Зачем нужен менеджер проекта со стороны заказчика

В сколько-нибудь серьёзном проекте, в том числе по разработке ПО, должен быть выделенный менеджер со стороны заказчика. Далее я буду называть его «клиентский менеджер» для краткости. Без него обычно бардак. В продуктовой разработке его заменяет продакт овнер, но мы сейчас про заказную.

Проблемы, связанные с отсутствием клиентского менеджера

Размытие ответственности

Среди сотрудников заказчика никто не держит в голове картину проекта целиком. Есть разные сотрудники разных отделов, с которыми вы взаимодействуете по вопросам их компетенций, но обсудить проект целиком не с кем. Вроде как, есть какой-то начальник, назначенный ответственным, но он руководит целым отделом и ему не особо есть время и дело до вашего проекта. Всё это выливается в организационный хаос и взаимные обвинения.

Отсутствие единой точки входа

И выхода. Вам часто приходится гадать, к кому из перечисленных в предыдущем пункте сотрудников с каким вопросом обращаться. А вам постоянно прилетают требования от разных чиновников из штата заказчика, без всякой приоритизации, без сроков и часто без контроля и надзора. Некоторые из этих требований неактуальные, некоторые дублирующиеся или взаимоисключающие. И снова получается хаос.

Срыв сроков согласований и принятия решений

Проект, вроде, как-то движется вашими стараниями, но всё время вылезает проблема — когда заказчику нужно принять какое-то решение, организационное ли, техническое, безопасническое, каждый раз проблема. Нет возможности просто скинуть документ с раскладом и через пару дней получить ответ, эта процедура всё время затягивается на неделю и дольше, так как вопрос на согласование уходит чуть ли не генеральному директору.

В мезозое была эпоха больших и длинных динозавров. Представьте себе такого гиганта 40 метров длиной. К его хвосту подбегает мелкий хищник размером с кошку и начинает откусывать мясо. По нервным волокнам динозавра бежит сигнал в голову: что-то не так. Но скорость сигнала всего 80 метров в секунду (это норма и для человека). Через полсекунды сигнал в мозгах. Еще полсекунды на выработку решения: посмотреть, что там. Многотонная шея с головой поворачиваются: ага! Меня едят! На это уходит еще полторы секунды. В хвост побежала команда: раздавить эту наглую писюшку в фарш. Еще полсекунды и хвост начинает движение. Итого три секунды. За это время можно отгрызть хороший кусок, отпрыгнуть в сторону и наблюдать за движениями хвоста неудачливого динозавра.

Вы думаете, что эти диплодоки ходили с отгрызанными хвостами? Отнюдь! У динозавров развился второй центр принятия решений. Это не мозг, а утолщение спинного мозга размером с грецкий орех. И находилось оно как раз под хвостом — у задницы. Теперь простые решения динозавр мог принимать раза в три быстрее и так просто его было не укусить. Да. Решения принимались жопой, но это вынужденный компромисс. Работая в крупной компании, не удивляйтесь, что многие вопросы решаются «через жопу». Решение головой может занять несколько лет.

anekdot.ru/id/1273906/

Нет приоритизации

Всё, что прилетает от сонма чиновников заказчика, важно и срочно. Из-за этого у команды сбивается фокус, она всё время переключается с задачи на задачу, не успевая делать то, что действительно важно. Самое мерзотное, что когда заканчивается срок проекта, выясняется, что половину сделанного нужно выбросить — оно не несёт ценности, а запрошено было только затем, чтобы данный чиновник мог показать руководству, что проявляет интерес к проекту. Без приоритетов плохо.

Нет контроля бюджета

Из-за того, что нет клиентского менеджера, контролировать бюджет со стороны заказчика некому. Из-за этого и предыдущих причин, бюджет расползается и каждый раз, когда приходит пора оплачивать очередной акт, происходит мини-скандал — откуда вылезли такие суммы? Или напротив, нужно сделать важную вещь, бюджет на которую не согласован, а согласовать его некому, поэтому подрядчик тормозит.

Проблемы с получением доступов, данных и материалов

Пиэму со стороны подрядчика приходится постоянно бегать и выбивать материалы и доступы, что происходит очень медленно, сроки едут, все нервничают.

Функции клиентского менеджера

На основании списка проблем, давайте сформулируем список вещей, которые должен регулярно делать клиентский менеджер, чтобы этих проблем избежать.

1. Определяет цели — держит в голове то, зачем вообще, делается проект и принимает решения только на основании этих самых целей.
2. Решает — имеет яйца, чтобы в большей части ситуаций принять решение самостоятельно. Он слушает коллег, но не выносит на голосование каждую мелочь.
3. Выставляет приоритеты — зная цели, понимает, какие задачи более критичны, какие менее, а без каких можно обойтись. Понимает, что бюджет ограничен.
4. Планирует — понимает, что подрядчик не волшебник, рожающий код ВНЕЗАПНО. Вместе с пиэмом подрядчика планирует этапы проекта в разумные сроки.
5. Контролирует работу — в основном, это относится к контролю работ заказчика. Чтобы подготовили площадки, выдали доступы, чтобы ничего не провисало. Это дополняет контролирующую работу пиэма подрядчика, который контролирует работы по проектированию и кодингу.
6. Контролирует документы и оплаты — следит, чтобы счета вовремя оплачивались, все необходимые внешние интеграции и сервисы, от которых разработка зависит, тоже были оплачены и работали. Чтобы документы не зависали у юристов или бухгалтерии.
7. Собирает и систематизирует данные — организует работу хранилища, в котором будут лежать различные материалы: референсы, записи важных совещаний и прочее.
8. Выстраивает связь между бизнесом и исполнителем — доносит цели и идеи проекта до подрядчика, чтобы тот не был тупым исполнителем, а понимал, что и зачем реализует. .
9. Фиксирует ожидания и условия приёмки — принимает живейшее участие в разработке приёмочных критериев, программы и методики испытаний, причём на этапе проектирования, а не перед сдачей.
10. Держит темп — вместе с пиэмом подрядчика поддерживает активность по проекту так, чтобы исполнители не тупили.
11. Уберегает от внутренних конфликтов — выполняет функцию зонтика, защищая пиэма подрядчика от внутренних разборок, донося до него только суть.

Почему клиентским менеджером не может быть CEO или собственник компании-заказчика

Если в роли заказчика небольшая компания, может показаться интересной идея взять в качестве клиентского менеджера СЕО этой компании. Это же здорово, у него право принятия конечных решений, он понимает верхнеуровневые цели бизнеса и ограничения. По идее, должен быстро всё разруливать, проект обречён на успех. На самом деле, это так себе идея.

• Платит из своего кармана или почти из него — из-за этого у него очень специфическое отношение к проекту, он рассматривает его как личную инвестицию, поэтому может принимать эмоциональные решения. Требовать не то, что нужно рынку, а то, что нравится именно ему. А гениальных визионеров, точно знающих, что нужно пользователям, о чём они ещё не подозревают, немного.
• Знает лучше всех — тоже психологическая штука. Считает, что раз он глава компании, то знает всё лучше всех и не слушает советы.
• Нет технической прослойки между источником требований и подрядчиком — с этим связано кидание голосовухами в чате вместо нормальной постановки задач. Нет человека, который бы переводил пожелания СЕО в что-то, похожее на бизнес-требования. Самому СЕО некогда таким заниматься.
• Не вовлечен в операционку — может плохо понимать, как работает его компания на низовых уровнях, из-за чего просирать разные внутренние шаги.
• Нет времени — СЕО обычно страшно занят, что приводит к проблеме «Срыв сроков согласований и принятия решений».

Почему клиентским менеджером не может быть случайный назначенный сотрудник

Не менее хреновая идея — поймать в коридоре наименее расторопного сотрудника и назначить клиентским менеджером. Как правило, такой сотрудник не имеет вообще, никаких нужных компетенций и может только транслировать мысли от вышестоящего руководства подрядчикам и обратно. От него больше вреда чем пользы, он только замедляет коммуникацию.

Ещё может быть вариант, что он умеет всё, что перечислено в разделе компетенций, но ему всё это вообще не упало, потому что есть основная работа и этот проект ему не особо интересен. То есть, по сути, клиентского менеджера нет.

Что делать если менеджера от клиента нет

Предположим, заказчик не пошёл на встречу и клиентского менеджера вам не выделил. Тогда эту функцию придётся исполнять вам, менеджеру проекта со стороны подрядчика. На это уйдёт дополнительное время и усилия.

Главное в этой работе — фиксация зон ответственности и управление ожиданиями. Нужно вести верхнеуровневую диаграмму Ганта, список задач команды, ожидания по срокам. Диаграмму надо шарить на всех участников проекта, поэтому лучше делать её прямо в таск-менеджере.

Включайте управление. Ниже 8 шагов, которые необходимо делать, если менеджера со стороны клиента нет.

1. Определить процесс согласования — из сонма чиновников заказчика определить, кто будет согласовывать разные проектные артефакты — дизайн, требования, планы. Это, пожалуй, главное.
2. Вести протоколы встреч и решений — обязательно по результатам каждой встречи высылать протокол на имейл. Если вам это тяжко, заведите ассистента или поручите эту задачу роботу, но игнорировать её нельзя.
3. Работать через этапы и короткие итерации — чем чаще показываем результат заказчику, тем лучше. Это современно, это аджайл. Даже если работаете по ватерфолу и это всё кровавая госуха.
4. Брать все в свои руки — не забывать пинговать сотрудников заказчика по разным вопросам. Не пытаться принимать бизнес-решения, это рискованно, но помогать с этими решениями вполне можно.
5. Вытягивать цели — проводить брифинг на каждом этапе: «Что мы хотим этим достичь?», «Кто будет использовать?», «Что важно, чем жертвуем?». Лучше спросить, чем промолчать, лишний вопрос может сэкономить кучу времени.
6. Подключить ключевых сотрудников напрямую — вытащить контакты специалистов, которые реально принимают решения и ответственны за сегменты работы, которые вам нужны. Требуются доступы — подружитесь с главным безопасником. Требуются площадки — говорите с девопсом.
7. Прописать этап сдачи и приёмки заранее — самостоятельно опишите критерии приёмки. Скооперируйтесь с QA и опишите приёмочные кейсы.
8. Фиксировать паузы и риски в письменном виде — очень важно фиксировать факты тупки клиента, когда он днями и неделями не отвечает на ваши запросы. Хотя бы имейлами.

Резюме

В общем, клиентский менеджер необходим, без него грустно. Если его нет, вам придётся его замещать, иначе останетесь крайним.