние на момент написания этих строк оценивается в 76,8 млрд. долл. в течение последних десяти лет носит всего лишь две пары обуви, хотя мог бы купить все ботинки на свете и него осталось бы ещё 76 млрд. долл. Подход здорового минимализма — интересная штука.

* * *

Почерпнуто у Эда Халилова. Два — это один, один — это ноль. Этот принцип означает, что если у вас есть два экземпляра важного предмета, один непременно сломается и у вас останется второй. Если вас один экземпляр такого предмета, он тоже может сломаться и вы останетесь без него. Один — самое плохое слово в бизнесе и в жизни. Поэтому важные вещи (необязательно материальные) нужно дублировать. Пусть у вас будет два компьютера, два ножа, два фонаря, два ключа от квартиры, два мобильных телефона, два надёжных друга и проч. 

* * *

Почерпнуто у Александра Никонова в книге «Апгрейд обезьяны». Любая значимая зависимость представляет собой кривую нормального распределения:

* * *

Почерпнуто у Артемия Лебедева. Все люди, которые зажимают знания, не делятся открытиями, прячут профессиональные секреты — все они проигрывают. Если не прямо сразу, то через пару лет.

Информация — это единственный ресурс, которого не становится меньше, когда им делишься. Это надо помнить всегда.

* * *

Пусть у вас будет при себе бумажный блокнот с критичной информацией, вроде телефонов близких, ваших паспортных данных и домашнего адреса. Из-за дураков на дорогах вероятность отбить себе мозг всегда ненулевая. И вообще, бумажный блокнот не подвержен вирусам, не требует электроэнергии. Правда, ручка может забастовать на морозе, но вы можете зарядить в неё Fisher Space Pen или, если жалко косарь, использовать обычный карандаш, он не замерзает.

* * *

Если вы не занимаетесь чем-то незаконным, держите всю информацию в облаках. Нет ничего хуже, чем утратить её из-за кражи или потери компьютера или смартфона. Вся корпоративная инфа должна быть в корпоративном облаке, совершенно однозначно.

* * *

Может так сложиться, что у поставленной перед вами задачи не будет хорошего, устраивающего всех решения. Может также сложиться, что при этом не принимать никакого решения, тоже будет плохим решением. В этом случае нужно хорошо подумать и принять плохое решение, которое кого-то ущемит и быть готовым к последствиям. Это часть менеджерской профессии.

* * *

Я никогда не беру в долг, если только не смогу вернуть долг в самое ближайшее время. И никогда не даю в долг, кроме случаев, когда морально готов к тому, что этот долг не вернут.

* * *

Не оказываться в ситуациях, в которых мне пришлось бы брать в долг, мне помогает ведение домашней бухгалтерии. Я точно знаю, сколько зарабатываю и сколько на что трачу, чтобы планировать бюджет и не допускать разрывов. Для этого использую андроид-приложение Financisto. К сожалению, автор на него забил, поэтому вам я бы рекомендовал выбрать другое (возможно, платное) приложение.

* * *

Однажды я закинул в игровой автомат пять рублей, проиграл, понял принцип и больше никогда не играл в азартные игры любых разновидностей.

* * *

Пожалуйста, не надо называть тысячу рублей рублём. Говорить «крайний» вместо «последний», если вы не моряк, лётчик или подводник, а сениор джаваскрипт девелопер, тоже не надо.

* * *

Не стоит жалеть денег на свой рабочий инструмент. Если вы, как и я, зарабатываете при помощи компьютера, купите самый лучший компьютер с самым лучшим монитором, мышью и клавиатурой, до которого сможете дотянуться. И ухаживайте за ним, чистите от пыли, смазывайте кулеры, меняйте термопасту своевременно. Это относится ко всем инструментам. Кресло тоже хорошее купите. И удобный софт.

Вот вам для вдохновения моя доска в Пинтересте с офигенными рабочими местами:

* * *

Научитесь мастерски владеть своим инструментом, изучив его больше, чем на 10-20 %, это даст вам некоторые преимущества.

* * *

Я полнейшее ископаемое в вопросе смайликов. Обычно я их не использую вообще, а если использую, то :-) или ;-) или :-P или :3 Эмодзи в переписке практически не использую, но нашёл им другое применение. Я помечаю эмодзи избранные блоконты в Эверноте, чтобы они оказались наверху списка и их было легко находить.

Кроме того, помечаю ими некоторые задачи в тудушке:

⏸ для задач на паузе,

🧑🏻‍🎨 для задач для дизайнеров,

✉️ для случаев, когда нужно кому-то написать письмо,

🚩 для пожаров,

❓ для задач, по которым есть вопросы, на которые мне надо дать ответ.

* * *

На каждом сайте, в каждом сервисе у вас должен быть уникальный пароль вида 4cXN59YfOUhF. Если вы не джонни мнемоник, запомнить их невозможно, поэтому пользуйтесь надёжным менеджером паролей. Везде, где это возможно, включайте двухфакторную аутентификацию.

* * *

Мошенники невероятно изобретательны, невозможно это не признать. Если так получилось, что вы стали их жертвой, не считайте себя лохом, примите, что купили этот своеобразный опыт и больше так не попадайтесь.

* * *

Время, потраченное на серьёзные MMORPG, я не считаю упущенным. Это хороший тренажёр командной работы.

* * *

Если я нахожу ошибку или нелогичность в чём-либо, никогда не жалею времени, чтобы отыскать телефон или электропочту техподдержки и сообщить ей об этом. Однажды я таким образом добился доработки мобильного приложения банка ВТБ, славящегося непробиваемой бюрократией, облегчив жизнь сотням и тысячам пользователей.

* * *

Ситуация с товарами и услугами в РФ напоминает МММ. Завтра будет стоить дороже, чем сегодня, а послезавтра товар исчезнет из продажи, а фирма, оказывающая услугу, обанкротится. Если я вижу в продаже что-то интересное и нужное, немедленно оформляю заказ, ещё ни разу не пожалел.

* * *

Не проходите мимо человека в беде. По закону ваша единственная обязанность — спросить пострадавшего, нужно ли оказать ему помощь и если он ответил утвердительно, вызвать Скорую. Но если он сильно кровит и вы остановите кровотечение (желательно, надев латексные перчатки) и накроете одеялом спасателя (золотой стороной наружу, если ему холодно, серебряной наружу, если ему грозит солнечный удар), то сильно облегчите работу скоряков. Упаковка из пяти стерильных перчаток стоит на Озоне 201 рубль. Спасательное одеяло — 495 рублей. На Али дешевле. Эти предметы почти ничего не весят и занимают в сумке мало места. Спасённая жизнь бесценна.

* * *

Воронка применима ко многим жизненным сферам. К поиску работы, например. Сто откликов → десять собеседований → один оффер. И к продаже автомобиля. И к поиску спутника жизни.

* * *

Опыт моих друзей и родственников говорит о том, что если вы будете целенаправленно и планомерно уничтожать организм водкой/наркотиками/вредной едой, вы непременно добъётесь своего и умрёте сильно раньше отведённого срока. Вам решать, хорошо это или нет, но если это не входит в ваши планы, минимизируйте алкоголь, откажитесь от табака, контролируйте АД и уровень глюкозы (если вы толстенький, это особенно важно), ходите к стоматологу раз в год, носите подозрительные родинки и кожные образования дерматологу-онкологу. Сами по себе, эти меры не принесут вам счастья, но дадут возможность увидеть ещё много-много происходящих вокруг чудес.

* * *

Прививайтесь.

Для того, чтобы сыграть глубоко больного, измождённого депрессией человека, Хоакин Феникс прочитал все треды про горизонтальное веган-кафе «Фрик». Если вы читаете твиттер, возможно видели несколько тредов молодых людей, которые уехали в Тбилиси и вместо того, чтобы искать нормальную работу, создали горизонтальное веган-кафе «Фрик» и знатно облажались. Ну и изложили свою историю в зумерском стиле — без единой прописной буквы и знака препинания, так, что это больно читать.

всем привет это дяна деля настя эдик артур лёха ира коля мы бывшая команда веган кафе фрик с нами работали тёма маша вова

это ещё один тред про веган кафе фрик

это ещё один тред в нём полифония наших голосов они переплетаются они воют от боли и усталости

— дяна-чаан (@hikhihippie) August 18, 2022

 

Ну да ладно, каждое молодое поколение придумывает сорт оф коммунизм. Коммуны хиппи, коливинги, веган-кафе «Фрик». Но факт остаётся фактом, людей, родившихся с 1997 по 2012 годы где-то 31 % от мирового народонаселения, с этими людьми в любом случае придётся работать и желательно знать, как это делать правильно. Я раньше писал про управление миллениалами, пришла пора написать о зумерах.

Прошу извинить за нежелательные ассоциации «поколения Z» и СВО, символом которой стала эта буква.

Во времена расцвета Вконтакте, я для того, чтобы лучше узнать нового знакомого, специальным приложением скачивал всю его вконтактовскую музыку, заливал в плеер и на протяжении одного-двух дней слушал, как бы ни было неприятно.

Рекомендую и вам установить Тикток, посмотреть видяшки, послушать Моргенштера и Билли Айлиш. Скорее всего, тиктоки покажутся вам тупыми, а музыка примитивной и скучной, но без понимания зумеров, руководить ими будет трудно.

Каковы особенности зетов?

Лояльность к работодателю. Зумеры предпочитаю работать в компаниях, которые знают и/или взаимодействуют в своей повседневной жизни.

Карьерные перспективы. Новому поколению важно видеть возможности вертикального и горизонтального роста. Они хотят пробовать себя. Однако идея «одна компания на всю жизнь», похоже, похоронена окончательно.

Индивидуальные задачи. Зеты предпочитают индивидуальные задачи командной деятельности. Им важно самостоятельно вести проекты, планировать своё время.

Корпоративно-социальная ответственность. Этому поколению важно не только качество продуктов, услуг компании, но и позиционирование на рынке, оказываемое социальное влияние. Почти 70 % молодых специалистов готовы сменить работу из-за разногласий на тему ценностей.

Баланс ценностей. Зумеры ценят себя и не соглашаются на низкооплачиваемую работу. К переработкам они также не готовы, поэтому будут искать идеал в виде достойного заработка и комфортного рабочего режима.

Переоценка классического образования. Поколение Z по-другому оценивает получение «корочек» и дипломов. Возможности краткосрочных курсов и онлайн-образования с получением профессии за короткий срок для них более привлекательны.

Образ в социальных сетях. Зетам важно себя грамотно подать в социальных сетях. Они знают, что такое «личный бренд» и чаще всего формируют его, чтобы найти работу. Именно это поколение предпочитает делать свои страницы профессиональными, ставить правильные хэштеги, выкладывать портфолио или примеры работы, если имеют творческое направление. Работодатели идут за ними: таргетированные вакансии в инстаграмм и Facebook, различные работные группы.

Важность компенсаций и льгот. Зумеры знают, что могут получить работу с ДМС, оплачиваемым обучением, и будут стремится именно к этому варианту.

Гибкость работодателя. Почти половина зумеров готова сменить работодателя, чтобы иметь возможность гибридного или удаленного формата работы.

Deloitte

Если миллениалы ещё помнят мир без интернета, детство зумеров уже пришлось на цифровизированный мир. Это важно. Если представители более ранних поколений «заходят» в социальные сети и представляют их как усовершенствованную версию записной книжки, зумеры в них живут и уделяют большое внимание формированию своего сетевого образа. Активный поиск поэтому стал немного легче, вероятность у зумера встретить грамотно и полно оформленную страницу в социальной сети велика.

• Гибкий график, удалёнка (в худшем случае, гибрид). Для цифрового поколения возможность работать где угодно из любой точки мира естественна, надо это учитывать. Если в вашей работе, например, есть ритуалы вызова сотоны, которые нужно делать всем в одной точке, время от времени в офисе собираться придётся, но в остальных случаях удалёнка. Для зумера совершенно нормально сообщить руководителю, что во вторник он будет приходить на час позже, потому что водит кота к психотерапевту и с этим тоже надо как-то жить.
• Зумеры не будут подчиняться рандомного человеку, которого руководство сделало начальником. Да и вообще, слово «начальник» постепенно вымывается из обращения, оставаясь прерогативой всяких RT. А вот экспертизу и меритократию они ценят. И вообще, современный начальник должен обладать навыками коуча.
• Принцип «ты начальник, я дурак», тоже перестал работать. Для зумера руководитель — прежде всего партнёр и отношения с ним должны быть партнёрскими. Извольте объяснять важность и значимость для компании каждой задачи.
• Рассеянное внимание. Когда я был студентом, в обществе часто звучал термин «клиповое мышление». У зетов клиповость достигла какого-то нового уровня, они с большим трудом удерживают внимание, многотомные фолианты должностных инструкций (прочитайте, как их писать правильно) вызывают у них тоску и желание уволиться. Поэтому хорошо и правильно для индакшена пилить видеоконтент.
• Если у вас есть офис, в котором всё же надо появляться, пусть он будет комофртным. Пожалуйста, не покупайте «стулья для посетителей», они предназначены для того, чтобы посидеть полчаса в очереди, а не для полного рабочего дня. Разоритесь на кресла и нормальные мониторы.
• Повышенные зарплатные ожидания. Хотят много денег со старта. Но и у миллениалов была такая особенность. На хитрожопости, вроде «60 % оклад, 40 % переменная часть» ведутся всё реже.

Ещё они не любят напрягаться и не готовы к тяжелому физическому труду. Например: рассказывать покупателям о товаре – да, а разгружать коробки на складе и перемещать товар по магазину – нет, что может стать сюрпризом для руководителя, привыкшего к тому, что представители более ранних поколений коробки таки таскали. Читал исследование, что 58 % зумеров готовы ради дополнительных денег к переработке, но в целом, они ценят work-life баланс.

Хотят получать удовольствие здесь и сейчас. Если работа неинтересна, не приносит приятных эмоций, мотивация зумера падает. Эмоции вообще очень важны и воспринимаются как базовая ценность. Зумер не будет терпеть скуку, а тем более грубость от коллег или руководства ради денег или продвижения по службе. Эмоциональный негатив они воспринимают как агрессию, нарушение личных границ, а это уже святое. Зумер на полном серьезе может обосновать уход с дежурства тем, что «ему стало неприятно находиться рядом с этим человеком», или потребовать компенсации в виде отпуска или отгула за «период негативного общения с недовольным клиентом», объясняя это необходимостью восстановить душевное равновесие.

В общем, коллеги по менеджерским погонам, трансформируемся и переделываем процессы под новое поколение, которое постепенно становится превалирующим, перестаём быть старпёрами. И вообще, там впереди поколение «Альфа», с которым вообще, всё пока неясно.

В прошлом году у меня произошёл конфликт с моим программ менеджером по вопросу делегирования, по итогам которого мне не закрыли испытательный срок. Я написал об этом пост с опросом, какой подход к делегированию выбрали бы мои друзья-менеджеры из линкадина.

За прошедшее время я тщательно обдумал подход к делегированию и выделил четыре вещи, которые точно лучше не делегировать, всё остальное можно.

Найм и увольнение сотрудников

Моё мнение на этот счёт однозначно. Вы должны лично собеседовать подчинённых менеджеров, бизнес-аналитиков, системных аналитиков и должны присутствовать и активно участвовать в собеседованиях разработчиков и тестировщиков. Можно и нужно советоваться с лидами по поводу того или иного кандидата, но конечное решение принимаете вы и только вы.

Поначалу будет страшновато, но через некоторое количество наймов у вас начнёт работать интуиция и вы будете с высокой точностью определять, подойдёт человек команде или нет. Кроме того, человеку, которого вы наняли лично, будет психологически проще сразу начать вам подчиняться и не создавать проблем.

Совершенно нормально задействовать в найме рекрутера, он может сделать изрядную часть работы, разместить вакансии на работных сайтах, прозвонить пул потенциальных хороших кандидатов, отсеять точно негодных, дать обратную связь тем, кого вы по итогам собеседований решили не брать. Но конечное решение о найме принимает не рекрутер, а вы и только вы.

Общаться с вышестоящим руководством

Если вы старший проект-менеджер и под вашим руководством делается несколько проектов, у вас может возникнуть соблазн делегировать младшим менеджерам или лидам давать инфу о ходе проекта вашему руководителю. Проблем две. Такой менеджер может и обязательно вас подставит. А во-вторых, вышестоящий руководитель начнёт ставить задачи подчинённым этого младшего менеджера напрямую, что создаст ситуацию двойного подчинения и наплодит вам управленческих бед.

Получайте информацию у младших менеджеров, расспрашивайте их, вникайте в детали, если необходимо, требуйте письменные отчёты, но всегда отчитывайтесь по проектам своему руководителю самостоятельно.

Распределять работу

Под вашим руководством может быть тимлид разработчиков, лид аналитиков и лид тестирования. Да, возникает соблазн делегировать им распределение работ на исполнителей. Я рекомендую слушать и учитывать их мнение о том, кто из исполнителей с какой задачей лучше справится, но как и в случае с наймом сотрудников, конечное решение принимать самому.

Фактический руководитель — это тот, кто в том числе распределяет работу, понимание этого момента у подчинённых на подкорке и этот момент лучше не упускать.

Давать оценку работы сотрудников

В вашей компании может быть развитый HR-отдел, занимающийся оценкой сотрудников или даже выделенный отдел менеджмента качества. Эти подразделения могут облегчать вам работу по ассесменту, проводя различные тестирования, но обратную связь сотрудникам даёте вы и только вы. Сюда относятся «педагогические» активности типа «похвалить-поругать», аттестация по итогу испытательного срока, промежуточные оценки работы штатных сотрудников, на основании которых принимаются решения о премированиях-депремированиях и повышении зарплаты. Также, если это потребуется вашему руководителю, вы пишете характеристики на своих подчинённых, эта вещь тоже не делегируется.

 

У ведения личного дневника масса плюсов. Один из самых явных — можно заглянуть в прошлое, в любой описанный период своей жизни и вспомнить, как жилось тогда и, возможно, вывести закономерности. Я начал вести дневник в марте 2012 года. В этот месяц я устроился аналитиком в WSM Group за целых 25 000 руб. в мес., дал интервью какому-то сетевому изданию про свой паблик, посвящённый интересным вконтактовским микроблогерам и арендовал однокомнатную квартиру на площади Василевского в Калининграде, потому что ездить на работу из своей родной деревни стало категорически невозможно. В квартире была запредельно плохая кровать, а точнее, раскладываемое кресло, зато она была хорошо расположена. 

Как изменились подходы к бизнесу за эти десять лет? 

Рост роли цифрового маркетинга

Усилилась роль цифрового маркетинга. Если раньше люди видели вывеску кафе и шли в него из интереса, теперь они ищут это кафе в социальных сетях, пытаются найти сайт, анализируют отзывы других людей на агрегаторах отзывов. И стало очень важным то, как выглядит там выглядит это кафе. И сравнение происходит со всем, что этот потенциальный посетитель ранее видел в интернете. В 2012 году интернет в России уже расцвёл буйным цветом, но порог вхождения для новых компаний был сильно ниже и дешевле. 

Изменение модели отношений с сотрудниками

Изменились отношения с сотрудниками. Если в 2012 ещё была жива парадигма «работа в одной компании до пенсии», то в 2022 найм стал носить выраженный проектный характер. Людей стали нанимать не на должности, а на конкретные, зачастую конечные задачи. Перестало быть зазорным выполнить эти задачи и сменить компанию, даже самые упёртые HR перестали считать смену работы раз в год-полтора чем-то предосудительным. Кроме того, распространение удалённой работы позволило нанимать людей не только из твоего города, но и со всего мира, из-за чего многократно усилилась конкуренция между кандидатам. 4000 претендентов на позицию джуниор QA уже никого не удивляют. С другой стороны, упростился хантинг, через социальные сети можно понять, кто работает у ваших конкурентов и сманить хорошего специалиста. А ещё, перестало быть зазорно работать сразу на несколько компаний, ведя несколько проектов. 

Рост технологичности исполнительской работы

Работа стала технологичней. В 2022 в вакансиях перестали писать «уверенный пользователь ПК и пакета Майкрософт Офис», это уже само собой разумеющееся. Современному сотруднику нужно не только быть с базовыми компьютерными вещами на ты, часто требуются и более углубленные вещи, вроде умения написать макрос или простенький запрос к базе данных. 

Рост скорости

Выросли скорости. Если в 2012 году можно было в течение месяца три-четыре раза собраться, чтобы обсудить, например, новый прайс-лист, сейчас эти вещи должны решаться за четыре-пять рабочих дней. И этот тренд во всех сферах, возникла необходимость работать быстро. Никого уже не удивляет доставка товара из другого региона за несколько дней или еды из ресторана за час, потребители теперь недовольно бурчат, если эти, бесконечно ускоренные сроки, начинают затягиваться. Из-за требований к скорости, выросли требования к функциональным и операционным руководителям. Парадигма, при которой все решения принимаются наверху и спускаются вниз, устарела, роль нижестоящих менеджеров возросла. См. мой пост про пирамиду принятия решений. 

Усложнение порога входа в бизнес

Учитывая описанные выше четыре ключевых момента, вырос порог входа в бизнес. Бизнес в 2022 начинать намного сложнее, чем в 2012, нужно больше компетенций и больше денег.

Как убрать разбиение на страницы в гуглодоках

Гуглодоки добавили (я сегодня узнал) важную функцию. Дело в том, что при написании документа, сильно раздражает разбивка на страницы. Невольно подстраиваешься и тратишь время и внимание на то, чтобы разбивка на страницы была красивой, не было висячих строк и прочей фигни, что очень отвлекает, непосредственно от написания текста. Я поэтому предпочитаю писать текст не в гуглодоках, а в специализированных редакторах, вроде Улисса.

Короче, «Файл → Настройки страницы → Без разбивки на страницы» и будет всем невротикам счастье.

О полезной бюрократии

Год 2013, код 4012. Большая по местным меркам софтверная компания, кабинет разработчиков. Архитектор комплекса, суперсениор в своей области, случайно находит крайне нелогичную с точки зрения разработчика вещь в одном из продуктов. Он разворачивается в кресле и говорит коллеге, ведущему разработчику этого продукта: «Лёша, вы там охренели? Исправь эту нелогичность немедленно или вон из профессии!» Лёша кивает, нелогичность нелогичная, странно, как её допустили, берёт и правит за десять минут.

Проходит два с половиной года, специалист по внедрению программного комплекса настраивает хитрую интеграцию где-то на другом конце страны. Интеграция не хочет заводиться. Специалист находит в корпоративной базе знаний документацию по глючащему модулю, но никак не может понять причину ошибки. Он идёт глубже в сумрак, звонит менеджеру продукта, задаёт вопрос. Тот лезет в систему требований, ищет требования на модуль. Уже вместе они ищут причину и причина не находится.

Проходит примерно неделя, специалист, уже слегка поседевший, не знает, кому ещё позвонить, звонит генеральному директору. Гендир собирает срочное совещание всей команды продукта, потому что провалить внедрение мы никак не можем. И тут на этом совещании ведущий программист Лёша вспоминает инцидент из первого абзаца. Модуль на самом деле работает не так, как написано в документации, из-за этого интеграция не клеится. Внедрение спасено.

Для того, чтобы таких ситуаций не возникало, в этой софтверной компании был принят алгоритм заведения доработок и дефектов, но суперсениор, считал этот процесс пустой бюрократией, ведь проблема решается за десять минут, устным указанием и коротким багфиксом. Какая регистрация и согласования доработки, какие требования и пояснительная записка? Решается, но в небольшом проценте случаев приводит к ситуации из второго и третьего абзаца, потерям суммарно где-то человекомесяца.

Иногда бюрократия бывает придуманной не на пустом месте и очень полезной. Например, в больших продуктах или продуктах, которые могут стать большими.

О немецком менеджменте

Читал недавно статью про немецкий менеджмент. Один момент поразил до глубины души. Цитата по памяти:

Оказалось, что у них вообще, непопулярна переменная часть, большинство сидит на фиксированных окладах. Немцев мотивируют комфортные условия труда, стабильность работы и чёткое разделение зон ответственности.

И вообще, там всё иначе. Для того, чтобы поставить задачу сотруднику, достаточно написать ему письмо с кратким описанием и сроками. Сотрудник сам продумает подводные камни и организует исполнение так, чтобы успеть вовремя. Например, если ему нужно получить информацию от сотрудника соседнего отдела, он напишет этому сотруднику письмо, поставив в копию своего и чужого начальников. Если сотрудник соседнего отдела не сможет предоставить инфу, чел не будет хлопать глазами, а потребует от начальника соседнего отдела решить проблему.

У нас если так поставить задачу, всё закончится на том, что сотрудник после наступления дедлайна скажет, что никакого письма не получал. Либо, что соседи не предоставили инфу, а он не виноват. Поэтому у нас нужен микроменеджмент. Наверное, можно построить большую команду, не требующую микроменеджмента, но во-первых, я не знаю, как это сделать, а во-вторых, это явно потребует адовых усилий.

Безусловно, есть и подводные камни — с непривычки очень трудно провести собеседование, не нарвавшись на судебный иск (многие вопросы нельзя задавать). Да и вообще, сотрудники обожают с компаниями судиться и, как правило, суды выигрывают. Ещё они очень любят ходить на больничный. В общем, страны эльфов нигде нет.

Однако эта тема с отсутствием переменной части впечатлила. У нас сейчас переменную часть куда ни попадя пихают. Может, системная ошибка? Может быть, нужно тоже мотивировать комфортными условиями труда, внятными задачами, разделением зон ответственности и общей стабильностью?

О забитых календарях

Когда я вижу, что у коллеги-менеджера весь календарь забит встречами, неизменно хочу задать ему резерфордовский вопрос: «Какой ужас, когда же вы думаете?»

Совсем без встреч, конечно, нельзя, но их количество можно и нужно сокращать, чтобы успевать думать о процессах, мотивации, решать проблемы команды, в общем, делать всякие корневые менеджерские вещи.

Мне кажется, что одна встреча в день не влияет на продуктивность, две — оптимальное количество, при трёх вы сможете сделать мало полезного, большее количество — уже проблема.

О конкуренции

Знакомый, проработавший год в Росатоме, как-то раз сказал, что «не имеющий аналогов в мире» и «вообще никому не нужный» — синонимы. Это очень глубокая мысль.

Положа руку на сердце, вероятность придумать действительно новый продукт, который будет иметь успех на рынке, исчезающе мала. Современный рынок высококонкурентен, любое придуманное вами полезное начинание будет конкурировать с уже имеющимися, более или менее успешными. Если вам говорят, что конкурентов нет — либо продукт бесполезен, либо плохо провели исследование.

О параллельной реальности

Я тут периодически пишу про процесс и результат и том, что важнее, вы со мной спорите, а ведь совсем рядом находится совершенно другой мир, в котором эти категории не используются вообще. 

У меня есть знакомый, который работает на государственном заводе электриком и у которого главная цель и задача на работе — проебаться. Большую часть времени он играет на смартфоне или на компе в разные игрушки и смотрит аниме, а если кто-то обращается с поручением, находит способ его послать. И по такой же схеме работают абсолютно все его коллеги. 

Завод зачем-то оплачивает этим людям получение высшего образования, он этой возможностью пользуется, но не для корочек и не для, прости наука, знаний, а для того, чтобы проебаться не на заводе, а дома. На время сессии этим «студентам» завод платит отпускные, они из этих денег дают взятки преподавателям, чтобы ничего не учить. Получаемая в ходе этого «обучения» профессия не нужна ни им, ни заводу (мой знакомый «учится» на таможенника). Для того, чтобы проёбываться подольше, некоторые из них специально заваливают сессии и учатся на каждом курсе по два года. 

И таких сотрудников там полно. У всех разряды, все получают вполне приличную (50-70 тыс. руб.) зарплату за счёт наших налогов и все думают лишь о том, как бы проебаться. Там есть мастера, которые не умеют ничего, ни собирать, ни ремонтировать и при этом получают в два раза больше и занимаются точно тем же, только ещё составляют табели. У любого современного управленца, попавшего на этот завод, встали бы дыбом волосы от того, какую финансовую дыру, сосущую деньги налогоплательщиков составляет его коллектив. 

Думаю, что совершенно точно, никогда и ни при каких условиях не найму человека, продолжительное время работавшего на госслужбе или таком вот государственном заводе. Да, я сам несколько постов назад писал, что разрешаю сотрудникам проёбываться, но человека, который неделями и месяцами не делает, вообще, ничего, держать бы точно не стал.

This is the police

Людям, пожелавшим стать менеджерами проектов, могу порекомендовать поиграть в This Is the Police. Это симулятор работы главы полицейского департамента вымышленного американского города и он чрезвычайно напоминает реальную работу пиэма.

Есть стейкхолдеры — как минимум, мэрия и местная мафиозная семья.

Мэрия периодически присылает очень странные требования, например, уволить всех чернокожих или сделать так, чтобы половину штата составляли женщины (угодить феминисткам) или уволить всех стариков (правительство хочет омолодить аппарат госслужащих) или сделать так, чтобы при визите азиатского бизнесмена в город, его встретили, минимум, три азиатских полицейских. Если вы не будете выполнять эти требования, вам урежут бюджет департамента и личную зарплату. Если будете — напротив, будут выделять дополнительные деньги. Всё как в реальной айти компании.

Сотрудники (офицеры и детективы) периодически болеют, бухают и отпрашиваются с работы. Иногда надо разрешать отгулы, иногда запрещать, главное, чтобы на смене было достаточное количество сотрудников.

На карте города появляются вызовы и только вам решать, кого на эти вызовы отправлять, куда можно отправить джуна, а куда лучше полицейских поопытнее, да ещё и со спецназом и автозаком. Всё как на реальных проектах. Джуны часто проваливают задания, но если ставить их в пары с сениорами, их уровень будет расти. Единственная разница с айти — если не повезёт, их могут убить, у нас обычно до такого не доходит.

Иногда простой вызов оказывается совсем не простым и отправленные на него сотрудники запрашивают подкрепление. И только вам решать, прикомандировать ли дополнительных сотрудников или наоборот, отозвать уже отправленных. Иногда, в сложных ситуациях офицеры напрямую запрашивают ваши решения.

Если перегнёте палку, сотрудники могут на вас нажаловаться в мэрию или уволиться. Есть биржа туда, с которой можно брать новых сотрудников, но они могут оказаться алкоголиками или лентяями.

Можно отправлять отдельных сотрудников в полицейскую академию на переподготовку, добросовестные повышают квалификацию, лентяи проваливают экзамены. Можно иногда выдавать сотрудникам лычки (одну в неделю).

Помимо вызовов, похожих на маленькие доработки, есть полноценные расследования, больше похожие на полноценные проекты. Детективы соберут свидетельские показания и добудут снимки, почти как аналитики на реальных проектах. Но собрать снимки в единую картину — уже ваша работа.

В общем, если вам будет некомфортно и тревожно в это играть, профессия пиэма не для вас и тратить время на обучение не надо. И наоборот, если игра понравится, добро пожаловать в профессию.

Об увольнениях

У менеджера проектов всегда под рукой должны быть три вещи — средней детализации план с вехами, бутылка шампанского на случай успеха проекта (она может долго ждать своего часа) и грамотное резюме, потому что рано или поздно вас уволят.

Даже Стива Джобса и Ли Якокку увольняли, причём из собственных компаний. Вами тоже несомненно пожертвуют. Если ваши проекты не будут влезать в треугольники, причина может быть понятной, но может сложиться ситуация, что вашему гендиру не будет хватать на кокаин и шлюх и он заменит вас менее дорогим специалистом.

Относиться к этому следует как к особенности профессии, это не хорошо и не плохо.

О правильном фидбеке при увольнении

Найм людей дорог, поэтому если кадровая политика зависит от вас, до увольнений лучше не доводить. Мониторите, как работают ваши подчинённые, подмечаете хорошее и плохое, за хорошее хвалите, за плохое корректируете.

Но предположим, вы всё же пришли к выводу, что от Васи надо избавляться. Ну не корректируется он никак. Выписали на листочек всё хорошее, что он сделал за последние три месяца, потом выписали всё плохое и пришли к выводу, что вреда от него раза в два больше, чем пользы.

Возникает соблазн делегировать сообщение о предстоящем увольнении эйчару. Пожалуйста, не делайте так, вы выглядите в глазах работника распоследней трусливой крысой и он однозначно будет после увольнения распространять о вашей компании негативную инфу. Кроме того, эйчарыня часто не обладает всей полнотой информации о сотруднике, которой владеете вы.

Лучше структурируйте всё, что насобирали и проведите нормальное экзит интервью. А в конце расскажите, как по вашему мнению этот человек может развиваться вне вашей компании, благодаря сильным сторонам, которые в ней не пригодились.

Можно и нужно делегировать кадровое делопроизводство, но хвалить, ругать и увольнять своих людей надо самому.

О задачах без решений

Я хотел бы рассказать ещё об одном школьно-институтском стереотипе, который мешает в реальной практике. Дело в том, что у школьника или студента есть укоренённое убеждение, что любая задача имеет решение.

Какой бы страшной ни была тригонометрическая формула, предел или интеграл, всегда есть способ всё преобразовать, упростить и получить в итоге единицу, или пи пополам, или синус икс, или ещё что-нибудь красивое. В конце учебника есть ответы, что ещё сильнее укореняет это убеждение.

А в реальной практике бывают задачи, не имеющие решения на данном этапе развития технологий или решение настолько дорого, что на практике недостижимо. А ещё, у задачи может не хватать исходных данных и добыча этих данных дороже, чем решение задачи. Или решение находится совершенно в другой плоскости.

О менторстве

Многие вещи уходят в прошлое, в том числе сюжет, как молодой человек много лет ищет мастера кунг-фу, а найдя, обнаруживает, что мастер совершенно не горит желанием его учить и ему ещё нужно доказать, что талант присутствует и его надо развивать.

Менторов, консультантов и коучей расплодилось невероятно много и на любой вкус, только плати. Такое ощущение, что каждый, провалившийся в профессиональной деятельности, открывает свою мини-школу.

О мусорном ведре

Самое стрёмное в работе менеджера — это то, что часть вашей работы уходит в мусорное ведро. И что ещё более стрёмное, часть работы ваших подчинённых тоже будет уходить в мусорное ведро.

Ваш руководитель внезапно просит подготовить нестандартный срез данных для большого руководства. Буквально за два часа до большого совещания. Всё бросаете, пилите отчёт, а через два часа он пишет, что совещание перенесли, у большого босса заболел хомяк.

Ну ладно, чо. Два часа в помойку.

Заказчик внезапно пишет: «Слушайте, мы понимаем, что релиз через две недели по плану, но у нас послезавтра встреча с большими ребятами, давайте вы покажете хотя бы кусок системы?» А вы клиентоориентированный и хотите хороших отношений с заказчиком. Срываетесь, срываете команду, спешно придумываете, как сделать внеплановый релиз, работаете до двух ночи, а когда наступает послезавтра, заказчик пишет: «Извините, что сорвали, но мы решили показывать большим ребятам другую систему от другого подрядчика».

Ярость и боль от осознания, как неэффективно вы использовали последние два дня всей команды.

Или более спокойная ситуация. Сотрудники потратили много времени на аналитику для новой доработки, разработчики накидали прототип, задали продакту вопросы. Продакт долго тупил, а потом уволился. И все стейкхолдеры и потребители этой доработки уволились. Добивать доработку бессмысленно, бросать на полпути жалко.

Это часть профессии, очень мало что можно сделать с этими моментами. Можно отрастить яйца и научиться отказывать, но не всегда есть возможность предвидеть, где такая вот пустопорожняя активность, а где реально надо.

О флоу

Понятно, что разработчик должен в первую очередь разрабатывать, тестер тестить, а дизайнер дизайнить. Да, все эти люди должны создавать ценность для конечного пользователя и генерить прибыль для компании, это первоочередное.

Но блин, как же тяжело работать, когда в твоей компании есть люди, которые перформят, но не двигают задачки в таск-трекере по флоу! Сделал задачу и оставил её в статусе «В работе». Ну а что такого, моя работа работу работать, а не статусы менять. Такое ощущение, что не меньше часа в день уходит на вопросы: «Какой настоящий статус по этой задаче?»

Избавляться от этих людей не хочется, они генерируют прибыль, но и научить менять статусы решительно невозможно. Если сотрудник аутстафер, можно поставить аутстаф-компании условие, что оплачиваются только закрытые задачи, но что делать с собственными сотрудниками, хз.

О комьюнити

Если вам нужно узнать, как в системе А сделать манипуляцию Б и вы хотите обратиться с этим вопросом в комьюнити, не пишите: «Как в А сделать Б?». Напишите лучше: «Какое же говно А, ведь в нём никак нельзя сделать Б!» Если в первом случае вы рискуете остаться без ответа вообще, во втором, скорее всего, ответ быстро напишут.

О залезании на шею

А вот ещё как бывает. Хорошего специалиста повышают до руководителя и со временем складывается такая ситуация. Подчинённые периодически приходят к нему с вопросами и затруднениями, он засучивает рукава и «показывает класс», как надо работать. Сотрудники его сердечно благодарят и продолжают такую практику залезания на шею.

Лечится относительно просто. Новоиспечённый руководитель должен внедрить культуру, при которой при обращении с вопросом, подчинённый должен представить свой вариант решения, возможно плохой, но свой. Хорошо работает задавать вопрос: «А сам-то как думаешь?», получив обращение без варианта решения.

Постепенно подчинённые учатся думать сами и количество таких обращений сокращается до минимума.

О рекламе

Общество потихоньку вырабатывает толерантность. В частности, мы стали намного спокойнее относиться к рекламе в интернете. Ютуб прошёл от отсутствия рекламы до нескольких непропускаемых роликов в начале и парочки в середине обычного ролика.

А я наблюдал за рынком рекламы в сервисах, изначально не ориентированными на рекламу. Я помню, какой вой вызвала в ЖЖ серия постов про «Утконос» у популярных блогеров, потому что это было впервые и это было дико. Увидев рекламный пост в ленте, ЖЖ-сты чаще всего писали «продался, отписка» и отписывались. Но потом появился Блогун и реклама, как пишут плохие копирайтеры, прочно вошла в нашу жизнь. Я никогда агрессивно не зарабатывал, но соблазн был велик. Начал ставить постовые ссылки. То есть, полезный пост, а внизу мелким шрифтом и картинкой реклама. Так можно было надербанить на платный аккаунт, а то и на оплату интернета.

Сейчас, на мой взгляд, самая современная контентная площадка — телеграм и там просто завалы рекламы. Ради интереса взял канал про айтишные книжки и посчитал. На 10 постов 4 рекламных. То есть, почти половина контента стала рекламой. И у канала 11 680 подписчиков, никто не отписывается. Ну, отписываются, но в рамках статистической погрешности.

Мы привыкаем ко всякому говну, привыкаем.

О плакучих детях

Когда я был совсем ребёнком, сталкивался при дворовых играх с такой особенностью некоторых детей. Стоило их чуть-чуть ущемить, как они начинали заходиться в плаче и орать: «Всё я маме\брату\сестре расскажу!!!1» Меня это всегда удивляло. Конфликт касается нас двоих, зачем привлекать к нему хайлевелов?

Так вот, эти дети выросли и стали менеджерами соседних подразделений, чуть что, тащащими свои ущемления к гендиректору, мешая ему работать и создавая ненужную возню, когда проблема легко решается личными переговорами.

О поиске работы

В популярных комедийных сериалах много упрощений, но на мой взгляд, одно из самых устойчивых — то, как главные герои находят работу.

Обычно человека просто приглашают на одно собеседование, он его проходит, потом пол-серии нервничает, потом его берут. Более лжива только скорость, с которой приезжает сантехник в порнофильмах.

С другой стороны, если показывать, как герой целый сезон шлёт отклики на американском хедхантере и ловит отказы, смотреть это было бы нудновато.

Об Оскарах Шиндлерах

Вообще, в удивительное время живём. Обычно руководитель может спасти подчинённому премию или рабочее место, а сейчас представилась возможность спасать жизни.

О неважности специализации в управлении проектами

Уважаемые, рекрутеры, продакты, директора проектных офисов, обращаюсь к вам с очень важным сообщением.

Для управления айти-проектами нужен менеджер айти-проектов. Менеджер, управлявший стройкой, не подойдёт, потому что не поймёт, что ему говорят программисты.

Для айти прожект менеджера НЕ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЯ предметная область айти проекта. Они все управляются плюс-минус одинаково, с минимальными различиями, которые выясняются у коллег за одну получасовую консультацию.

Айти прожект менеджер, который успешно довёл до релиза десять CRM-систем, прекрасно справится с разработкой интернет-магазина, маркетплейса, социальной сети, видеохостинга. Для реализации проекта в более специализированных предметных областях, например геймдев или криптопроект, повторюсь, нужна одна получасовая консультация коллег и один день чтения мануалов.

Для того, чтобы подстричь невысокого, коренастого, пятидесятилетнего старшего бренд-менеджера, не требуется человек с опытом стрижки невысоких, коренастых, пятидесятилетних старших бренд-менеджеров, требуется парикмахер или стилист, если есть особые требования.

Об извлечении картинок из гуглодоков

Есть люди, зачем-то присылающие картинки вставленными в вордовый документ. Ругать их бесполезно, надо просто открыть docx любым архиватором и вытащить картинки, как из обычного архива.

С гуглодоками такое проворачивают реже, но всё же может возникнуть необходимость вытащить одну или несколько картинок в полном разрешении. Жмите Файл→Скачать→Веб-страница (HTML, ZIP-архив).

О кумирах

Относительно последнего заявления Маска. Я всегда говорил и буду говорить, что если уж вам приспичило сотворить себе кумира, сотворяйте только из уже умерших людей, живой всенепременно отчебучит какую-нибудь херню.

Об интересности

Интересная и трудоосязаемая вещь — интересность. Непонятно, как добиться того, чтобы произведение было интересным.

Я слушаю перед сном аудиокниги. Некоторые книги слушаются внимательно, от начала до конца. На некоторых очень быстро начинаешь думать о своём и засыпаешь. От чтеца это не особо зависит, от автора тоже. «Талисман» Кинга и Страуба слушал внимательно. «Извлечение троих» Кинга слушал внимательно. «Бесплодные земли» дропнул, настолько неинтересно.

«Черновик» Лукьяненко слушал внимательно. «Чистовик» — уже даже не вспомню, о чём он был.

Или фильмы. Одни смотришь не отрываясь, во время других всё время хочется отложить ноутбук и поковыряться в телефоне, пока он идёт фоном. Дорогущий «Бегущий по лезвию» с Гослингом так и тянет отложить. Копеечный «Груз 200» смотрится, не отрываясь.

Может, когда-нибудь разберусь, в чём секрет и сам напишу интересное произведение.

Об интерактивных фильмах

Про фильмы. В универе я случайно познакомился с профессором философии из Брянска, который забрёл к нам по каким-то своим мутным делам. И он мне рассказал, что у себя в Брянске с инициативной группой товарищей снял и смонтировал некий «гиперфильм». Нечто среднее между фильмом и html-страницей. Ну или как дивиди-меню на стероидах. То есть, можно было смотреть фильм и в ключевых сценах нажимать на элементы управления, выбирая, в каком направлении будет развиваться сюжет. Ну и предложил мне тут в Калининграде открыть студию по созданию этих самых гиперфильмов.

Ничего хорошего из этого не вышло и как показала практика, распространения этот формат не получил, за одним исключением. «Брандашмыг» создателей «Чёрного зеркала» — это развитие этой самой идеи гиперфильмов. Не знаю, украли они идею у этого самого профессора или сами придумали, но факт остаётся фактом, я узнал об этой концепции в начале двухтысячных. Но в целом, идея не взлетела. Гиперфильмы делать долго и дорого, нужен специальный плеер. Сто причин, чтобы этим не заниматься. Такие дела.

 

Ранее я писал статью о регламентах, этим постом хотел бы её дополнить группой советов о том, как сделать должностные инструкции лучше. 

Бизнес-проблема

Не стесняйтесь в начале инструкции написать причину, по которой она возникла. Иными словами, бизнес-проблема, которую она решает. Например: «В детализациях для подрядчиков, в каждой задаче в обязательном порядке должен быть указан НМА, чтобы вести по ним учёт капитализации. Чтобы избежать ошибок, был внедрён механизм автоматического поиска задач, закрытых в данном месяце без указания НМА с выгрузкой списка таких задач в таблицу, чтобы менеджеры могли его просмотреть и руками указать НМА. Инструкция описывает, как это сделать». Пусть читающему будет понятно, зачем именно эта инструкция нужна. 

Указание должности

Достаточно очевидный пункт, но о нём почему-то забывают. Обязательно указывайте, для кого предназначена эта инструкция. Новички, отправленные знакомиться с инструкциями, будут благодарны за понимание, какие документы им читать, а на какие можно забить. 

Пишите простым языком

Когда я только начинал карьеру в должности системного аналитика, шеф постоянно твердил мне: «Твои концепты, планы, техзадания, инструкции должны быть написаны так, чтобы их мог прочесть и понять любой сотрудник компании, от гендиректора до уборщицы». Наверное, для техзаданий такое упрощение нужно не всегда, но инструкции и регламенты нужно стремиться описывать максимально простым языком, никаких бинормальных функций деструптивного лаплассиана. Если вводите специфический термин — напишите расшифровку.

Пишите, как делать правильно

Сфокусируйтесь на том, чтобы описать правильные шаги для достижения результата. Делай раз, делай два, делай три, получишь результат. Типичные ошибки описать можно, но лучше в конце инструкции, так это будет наиболее полезно. 

Доступность

Если для получения инструкции нужно запросить доступ, подключить виртуальный диск, прописать несколько правил в впн, ввести сложный пароль и проделать ещё пяток действий, никто не будет ими пользоваться. Инструкции должны быть под рукой, к ним должно быть легко получать доступ, они должны быстро открываться и легко читаться. Двадцать секунд для поиска и открытия любой из них, вот норматив. 

Краткость

Инструкция, размером в сто страниц, подавляет, никто не хочет читать такой документ. Напишите лучше десять инструкций по десять страниц, каждая из которых будет описывать решение одной проблемы.

Простота названий

Давайте файлам или страницам с инструкциями очень простые и понятные названия. Книги Ильяхова про пиши сокращай вам в помощь. Если инструкция описывает, как давать оптовым клиентам скидки, назовите её: «Скидки для оптовых клиентов». Не надо придумывать МБОУ ГБУ ЛСДУЗ ЙЯФЯЮ.

 

Несколько заметок из линкадина, чтобы не потерять.

Разрешайте программистам проёбываться

Важная мысль. Разрешайте программистам проёбываться.

Иногда для того, чтобы решить нетривиальную задачу, надо переключиться и какое-то время её не решать, ничего не гуглить и ни с кем её не обсуждать. На первый взгляд, звучит странно, но работает.

Со мной в студенчестве была ситуация. У меня не ладилось с дискретной математикой. Нужно было сдать ещё несколько расчётно-графических работ, чтобы быть допущенным к экзамену, а потом ещё и сдать этот самый экзамен, а у меня не получалось, время начало поджимать.

И тут один друг предложил отправиться в трёхдневную поездку в Польшу (в Калининграде это нормально) и я согласился. Быстренько сделал визу, собрал небольшой набор вещей на три дня, выкинул из головы дискретку, сел с группой в автобус и поехал. И в поездке не думал ни про числа компонент связности, ни про алгоритмы Дийкстры и Краскала, ни про комбинаторику, ни про гладкости, ни про что. Просто переключился и выдохнул.

Ночью воскресенья прибыл в Калининград, дошёл до своей общаги, лёг спать, выспался, а потом написал все недостающие РГР-ки, сдал экзамен на «хор» и навсегда усвоил, что иногда надо переключаться.

Я знаю, что мои программисты, аналитики и тестеры могут иногда вместо работы просидеть полдня на морском берегу или сходить с девушкой на киносеанс и никогда их в это не тыкаю и не наказываю, так как знаю, что благодаря переключению решить поставленную задачу будет намного проще.

Как казаться умным

Парадокс в том, что казаться умным нетрудно — нужно лишь говорить людям то, что они хотят слышать, но чтобы знать, что они хотят слышать, надо быть умным.

О важности «нет»

Каждый раз, когда я говорю «нет», чувствую себя немного мудаком. Видимо, это тянется из детства, из взаимоотношений с родителями. Если мама о чём-то просит, надо согласиться и сделать, иначе ты плохой ребёнок.

А в реальной практике менеджера проектов говорить «нет» приходится постоянно.

Аналитики проработали задачу, потратили десять-пятнадцать часов, но рынок изменился, она не нужна. Нет, мы не будем её реализовывать. Но как же жалко, люди работали, вот я мудак.

Пообщался с пятерыми подрядчиками для нетипичной доработки, выбрал одного, остальным надо сказать «нет». Блин, но люди же потратили на меня время, сделали оценку, а я такой мудак.

Провёл собеседование с кандидатом во фронтендеры, вроде, нормальный, но есть сомнения. Дал тестовое, он его неделю пилил и сделал ну прямо плохо. Рецензент говорит, человек совершенно не понимает современные тренды фронтенда, его надо полгода дообучать. Но как же жалко, мы потратили время на собеседование, он потратил время на тестовое, а надо сказать «нет», вот я мудак.

Вы не мудак, говорить «нет» нужно, иначе ничего у вас не выйдет. И контрагенты, которым приходится отказывать — не ваша мама, они не обидятся, а будут искать другие возможности.

Стой, раз, два

Специалисты Красного Креста в начале обучения спрашивают, какое должно быть первое действие при оказании первой помощи. И это действие — не проверка пульса и даже не дыхательных путей. Это действие называется «стой, раз, два». Буквально, остановиться и пять секунд подумать.

Это простое правило позволяет избежать ситуаций, когда вместо одного пострадавшего пострадавшего образуется два.

В бизнесе тоже есть «стой, раз, два». Так называемое правило трёх часов. Если у вас случилась чрезвычайная ситуация, перед тем, как орать, грозить виновным увольнением и махать шашкой, три часа подумать. Помогает избежать огромного количества негатива и ненужных увольнений. Даже если проблема не организационная, а упавший прод, нужно сначала остановить и подумать и только потом лезть его поднимать.

Для кого-то три часа — это много и он успевает успокоиться и принять взвешенное решение за сорок минут, но в целом концепция одна. Стой, раз, два.

Проектные и процессные люди

Среди не слишком квалифицированных руководителей бытует мнение, что люди бывают, ориентированные на результат и на процесс. Первые добиваются целей, вторые просиживают штаны. Это всё херня. 

Люди бывают проектные и, действительно, процессные. Проектные ориентированы на нестандартные задачи, в результате которых получается сколько-нибудь новый продукт. Проектного можно попросить открыть филиал в тайге или придумать десять синонимов к слову «мну», он сделает оценку, составит план, обоснует бюджет, состав команды и решит задачу. Процессные люди соблюдают инструкции, выполняя рутинные вещи. 

Я не утверждаю, что процессные люди — существа второго сорта, наоборот, в компании нужны люди, рутинно заказывающие в офис воду и ручки с блокнотами, организующие влажную уборку, считающие и начисляющие зарплату, развозящие иногородних по домам, ведущие кадровый документооборот. От этих людей зависит нормальное функционирование компании, без них никак невозможно. 

В большинстве случаев, если вы обратитесь к процессному человеку со стандартной, но несколько усложнённой задачей, всё будет нормально. Он закажет дополнительную бутылку воды, устранит засор в группе унитазов, правильно посчитает и начислит внеочередную премию, развезёт людей по домам на час позже\раньше, внесёт нестандартную запись в трудовую. 

Но святые шестерёнки, какая стена вас ждёт, если по какой-то причине вам понадобится получить от процессного человека манипуляцию, хотя бы чуть-чуть вылезающую за пределы его инструкции! Если он от природы отзывчивый, вы получите целую волну искреннего непонимания, но проблему, пусть и очень небыстро, решите. Но чаще всего, эту самую копеечную, но нестандартную проблему вам придётся решать с его руководителем или вообще, плюнуть и сделать всё самому.

Стратегическое планирование

В самом начале «Мастера и Маргариты» Воланд говорит, что для того, чтобы эффективно управлять человечеством, нужно иметь точный план на какой-нибудь серьёзный срок, лет хотя бы на тысячу. И это очень правильные слова. 

Предположим, вы выросли в руководители с самого низа и глубоко осознали, что большинство проблем должно решаться на нижних уровнях иерархии с кратным уменьшением количества и ростом важности решаемых проблем с каждым новым уровнем. Осознали, что подчинённые должны сами себе писать операционные планы на короткий срок, а вы их только рецензировать и править. 

И тут вы можете прийти к выводу, что дело сделано. Вверенный коллектив управляем, а ваша задача теперь — следить за тем, чтобы у всех была работа, устранять блокировки и ограничения. Нет, этого недостаточно. Ваша главная задача как руководителя — держать в голове стратегические цели подразделения или компании и транслировать подчинённым приоритеты для того, чтобы эти цели достигались. Только тогда от вашей деятельности будет ощутимая польза. 

Если вы хотите узнать, хороший это руководитель или плохой, спросите у него, какие стратегические цели вверенного подразделения и если он ответит, что они просто стараются качественно выполнять свои обязанности, это плохой руководитель.

Уменьшение количества багов

Возможна ли программа без багов? А возможен ли баг без программы? Хлопок одной ладонью, вход в заставу-без-ворот и другие коаны современной разработки. Баги есть всегда и есть хорошая практика, которая позволяет немного уменьшить их количество.

Практика заключается в том, что тимлид или прожект раз в месяц собирается с каждым разработчиком (лучше индивидуально) и проходится по всем багам, которые тестеры зарегали на его доработки. Выясняем причины каждого бага. Плохое ТЗ, невнимательность при разработке, функциональность сломана другой доработкой и отловлена регрессом и проч. Проговариваем, что делать, чтобы таких багов не возникало. Итоговые данные заносим в табличку.

Практика простая, но при её регулярном применении количество дефектов уменьшается.

Рассылка об увольняющихся

А вот ещё как бывает, особенно на удалёнке. Пишешь сотруднику из соседнего подразделения письмо, он не отвечает. Пишешь в мессенджере, не отвечает. Звонишь по служебному телефону, не отвечает. Психуешь, пишешь его начальнику, а начальник отвечает, что данный сотрудник уже неделю как уволился.

В крупных компаниях эйчар отдел, как правило, организует рассылку инфы о новых сотрудниках с фотографиями, должностями, заметками о хобби и интересах. А вот рассылку об уволившихся, как правило, не делают, чтобы не дизморалить коллектив, что приводит к ситуациям из первого абзаца.

Мне кажется, такую рассылку надо делать, информируя о том, что человек уходит, в день написания им заявления. Ну и писать, кому он передаёт дела.

О крикунах

А вот ещё как бывает. Вы начинаете внедрение некого нововведения, которое сильно поменяет ваши процессы и один из сотрудников начинает прям яро возражать. Не конструктивно, с предложениями, а эмоционально. Нет, это полная херня, мы так никогда не делали и делать не будем.

Инициируйте против этого сотрудника служебную проверку. 99,99 %, что найдёте ворох косяков, а может быть и распильно-откатную схему. В результате он либо будет уволен, либо успокоится и начнёт сотрудничать.

Сбрасывающийся параметр

Можно, конечно, сделать элемент интерфейса так, чтобы было удобно пользователю, но иногда это невыгодно бизнесу. Если сделать так, как удобно бизнесу, будет сильный негатив от пользователей.

Так родился один из самых мерзких дарк паттернов в дизайне — опция, которая через некоторое время сбрасывается в исходное состояние. Пример — переключатель умной ленты в линкадине. Можно отобразить «последние» новости, но она через пару дней опять возвращается в состояние «популярные», в котором месяцами наверху висят одни и те же пять постов.

Концепция играющего тренера не работает

Давным-давно, в одной софтверной компании у меня вышло глобальное непонимание с IT-директором. Он хотел, чтобы я, будучи руководителем продукта, самостоятельно собирал и писал требования хотя бы к части доработок и их потом «продюссировал».

Мне же казалось, что этим должен заниматься штат аналитиков, а мои дела всё же должны лежать в плоскости выстраиваний процессов, ведении переговоров с заказчиками и развитию отношений с ними, кадровой работе и решении периодически возникающих командных проблем и личных проблем сотрудников.

Я проработал в этой компании достаточно долго и сумел склонить чашу обязанностей в свою сторону, постепенно отойдя от исполнения работы рядового бизнес-аналитика в сторону более полезных для продукта вещей, но навсегда потеряв расположение руководителя, оставшегося при своём мнении, что руководитель продукта — в первую очередь эксперт по продукту, а бардак в процессах, как у других руководителей — это часть профессии.

Так вот, сегодня вычитал в одной бизнес-книге, что для того, чтобы стать руководителем системы, обязательно нужно перестать быть её частью. Схема «играющего тренера» не работает. Нельзя быть руководителем на 99 %, есть принципиальная разница между управленческим и исполнительным трудом и исполнять их эффективно одновременно невозможно.

О насыпании задач

Нужно быть осторожным с насыпанием задач линейным сотрудникам. Да, если вы топ или гендир, вполне можете наваливать замам с указанием приоритетов, это норм. А вот если вы линейный руководитель, на которого работают рядовые сотрудники, тут есть нюансы.

В идеале, конечно, выдавать подчинённым по одной задаче. Справился человек с задачей — он молодец, не справился — не молодец. Если выдать десять задач, он начнёт изобретать планирование и обязательно что-нибудь упустит. И тут вы можете совершить ошибку. Дело в том, что даже если сотрудник сделал девять из десяти задач, его нужно хвалить и выражать надежду, что в будущем он сможет в отведённые сроки решать все десять.

С мной однажды был случай. Работал я на одну софтверную компанию линейным бизнес-аналитиком и задачи прям сыпались. В частности, в один прекрасный день я показал концепт новой крупной доработки айос-приложения разработчикам и они мне дали большое количество правок, штук тридцать. Дело было во второй половине дня, до этого совещания была ещё куча активностей, в общем, я притомился и внёс в ТЗ, условно 28 правок, две штуки оставив на завтра.

На следующий день шеф сказал, что я не молодец и он штрафует меня на 500 рублей (дело было примерно в 2012 году и платили мне в районе 25000 руб и штраф был осязаем). Я сказал, что штраф несправедлив, он ответил, что не согласен и всё равно, штрафует. В итоге я отправил резюме в другую компанию и через неделю уволился, оставив работодателя без бизнес-аналитика, делавшего изрядную часть работы. Это, конечно, достаточно экстремальное решение, многие сотрудники такие штрафы спокойно терпели, но я всё равно, настоятельно рекомендую, если сотрудник сделал 8-9 задач из 10, всё равно, его хвалить, тогда мотивация у него будет на уровне.

О типах задач

Сначала нас 10-11 лет в школе, а потом 5-6 лет в институте учат решать разнообразные задачи, в которых нужно с исходными данными проводить разные манипуляции, а потом мы попадаем в реальный мир, в котором, оказывается, эти манипуляции делаются на компе одним движением, а главная задача состоит в том, чтобы корректно собрать исходные данные.

Иными словами, нет ничего ценного в том, чтобы уметь складывать 2 и 2, нужно уметь определить, что складывать нужно именно их.

 

Должность пиэма, хоть и не предполагает большой административной власти, содержит необходимость управлять командой. Меня часто на собеседованиях просили назвать пять стадий жизненного цикла команды. Кроме того, это популярный вопрос на различных сертификационных пиэмских экзаменах. Данная модель называется моделью Такмена в честь создателя, психолога Брюса Такмена, который вывел её аж в 1965 году. 

Изначально модель содержала forming, storming, norming, performing. Через 12 лет её дополнили (при участии Мэри Энн Дженсен) пятой стадией, adjourning. Первая стадия начинается с момента формирования команды, последняя заканчивается успешным завершением проекта и расформированием команды. На мой взгляд, мини-версию этой модели команда также проходит при назначении нового менеджера. 

Пиэму крайне важно эту модель знать, чтобы понимать, на какой стадии команда и как перейти к следующей стадии. Давайте разберём их все. 

Forming

Это такой катархей команды. Уже есть распоряжение руководства о создании команды, уже назначен менеджер, но люди ещё толком друг друга не знают и плохо понимают, что им нужно делать.

На этой стадии у команды нет чёткого понимания задачи, члены команды сомневаются, подходят ли они для выполнения этой задачи, обладают ли всеми необходимыми навыками. Длится стадия в течение 2-3 постановочных встреч, на которых менеджер должен дать базовые вводные и донести до каждого члена команды его роль. 

Также на постановочных встречах надо проговорить основные пункты регламента работы, структуру управления (если предполагается несколько начальников) и какая нужна отчётность. 

Storming

После того, как команда была сформирована и вы объяснили каждому его роль, команду начинает штормить. Выясняется, что не все поняли цели и свою роль, а кто-то понял неправильно. Возникает большое количество вопросов и недовольств. Члены команды на этой стадии часто конфликтуют, начинают вырисовываться один или несколько неформальных лидеров. Участники пытаются понять, как им лучше взаимодействовать, происходит борьба мнений и взглядов. 

Худшее, что может сделать пиэм на этой стадии — дистанцироваться. Его роль очень важна, он должен создать здоровую и благоприятную среду, в которой каждый может высказывать своё мнение и это мнение принимается во внимание всеми членами команды. Если возникают споры, которые не могут разрешиться, менеджер должен выступать в роли арбитра, брать на себя ответственность и принимать решения. 

Штормить может долго, но если члены команды и менеджер адекватные, этот процесс не занимает дольше месяца. 

Norming

После того, как все штормы заканчивается, начинается стадия норминга, на которой устанавливается доверие и взаимопонимание, осознание правил работы и коммуникаций. Члены команды привыкают к коллегам, находят точки соприкосновения, число конфликтов минимизируется. 

Роль пиэма на этой стадии менее значима, нежели на предыдущих. Нужно отслеживать, что все остаточные конфликты успешно разрешаются членами команды, всё движется в правильном направлении и проект делается. 

Performing

Это выход команды на «проектную» мощность, когда все сотрудники проявляют себя в полной мере, возникает синергия. На этой стадии конфликты если и возникают, легко разрешаются внутри команды без привлечения менеджера, не требуя особенного контроля. 

Пиэм на этой стадии может сосредоточиться на вопросах стратегии и развития команды и проекта. Задачи тщательного контроля уходят на второй план. 

Adjourning

На этой стадии проект завершается, проводится ретроспектива, подводятся итоги. Как правило, после этого проект передаётся на поддержку, а большая часть команды переходит на другие проекты, в которых команда проходит всё те же пять стадий. 

Задача пиэма — поблагодарить команду, провести какой-нибудь совместный поход в бар или хотя бы зум-вечеринку. Будет здорово, если вы напишете каждому члену команды личную ретроспективу с разбором его работы над проектом, сильных и слабых сторонах, отметите, в чём он вырос и стал лучше как специалист. 

—

Каждая проектная команда проходит эти пять стадий. Если все участники опытные и менеджер адекватный, переход к стадии перформинга происходит быстро, в течение двух-трёх месяцев. Но иногда стадия шторминга так и не преодолевается, команда так и не начинает перформить, проект проваливается, группа расформировывается. 

Менеджеру очень важно правильно определить, на какой стадии находится команда и создать все условия для перехода на следующий этап. Для этого вы всегда должны чётко понимать и доносить до каждого участника цели, сроки и правила. Нужно научить каждого члена команды уважать чужое мнение и самостоятельно разрешать конфликты. Нужно не бояться давать каждому обратную связь.

 

Мы с вами, коллеги по пиэмству, управляем сытыми, творческими и свободолюбивыми людьми, поэтому в нашей сфере часто неприменим «красный», директивный стиль управления. Ну, то есть, когда вы приходите к команде и говорите: «Делайте то-то и то-то, так-то и так-то и никаких шагов в сторону». Просто потому, что программисты часто намного лучше вас знают, как реализовать ту или иную фичу. Я много раз, отдавая вариант реализации на ревью разработчикам, удивлялся, насколько простые и эффективные решения они могут предложить и о которых я даже близко не подумал. Просто из-за особенностей программистского мышления, выработанного с годами практики. 

Поэтому я склонен в случае возникновения технической проблемы сначала собрать экспертов, обозначить им суть и важность проблемы и слушать, что они предложат сделать. И только если у них нет решения, включать директивный стиль и прямо приказывать, беря на себя ответственность. Вот этот стиль, когда вы не приказываете, а обозначаете проблемы, прекрасен. Вы демонстрируете доверие к команде, поощряете её рост и развитие. 

Но вопрошающий стиль эффективен, только когда команда внутренне спокойна. Когда разработка идёт в нормальном темпе, на рынке и в компании нет никаких потрясений, все уверены в завтрашнем дне. А вот когда начинается внутренняя паника, вопрошающий стиль теряет эффективность. Тогда надо начинать приказывать, жёстко контролировать и всячески махать шашкой и маузером, до тех пор, пока паника не прекратится и можно будет вернуться к прекрасному вопрошающему стилю. 

Хороший менеджер должен одинаково хорошо владеть как директивным, так и вопрошающим стилем и уметь их применять.

 

Предположим, вы устроились в новую компанию наёмным менеджером проектов или любым другим руководителем среднего звена. В принципе, добиваться уважения сотрудников необязательно, можно просто постоянно орать, стучать кулаком по столу, угрожать увольнениями и задачи будут худо-бедно делаться. После того, как состав команды полностью сменится, управлять будет легче. 

Однако можно применить эту группу приёмов и управлять будет намного веселей. 

Контроль поручений

Скорее всего, ваши первые поручения не будут исполняться. Подчинённые будут пытаться проверить вас на прочность, вдруг вы склонны забывать о контроле и ваши распоряжения можно просто игнорировать? Поэтому вначале нужно обязательно где-то фиксировать все задачи (ставить в джире задачу на каждый чих, конечно, не надо, но в какой-нибудь тудушке или хотя бы в блокноте фиксируйте, вот заметка про удобное обозначения статусов задач на бумаге), которые вы ставите сотрудникам и достаточно жёстко контролировать исполнение, напоминать и требовать. Со временем они поймут, что забивать вы не склонны и им проще сделать, чем не сделать. 

Цели и приоритеты

Руководителя большого масштаба называют вождём, потому что он ведёт за собой свой народ, не давая ему отклониться от целей и верхнеуровневых приоритетов. Будучи руководителем помельче, вам всё равно, не помешает знать, куда движется ваша компания (прочитайте мою заметку о стратегических целях), чего она хочет достичь, что для неё важно, а что нет. И эти цели нужно регулярно доносить до команды. 

Распределение обязанностей

Именно вы должны говорить подчинённым, что должен делать каждый из них. Если подчинённых много — что должен делать представитель каждой роли. Устроившись в новую компанию (прочитайте мою заметку о первых шагах менеджера проектов в новой компании), обязательно сделайте в вашей системе документации страницу или документ с актуальным перечнем сотрудников команды и инфой, кто чем должен заниматься. Не путайте это с должностной инструкцией, это уже более мелкая детализация, на этом этапе достаточно крупных мазков. 

Вам крайне желательно досконально разобраться, как работает каждый процесс, описать эти процессы и по возможности улучшить. Я считаю, что главный софт скилл менеджера проектов — умение упорядочивать и систематизировать хаос. Люди не любят работать в хаосе и если вы наведёте порядок, вас будут уважать. 

Внутренний пиар

Главная проблема восприятия руководящих позиций подчинёнными заключается в том, что они часто не понимают, чем вы занимаетесь. Я раза три за карьеру сталкивался с тем, что генеральный директор указывал мне на то, что сотрудники не понимают, что я делаю, пока не осознал, что нужен пиар. 

Пиар выглядит так. Обсуждая итоги работы за какой-то период (для этого хорошо подходят ретроспективные встречи, читайте о них в моей заметке о созвонах в Scrum), обязательно расскажите подчинённым, как вы улучшили их работу. «В прошлом месяце мы чётко распределили обязанностей и теперь люди с револьверами только стреляют, а люди с лопатами только копают, а не наоборот. Вы все ощутили, как прибавилось порядка в нашей работе». Нельзя забывать о таком пиаре. 

Критика

Вам нужно научиться корректно критиковать и периодически делать это. Главная ошибка, которую совершают начинающие руководители при критике — они ругают личность человека. Вы наверняка сталкивались с этим в школе, когда учительница называла Васю лентяем и утверждала, что ему светит армия или тюрьма. 

А надо ругать результат его работы. Или отсутствие результата. «Олег, ты же опытный сотрудник и прекрасный человек, но то, что ты сделал в рамках последних задач, никуда не годится, потому что…» Ну и помните мантру о том, что критиковать нужно лично, а хвалить публично. Хвалить тоже нужно и тоже за результаты.