Fidei defensor
Хотелось бы обсудить, как максимально облегчить внедрение новых процессов в команде. Не имеет значения, каких именно — новая методология, новый ритуал, сопротивление всё равно, будет. С вами могут для вида соглашаться, но потом противодействовать. Давайте разберёмся, как это противодействие минимизировать.
Так, я вас знаю. Вы сейчас напишете в комментариях: «Он внедряет херню, а потом размышляет, как уменьшить сопротивление, вместо того, чтобы послушать людей и херню не внедрять». Так вот, в этой статье мы не обсуждаем необходимость внедрения инноваций. Я исхожу из того, что вы всё проанализировали, взвесили, пришли к выводу что таки нужно и важно. И надо разобраться, как это сделать.
Для затравки, спросим ясеня.
Грок о внедрении новшеств
Самое сложное во внедрении новых процессов в команде — это преодоление сопротивления изменениям, вызванного привычками, страхом неизвестности и недостатком доверия. Люди часто цепляются за старые методы, особенно если не видят личной выгоды. Нужно чётко объяснить ценность нововведений, вовлечь команду в их разработку, обеспечить обучение и поддержку, а также управлять конфликтами, чтобы минимизировать отторжение и добиться принятия.
В целом, да. Давайте разбираться с деталями.
Глубинные причины сопротивления
Люди вообще, не любят перемены. «Чтоб тебе жить в эпоху перемен». В текущих процессах могут быть недоработки, они могут быть неудобными, но они привычны. Внедрять новое страшно, вдруг оно окажется ещё хуже?
Соберите ОС
Хороший первый шаг — попросить у членов команды ОС по этим процессам. То есть, не ворваться с ноги с изменениями, а поговорить, повытаскивать боли. Когда решение принимается вместе, сопротивления всегда сильно меньше. Вы уже в партнёрской позиции. Хорошо работают 1-2-1, в личных разговорах люди рассказывают о всяких затыках куда легче, чем на ретро.
Дайте понимание, «зачем»
Нужно дать людям понимание, что ваш чейндж-менеджмент — совместная работа над улучшением рабочего быта этих людей. Есть смысл раскрыть вопросы:
- Что мы хотим улучшить?
- Почему старый способ не справляется?
- Что даст новый подход?
- Как мы поймём, что всё сработало?
Когда чейндж-менеджмент становится понятным и осмысленным, люди включаются охотнее. Также нужно дать понимание, что их мнение тоже учитывается и влияет (только в меру, главный всё-таки вы).
Используйте существующих авторитетов команды
Это особенно работает при управлении женским коллективом. Но и в мужских коллективах тоже. Если вы пришли «с улицы», определите, кто из сотрудников пользуется авторитетом и уважением коллег и убедите в нужности новшеств сначала этих сотрудников лично. Они станут вашими проводниками изменений.
Когда «свой» коллега будет объяснять остальным, что он попробовал новшество и это сделало его работу легче, это снизит сопротивление.
Действуйте поэтапно и прозрачно
Ешьте слона по кусочкам. Я ранее писал, что нельзя переделывать сразу все процессы. Найдите один, самый каверзный, вызывающий максимум боли, регламентируйте и наладьте его. Потом следующий и так далее, пока не настроите всю работу.
Каждый этап внедрения должен быть:
- Понятен (все знают, что происходит)
- Прозрачен (все знают, зачем)
- Проверяем (можно измерить результат)
По итогам этапов, снимайте ОС с сотрудников. Пусть озвучат, стало ли легче работать.
Презентуйте результаты
Очень здорово по итогам успешных этапов внедрения проводить презентации. Раскройте вопросы:
- Уменьшилось ли количество рабочих конфликтов?
- Улучшилась ли постановка задач?
- Стали ли меньше ошибаться?
- Пропали ли проблемы когда на разных этапах разработки всё меняется и никто не понимает, а что из этого подлинное и как на деле надо?
- Заработало ли понятное и предсказуемое планирование?
И делайте это регулярно.
Резюме
Не люблю слово «инновации», Медведев его испортил. Но в целом, реализовывать новое можно и нужно. Демонстрируйте слушанье, объясняйте, что и зачем планируете внедрять, вовлекайте, действуйте поэтапно, демонстрируйте и презентуйте результаты — команда должна всё это оценить и начать сотрудничать.
Пусть коллеги поймут, что вы не страшный чиновник, который воплощает спускаемые «сверху» бессмысленные директивы, а старший товарищ, повышающий комфорт их работы. Тогда инновации заработают.
