Boni homines
«Орден, стройся!» — командует наш капитан,
Это он сделал так, что отряд обезьян
Стал пехотой.
Крыс & Доходяги Band — Гимн Алебарде.
Многие руководители сталкиваются с высокой текучкой удалённых команд. Частично это связано с тем, что люди не ощущают себя командой, сплочённым коллективом. Вроде как, есть какие-то коллеги, ты с ними созваниваешься, как-то взаимодействуешь, но кто они такие — ХЗ. Я бы не сказал, что сплочённость автоматически появляется в офисной команде, но там эта проблема чуть слабее, хотя бы из-за возможность сходить попить вместе кофе или покурить, которой нет на удалёнке.
Давайте разбираться, как сделать отряд обезьян пехотой на удалёнке:
Отличия работы в удалённой команде от офисной
Нет спонтанного обмена информацией
В офисном варианте работы можно случайно услышать в коридоре или курилке важную информацию, которая влияет на ваш проект. Ну и те самые знаменитые сплетни у кулера. Но с другой стороны, меньше и отвлекалочек.
Меньше неформального общения
— Видел вчера этот цирк с мячооом?
— Чо Венгер отморозил? Нафига рано ввёл Уолкотта?
— Они там в Арсенале легко откатать хотят.
— Ну ладно, пока.
Вот это неформальное общение неплохо людей сплачивает. В некоторых компаниях даже возникают клубы по интересам — бегунов, велосипедистов, любителей настолок. На удалёнке психологически сложнее писать полузнакомому человеку что-то не по работе. Но повторюсь, отвлекалочек тоже становится меньше.
Сложность формирования эмоциональных связей
Зачастую сотрудники, особенно программисты, становятся друг для друга образами с аватарками, а не живыми людьми. Видятся раз в день на дейлике, а всё остальное время пилят задачи, каждый на своей ветке, как наши предки обезьяны. Как следствие — с куда меньшей охотой просят друг друга о помощи и делятся проблемами, что не укрепляет команду.
Высокая значимость дисциплины сотрудников и навыков делегирования у менеджеров
На самом деле, не все люди обладают достаточным уровнем самодисциплины, чтобы постоянно, стабильно трудиться на удалёнке. Кто-то скатывается в ночные бдения, а потом спит до 12 часов, кто-то начинает перерабатывать и выгорает, кто-то напротив, считает, что может недельку почилить без взятия отпуска.
Пиэмам и тимлидам в этом варианте работы нужно очень чутко проводить отбор кандидатов в команду и уделять много внимания контролю и делегированию. Хотя, офисный вариант тоже не гарантирует дисциплину — как известно, если сотрудник перемещается по офису с документами или ноутом в руках, всё в порядке, он занят работой. Но на удалёнке эти навыки особенно важны.
Критичность понимания сотрудниками целей и миссии компании
Когда сотрудник не понимает, зачем работает компания, кроме заработка денег на кокаин и шлюх гендиру, у него тоже падает мотивация. Появляется то самое марксовское отчуждение, когда он, вроде, что-то делает, но особо не видит результата своей работы и не понимает её смысла. Надо доносить.
Невозможность постоять у белой доски
Вот этой вещи мне реально не хватает на удалёнке. Собрать несколько технических специалистов, подойти к белой доске с маркерами и хорошенько огрокать проблему, одновременно рисуя схемы. Так можно разгрызть даже сложную задачу, причём за короткое время. На удалёнке есть интерактивные инструменты, но они почему-то хуже работают.
Как преодолеть описанные сложности и сделать из удалёнщиков команду
Основная идея заключается в том, что нормальные человеческие отношения в дополнение к рабочим вполне реально выстроить на удалёнке. Насильно людей, конечно, не подружишь, но можно создать безопасную атмосферу доверия, которая будет помогать в работе.
Давайте разберёмся, что такое доверие и вовлечённость, это ключевые понятия.
Доверием называется ситуация, когда у каждого члена команды есть позитивное ожидание от взаимодействий с коллегами. Он доверяет коллегам, коллеги оправдывают его доверие и это взаимно. Кроме того, он должен нормально себя чувствовать в процессе выполнения задач и просто общения с этими самыми коллегами.
Я ранее писал о декриминализации ошибок и эскалаций. Доверие — это более высокоуровневая штука по отношению к ним. Это про пространство здоровой неопределённости, в котором каждый может выдвигать и проверять гипотезы, не боится ошибаться, говорить о проблемах, не боясь, что против него применят какие-то санкции.
— Ты в случае проблем, обращайся, я помогу.
— Ок, у меня проблемы.
— Понятно, ты уволен, лол.
Когда доверия нет, сотрудники будут замалчивать от вас проблемы, доводя их до кризисов и тормозя развитие команды.
Когда доверие есть, вы можете снизить контроль, а значит, пустить свои временные ресурсы на что-то более полезное. Стройте системы с доверием, это экономически оправдано.
Вовлечённостью называется ситуация, когда у сотрудников есть некое личное отношение к результатам своей работы и проекта. Она появляется, когда человек всерьёз увлечён тем, что делает, его заинтересованность выходит за рамки зарплаты, сотрудник стремится выполнять свою работу качественно не только ради зарплаты, но и потому, что считает её важной и полезной.
Вовлечённость преобразует решения, которые принимают сотрудники, помогая им выбирать осознанные, продуманные, доброжелательные и уважительные к коллегам и бизнесу. Формирует осознанную позицию, понимаете?
Вовлечённость и доверие умножают хард-скиллы команды, многократно усиляя её. И наоборот, если доверия и вовлечённости нет, эффективность команды будет снижена, несмотря на весь профессионализм.
Когда есть вовлечённость и доверие, люди ценят свой коллектив и его замена уже не превращается в простую смену рабочих чатов, это эмоционально затратный шаг. Но здесь очень важно не перегнуть — второй семьёй компания быть не должна и не может.
Давайте разбираться с инструментами, которые помогут сформировать доверие и вовлечённость.
Организационные инструменты
Описанные процессы и регламенты
На удалёнке часто нет возможности снять с кого-то образец поведения. Если в офисе можно подсмотреть, как коллеги выполняют свои функции, на удалёнке можно либо:
- Прочитать в регламенте.
- Спросить коллег.
- Остаться наедине со своим вопросом.
На удалёнке поэтому стандарты, инструкции и регламенты становятся очень важны, дока — основной инструмент адаптации и онбординга. Оптимально вообще, завести базу знаний.
Возможность влиять на свою систему целей.
Сотруднику очень важно понимать:
- За что именно он получает вознаграждение, в чём его основная ценность и задача, как этот доход можно увеличить.
- Какого поведения от него ожидают в разных ситуациях. «Как здесь принято».
- Если есть KPI, как конкретно их достигать, как влиять на их достижение.
Основная идея в том, что человек должен понимать связь между своими действиями и результатами, понимать, что от него ждут, какими инструментами ему пользоваться. Это напрямую влияет на вовлечённость и эффективность его работы.
Очень здорово, когда цели и показатели не только спускаются снизу, но и команда может участвовать в их формировании. Сессии по их формированию очень сильно повышают вовлечённость, особенно когда к их результатам руководство реально прислушивается.
У вас проблемы, если цели и показатели оторваны от реальности и их невозможно выполнить. Пример из реального мира — продавцу телефонов поставили план по продажам, а он работает в точке с очень низкой проходимостью, их никак не выполнить.
Корпоративная культура и ценности
Регламентов недостаточно. Нужны зафиксированные ценности компании, миссия, с объяснением, почему они именно такие, а не другие. Оффлайновым командам это не очень нужно, если миссия есть, она «витает в воздухе».
В распределённой компании, если ценности не зафиксированы, их нет. Сотрудники будут при работе руководствоваться личными представлениями и личной моралью.
Культура ест стратегию на завтрак
Питер Друкер
американский учёный
Коммуникативные инструменты
Одна из ошибок, которые совершают начинающие менеджеры удалённых команд — максимизировать общение. Больше созвонов богу созвонов! У нас непонятки? Давайте соберёмся и как следует проблему обсудим. Но увеличение количества коммуникаций не даёт результат автоматически, а часто ещё и бесит технарей-сычиков. Общение должно быть сосредоточено вокруг целей и задач, которые сотрудники понимают и разделяют, только тогда будет толк.
Давайте разберём основные коммуникационные инструменты, которые в этом вам помогут.
Бадди
Человеку нужен человек
Станислав Лем, «Солярис»
Вы должны обеспечить каждому новичку бадди с первого дня работы. Чтобы было, к кому обратиться необязательно по профессиональным вопросам, даже компетентному специалисту бывает нужно спросить, как тут отмечают ДР, попросить добавить в чат для мемов или к кому из руководства обращаться на «ты», а на ком семейные узы обрываются.
Бадди должен рассказывать о корпоративной культуре, помогать не теряться и не чувствовать себя шестиклассником, которого перевели в другую школу и он там ни черта не понимает.
Работа бадди должна дополнительно стимулироваться деньгами. Будет здорово, если бадди будет получать дополнительную премию в случае прохождения подопечным ИС.
Запуски команд
Когда формируется долговременная новая команда, провести кик-офф может быть недостаточно. Нужно организовать пространство, в котором члены команды познакомятся между собой.
С точки зрения коммуникаций это мероприятие поможет:
- Сделать так, чтобы новички вошли спокойнее и без нервов.
- Лучше узнать особенности и фишки друг друга.
- Обсудить общие правила построения работы и коммуникаций.
- Дать заряд на прозрачную коммуникацию.
Для того, чтобы всё прошло хорошо, необходимо:
- Объяснить команде, зачем она собралась и как она будет устроена.
- Обсудить, как она будет работать.
Ретроспективы
У меня ранее был большой разбор, как проводить ретроспективу. В целом, это мероприятие учит тому, что ошибаться нормально, так как на ней промахи и недоработки выносят на обсуждение и делают легитимными.
На ретро можно дать возможность поговорить о том, у кого какие сложности в работе, важно только сделать это структурированно, обязательно фиксировать договорённости и претворять их в жизнь. Вот, какие вопросы можно обсудить на ретро:
- Что получилось сделать за период?
- Что не получилось?
- Какие действия предлагаешь предпринять?
- Нужна ли помощь коллег или менеджера?
Общее настроение — на ошибках учатся, проблемы преодолеем, мы команда.
Best Practice и обучение
Помните старую игру Theme Hospital? Там врачи уровня консультанта могли читать другим врачам лекции по своей специализации. Очень хороший паттерн. Пусть ваши сотрудники время от времени проводят семинары по выученным на проектах уроках.
Программисты тоже могут натаскивать друг друга по разным технологиям. Важно делать это регулярно и не забивать на эту активность. Фиксировать компетенции разных сотрудников, у кого чему можно научиться.
С сотрудников можно собирать запросы, чему они хотели бы научиться. Это может быть:
- Погружение в свою предметную область от узкоспециализированных коллег. Например, есть редкие вещи, вроде регулярных выражений.
- Презентация решения проблемы на проекте
- Совместное решение сложного кейса, с которым столкнулась команда.
Митапы
Это сорт оф обучение, только в другом формате. Тоже обмен опытом, только кросскомандный. Митап может провести кто-то из высокоуровневых руководителей о проблемах, которые решала компания и с которыми справилась.
Идеи для митапов можно брать так же, как для бестпрактис — развить что-то, что интересует коллег и про которое они готовы послушать.
Встречи 1-2-1
Обязательно нужно общаться с коллегами лично. Важный момент — хвалим мы публично, ругаем тет-а-тет. И это возможность дать в том числе отрицательную ОС. Расспросить про личные обстоятельства, всё ли у сотрудника в порядке. Сотрудник тоже должен иметь возможность вам насыпать.
Важно:
- Проводить 1-2-1 не реже раза в квартал.
- Сделать структуру для такой встречи и придерживаться её. Возможно — заранее отправлять сотруднику список вопросов, чтобы не дёргался.
- Фиксировать итоги и договорённости.
Резюме
Если вы хотите создать устойчивую удалённую команду, вам стоит:
- Оценить рабочую среду и текущее состояние дел: есть ли у вас регламенты, зафиксированные корпоративные ценности, миссия-стратегия?
- Оценить и установить уровень вовлечённости и доверия в коллективе. Понятно, что это не анализ на сифилис, тут надо умозрительно. Поговорите с людьми.
В первую очередь надо наладить организационные инструменты — расписать стратегию, оформить регламенты и инструкции, это первоочередное на удалёнке.
Потом занимаемся коммуникационными инструментами. Начать можно с 1-2-1, если вы их ранее не проводили. Потом — различные групповые мероприятия.
Потихоньку формируйте среду доверия и вовлечённости, в которой сотрудники чувствуют свою ценность, понимают связь между своей работой и отдачей, если всё сделаете правильно, команда будет работать не менее устойчиво, чем при офисном варианте.
