Владимир Бычко об управлении проектами

пиэм разъясняет, предостерегает, рекомендует

Тег: мотивация

Что делать, если сотрудник не справляется

Ты взвешен и найден лёгким.

Предположим, ваш сотрудник по какой-то причине на даёт ни однократного, ни повторяемого результата. Часть задач делает, но большинство на нём зависает. Или вообще, не перформит ничего.

Я читал историю американского senior джависта, который, благодаря высокому скиллу, проходил собеседования, устраивался сразу в десяток компаний и либо ничего не заливал в гит, либо заливал какую-нибудь ерунду для вида. Через месяц его увольняли, но сениорскую зарплату за этот месяц выплачивали, потому что никто не хочет исков. Ну и чувак таким образом зарабатывал отличные деньги.

В РФ в последнее время всё чаще оформляют по трудовой и такой финт затруднителен и представляет скорее экстремальный случай, но вы можете столкнуться с низкой производительностью и у вполне честного сотрудника, работающего только на вас.

Большинство руководителей такого сотрудника сразу же увольняет, но такой подход несёт в себе риск, что если не поправить процедуру найма, место этого сотрудника может занять другой, такой же не перформящий сотрудник. Давайте разбираться.

Вариантов всего два. Сотрудник данную задачу либо не может, либо не хочет сделать.

Сотрудник не может выполнить задачу

Может быть, задача нетипичная для проекта, может быть, при найме сотрудника проморгали или сознательно забили на отсутствие одной или нескольких компетенций.

Рекомендую в таких ситуациях привлечь лида и провести полноценный ассесмент данного сотрудника.

Если пробелы единичны, поднять его квалификацию, проведя одну или несколько консультаций с тем же лидом.

Если же пробелов много, аргументированно объясняем сотруднику, что он не соответствует занимаемой должности и компания с ним прощается. После этого анализируем и корректируем процедуру найма, чтобы такие люди больше в компанию не попадали.

Сотрудник не хочет решить задачу

Этот вариант несколько сложнее, потому что речь идёт о мотивации. Может быть, сотрудник считает, что такие задачи должны выполнять другие люди или его руководитель. Может быть, он не считает задачу важной для компании. Может быть, он считает её скучной.

Выясняем конкретную причину разговором один на один и принимаем решение. Объясняем, что эта задача на самом деле его обязанность (подтвердив свои слова должностной инструкцией), извиняемся и передаём задачу другому сотруднику. Объясняем, что задача на самом деле важна для компании и у её результата, на самом деле, множество потребителей, просто он об этом не знает. Со скукой работать сложнее, но тоже есть варианты. Может быть, дело в выгорании, может быть, сотрудник перерос свою должность и его пора повысить или перевести на проект посложнее.

О мягком руководстве и инструментах руководителя

Мягкий и жёсткий стили управления.

Многие новички в менеджменте задаются вопросом — как перестать быть мягким управленцем, научиться махать шашкой и заставлять всех этих лентяев работать. Может прозвучать парадоксально, но если вы от природы мягкий человек, для того, чтобы стать успешным руководителем, вам не нужно становиться жёстким.

Бытует мнение, что мягкий менеджмент не работает, но это исключительно от недостатка навыка.

Во-первых, изображая жёсткость, будучи мягким человеком, вы будете выглядеть неконгруэнтно и вас не будут воспринимать всерьёз. Сложное слово «конгруэнтность», даю расшифровку:

«Конгруэнтность — это соответствие, согласованность внутреннего содержания человека (его установок, взглядов, эмоций и чувств, состояний, переживаний) и его внешних проявлений — поведения, вербального выражения своих чувств и эмоций. Это состояние, в котором человек наиболее достоверен и аутентичен в качестве самого себя — в противоположность тому, чтобы проявлять психологические защиты, предъявлять некоторый фасад, прятаться за маской, играть какую-то роль»

Яна Падерина, клинический психолог, специалист НКО «Ассоциация «Мир общения».

А во-вторых, мягкий и нетребовательный — не синонимы, в этом великий инсайт этой заметки.

Весь секрет заключается в том, что вам нужно мягко, спокойно и системно применять основные инструменты руководителя, одновременно с этим формируя вокруг себя команду людей, которым будет комфортно работать именно с мягким руководителем.

Совершенно верно, есть люди, предпочитающие «сильную руку» и наоборот, есть люди, ценящие хорошее отношение и высокую степень свободы. И в айтишечке вторых большинство, особенно среди людей, которые выбрали эту профессию осознанно, а не в погоне за якобы лёгкими деньгами.

Что же это за инструменты, которые нужно применять?

Трансляция приоритетов

То, что приоритеты компании понятны вам, совершенно не означает, что они понятны (и даже известны) вашей команде. Пример не из айти. Ни одни олимпийские игры за последние лет двадцать не уложились в бюджет. Но все они состоялись вовремя. Потому что для олимпийских игр сроки более приоритетны, чем бюджет, и это не всем очевидно.

Спокойно, мягко и системно, а главное, периодически, доносите верхнеуровневые приоритеты компании до сотрудников и убеждайтесь, что они их понимают и разделяют.

Планирование

Пока сотрудников немного, формируете с каждым из них среднесрочный и краткосрочный план. Допустим, на спринт и на день. Важный момент. План пишет сотрудник, вы его только рецензируете. Придумывать сотруднику ничего не нужно, задачи он может взять из числа запланированных в спринт. Личный план на спринт должен быть средней детализации, не просто перечень задач, но и более мелкие действия. План на день должен быть более детальным. Все планы должны фиксироваться. Лучше, если это будет онлайн-инструмент.

Если вы будете спокойно и мягко настаивать на составлении планов, постепенно сотрудники научатся составлять эти планы и их дисциплина возрастёт.

Контроль

Контролировать исполнение планов нужно обязательно. Для контроля исполнения ежедневных планов достаточно дейликов. Для контроля спринтовых планов — процедуры обзора спринта. Постепенно будут выделяться сотрудники, неспособные работать в таком режиме и требующие микроменеджмента. С ними поступаем по батыревски — учим, лечим, мочим.

Если вы будете спокойно и мягко контролировать, сотрудники быстро поймут, что увильнуть от исполнения планов у них не получится и дисциплина возрастёт.

Обратная связь

За хорошее хвалим, за плохое ругаем. Делаем это с определённой периодичностью. Ругаем не человека, а то, что он сделал. Хвалим публично, ругаем лично. В привычной манере раскладываем результаты работы каждого сотрудника по полочкам и объясняем ему, что в его работе хорошего, что плохого. Можно даже не созваниваться, а завести на каждого сотрудника гуглотаблицу с двумя колонками: «Что сделал хорошего» и «Что сделал плохого», расшарить на них и заполнять по мере поступления. Этим навыком владеют, наверное, 5 % практикующих управленцев, остальные копят обиды, а когда чаша переполняется, увольняют. Не будьте такими.

Как добиться уважения сотрудников, если вы руководитель

Уважение  

Предположим, вы устроились в новую компанию наёмным менеджером проектов или любым другим руководителем среднего звена. В принципе, добиваться уважения сотрудников необязательно, можно просто постоянно орать, стучать кулаком по столу, угрожать увольнениями и задачи будут худо-бедно делаться. После того, как состав команды полностью сменится, управлять будет легче. 

Однако можно применить эту группу приёмов и управлять будет намного веселей. 

Контроль поручений

Скорее всего, ваши первые поручения не будут исполняться. Подчинённые будут пытаться проверить вас на прочность, вдруг вы склонны забывать о контроле и ваши распоряжения можно просто игнорировать? Поэтому вначале нужно обязательно где-то фиксировать все задачи (ставить в джире задачу на каждый чих, конечно, не надо, но в какой-нибудь тудушке или хотя бы в блокноте фиксируйте, вот заметка про удобное обозначения статусов задач на бумаге), которые вы ставите сотрудникам и достаточно жёстко контролировать исполнение, напоминать и требовать. Со временем они поймут, что забивать вы не склонны и им проще сделать, чем не сделать. 

Цели и приоритеты

Руководителя большого масштаба называют вождём, потому что он ведёт за собой свой народ, не давая ему отклониться от целей и верхнеуровневых приоритетов. Будучи руководителем помельче, вам всё равно, не помешает знать, куда движется ваша компания (прочитайте мою заметку о стратегических целях), чего она хочет достичь, что для неё важно, а что нет. И эти цели нужно регулярно доносить до команды. 

Распределение обязанностей

Именно вы должны говорить подчинённым, что должен делать каждый из них. Если подчинённых много — что должен делать представитель каждой роли. Устроившись в новую компанию (прочитайте мою заметку о первых шагах менеджера проектов в новой компании), обязательно сделайте в вашей системе документации страницу или документ с актуальным перечнем сотрудников команды и инфой, кто чем должен заниматься. Не путайте это с должностной инструкцией, это уже более мелкая детализация, на этом этапе достаточно крупных мазков. 

Вам крайне желательно досконально разобраться, как работает каждый процесс, описать эти процессы и по возможности улучшить. Я считаю, что главный софт скилл менеджера проектов — умение упорядочивать и систематизировать хаос. Люди не любят работать в хаосе и если вы наведёте порядок, вас будут уважать. 

Внутренний пиар

Главная проблема восприятия руководящих позиций подчинёнными заключается в том, что они часто не понимают, чем вы занимаетесь. Я раза три за карьеру сталкивался с тем, что генеральный директор указывал мне на то, что сотрудники не понимают, что я делаю, пока не осознал, что нужен пиар. 

Пиар выглядит так. Обсуждая итоги работы за какой-то период (для этого хорошо подходят ретроспективные встречи, читайте о них в моей заметке о созвонах в Scrum), обязательно расскажите подчинённым, как вы улучшили их работу. «В прошлом месяце мы чётко распределили обязанностей и теперь люди с револьверами только стреляют, а люди с лопатами только копают, а не наоборот. Вы все ощутили, как прибавилось порядка в нашей работе». Нельзя забывать о таком пиаре. 

Критика

Вам нужно научиться корректно критиковать и периодически делать это. Главная ошибка, которую совершают начинающие руководители при критике — они ругают личность человека. Вы наверняка сталкивались с этим в школе, когда учительница называла Васю лентяем и утверждала, что ему светит армия или тюрьма. 

А надо ругать результат его работы. Или отсутствие результата. «Олег, ты же опытный сотрудник и прекрасный человек, но то, что ты сделал в рамках последних задач, никуда не годится, потому что…» Ну и помните мантру о том, что критиковать нужно лично, а хвалить публично. Хвалить тоже нужно и тоже за результаты.

О работе на результат

Работа на результат  

Бизнес в современном мире мало напоминает спринтерский забег. Он больше похож на многолетний марафон, когда нужно не кратковременно выложиться и пробежать сто метров, а сохранить дыхание и пробежать сотню километров.

Никого не интересует бариста, который может при помощи сверхусилий приготовить 1000 чашек кофе и слечь на месяц на больничный, напротив, нужно стоять за прилавком каждый день и постоянно, повторяемо готовить разумное количество чашек за смену. Почему-то пример с кофе понятен, а в айти — нет.

На последней работе столкнулся с операционным директором, который благодарит команду за то, что её сотрудники недосыпают, плохо питаются и не видят семей, лишь бы сдать проект, работают на результат. Результаты у этой команды предсказуемо плохие — баги в основных сценариях продукта вылезают даже не на тестовой эксплуатации, а на демо заказчику, которое проводит сотрудник, который знает, куда можно жать, а куда не стоит.

Нет. С таким подходом теоретически можно добить проект, выловить баги и передать продукт на поддержку, только команда в результате выгорит и половина (в лучшем случае) сотрудников уволятся. Плавали, знаем.

По этой причине я стараюсь избегать компаний, чьи руководители употребляют выражение «работа на результат» или «ориентированность на результат». Им кажется, что люди, не разделяющие этот подход, предпочитают просиживать на работе время, но это тоже не так. Только ориентировавшись на грамотное выстраивание и оптимизацию процессов можно наладить работу выспавшегося, сытого и счастливого коллектива, который будет достигать результат на постоянной основе и этот результат будет повторяем.

Вот ещё цитата из книги «Чистый Agile» Роберта Мартина:

О контроле

Контроль бывает трёх видов — начальный, промежуточный и конечный. Некоторые руководители грешат тем, что делают только конечный контроль — то есть, ставят задачу и забывают о ней до дедлайна. Подводный камень в том, что может сложиться ситуация, когда исполнитель задачу сделал, но совершенно неправильно и времени на переделку не будет.

Грамотный руководитель контролирует задачу в трёх точках — в самом начале просит исполнителя пересказать, как он понял задачу и какой, по его мнению, должен быть результат. Потом он контролирует в промежуточной точке, чтобы отловить возможные отклонения. Ну и в конце, чтобы убедиться, что результат достигнут.

После того, как задача выполнена, нужно обязательно дать исполнителю обратную связь — либо похвалить за достигнутый результат, либо поругать за недостигнутый, но тут есть тонкий момент. Ругать следует не сотрудника (ты невнимательный/неграмотный/медленный), а его поступки, что было сделано правильно, а что — нет.

О том, как устроить свою работу так, чтобы было интересно

Очень интересный рассказ Людвига Быстроновского о том, как устроить работу так, чтобы было интересно.

Запомнилась мысль. Нужно попробовать мыслить иррационально, не логически. Например, повару вместо того, чтобы выпустить очередной сборник рецептов, написать книгу «300 способов испортить еду». Абсолютно нелогично и иррационально, и такую книгу будет хотеться взять с полки и купить. Как это — 300 способов испортить еду. Я знаю три — переморозить, пересолить и пережарить. Интересно, какие ещё 297.

Так вот, худшее, что может сделать повар после выпуска такой книги — выпустить книгу «300 способов испортить напитки».

О мотивации отдыхом

motivation

Один из фундаментальных законов Паркинсона гласит: «Работа занимает всё отведённое для неё время». Автор приводит в качестве примера свою бабушку и задачу по отправке рождественских открыток. Если выделить ей на это день, эта работа займёт день. Если неделю — то и неделю.

Сотрудники могут выполнять работу значительно быстрее и безошибочнее, чем сейчас, но зачастую они не видят в этом смысла.

Работники на окладе.

Тут возможны два варианта. Либо человек ленив и выполняет работу медленно, либо он хорош и работает в комфортном для себя темпе. Они вообще, мотивируются иначе — интересными задачами, комфортными условиями труда и проч. Тем не менее, торопиться некуда — рабочий день всё равно, имеет фиксированную продолжительность.

Работники с переменной частью:

Основной подводный камень в том, что очень мало людей готовы надрываться ради дополнительных 5-8 тыс. рублей к премии. Они просто выбирают комфортный темп и работают в нём.

Но есть и третья категория работников. Два представителя этой категории сегодня привезли и собрали для меня небольшой комод. Эти люди работают на себя и берут столько заказов, сколько считают нужным. Чем больше заказов выполнили, тем больше заработали. Но тут есть принципиальный момент. Предположим, с каждой доставки-сборки каждый из пары зарабатывает 1000 рублей чистой прибыли. Сделав за день три-четыре заказа, они могут отправиться домой с чистой совестью. Поэтому они замотивированы действовать максимально быстро и безошибочно — если комод будет собран плохо, я его не приму и придётся переделывать, а это потери времени. Хорошо работают, заразы. Не видел такого ни в магазине, ни в банке, ни в каком-либо офисе.

Но, это чистые «сдельщики», скажете вы. А как быть с постоянными работниками? А вот так:

Выясните, что важно для ваших менеджеров, и предложите им это взамен. В моей практике был случай: на авиационно-технической базе четыре бригады техников не успевали с ремонтными работами на самолетах. А было самое горячее время: лесные пожары, обработка полей химией и т. д.

Я проанализировал ситуацию и выяснил, что пик работ у большинства сотрудников совпадал с сезоном охоты, рыбалки, сбора грибов и ягод. И тогда предложил создать «дикую бригаду». Собрал добровольцев среди техников и объяснил: стандартный план по ремонту – пять самолетов в месяц, я увеличиваю план на 40 %, то есть ставлю в него семь самолетов, и если он выполняется, то до конца месяца техники на работу могут не выходить и посвятить оставшиеся дни охоте и рыбалке.

Бригада за 12 дней отремонтировала семь самолетов так, что специалисты не нашли ни одной технической неисправности или брака. Оставшиеся дни люди занимались своими делами.

То же можно применить к топ-менеджерам: за определенные показатели в работе предоставить им свободное время для общения с семьей или отдыха. Потребности у людей разные: кто-то коллекционер, кто-то путешественник; предложите каждому то, что важно лично для него.

Владимир Яковлев,
Председатель совета директоров и владелец компании «Абсолют», Архангельск

 
 
Такой вот малоизвестный, но ломовой приём. Ради 5-6 тыс. прибавки к премии далеко не каждый готов работать максимально быстро и безошибочно, а вот за возможность сделать как можно быстрее ограниченный объём работ и отправиться домой, можно и постараться.

Искренне жаль, что руководители очень часто игнорируют этот инструмент, мотивируя только деньгами. Конечно, для многих профессий подход «качественно сделал все дела — можешь идти» нельзя применить, но даже эту категорию сотрудников можно поощрять дополнительными оплачиваемыми днями отпуска.

О методах мотивации

I can do it

Базовая мотивация — штука простая. Платите на 15 % выше, чем в среднем по рынку, ставьте понятные, интересные задачи и люди к вам потянутся. Но есть множество других способов поднять лояльность сотрудников.
 
 
 

Похвала.

Похвала

Сотрудники выполняют работу не за спасибо, это понятно, но всё равно, очень часто произношу фразу: «Отлично, спасибо» (если действительно, есть, за что благодарить). А один из коллег-руководителей говорит: «Спасибо, супер». Это ничего не стоит, но поднимает человеку настроение.
 
 
 

Обращение по имени.

Обращение по имени

Ещё Карнеги писал, что самый приятный звук для любого человека — это звучание его имени. Не так уж трудно запомнить, как зовут всех сотрудников, с которыми постоянно приходится иметь дело. Я всегда начинаю разговор по скайпу с фразы: «Алексей/Сергей/Валера/Женя, приветствую», это тоже нетрудно. Если сотрудников слишком много, действуйте как Герман Клименко, гендиректор LiveInternet — фиксируйте в ежедневнике. Или Evernote Hello, если любите модный софт.
 
 
 

Подарки.

Подарки

Можно небольшие, но приятные. Например, в одной компании, есть традиция раз в год вручать сотрудникам, отработавшим больше девяти месяцев элегантные брелки для ключей с символикой компании. Я давно там не работаю, но брелок ношу до сих пор, он довольно милый и вызывает приятные воспоминания. В другой компании дарили маленькие жёлтые значки (они хорошо сочетались с деловыми костюмами), а женщинам — ещё и шейные платки с символикой. Правда, при увольнении их нужно было возвращать.
 
 
 

Прозрачные условия карьерного роста.

 

Карьерный рост

С удивлением обнаружил, что многие коллеги тепло отзываются о… Макдоналдсе. Причём, не о продукции, а о системе карьерного роста. Нельзя прийти в Макдоналдс с улицы и сразу стать менеджером или директором. Нужно пройти по немаленькой, но очень чётко расписанной карьерной лестнице. Отмыть несколько километров кафеля, постоять на картошке, на малом мясе, на большом мясе, за кассой, вырасти до старшего смены. Причём, точно известно, при каких условиях можно добиться повышения и что для этого нужно делать. Правда, у этой системы есть и обратная сторона — за отклонение от стандартов в этой компании без всяких церемоний могут уволить сотрудника даже с десятилетним стажем. Даже директор ресторана, чьё заведение получит слишком низкий балл по результатам проверок тайными покупателями, будет выкинут на мороз.

В некоторых компаниях актуален вертикальный рост. В других большая управленческая иерархия не нужна, там актуален рост горизонтальный. Но есть общее правило — сотрудник должен очень чётко понимать, что ему нужно сделать, чтобы заслужить повышение. Идеальная ситуация — когда в компании можно лично вырасти с рядовой должности до топ-менеджера, такие управленцы часто весьма эффективны и лояльны компании.
 
 
 

Критерии оценки.

Критерии оценки

Сотрудник должен очень чётко знать, какая деятельность является для него основной и по каким признакам можно понять, насколько хорошо он справляется с задачами. Профессионал задаёт на собеседовании вопрос: «Каких результатов вы от меня ждёте и как конкретно вы и я сможем понять, что эти результаты достигнуты?»
 
 
 

Возможность высказаться и быть услышанным.

Возможность высказаться

Очень, очень, очень правильно привлекать сотрудников для решения важных вопросов. Безусловно, решение принимает и несёт за него ответственность директор, но сотрудников нужно привлекать, опрашивать и слушать. Причина проста — руководитель априори не владеет полной картиной происходящего. Вторая причина — сотрудникам очень приятно чувствовать причастность.

В вопросах мотивации, консультироваться нужно обязательно. Например, соучредитель сети «Тонус-клуб» Ирина Чирва предлагает работникам определить 3 показателя, по которым будет оцениваться их работа. Ответы помогают сформировать систему оценки по KPI.
 
 
 

Личный контакт с руководителем компании.

 

Контакт с руководителем

Весьма полезно иногда, подобно Джобсу совершить длительную пешую прогулку и неформально побеседовать с кем-нибудь из сотрудников, можно услышать много интересного. Главное — предупредить об этом сотрудника заранее.
 
 
 

Бесплатный обед в офисе.

 

Бесплатный обед

Не так уж затратно пару раз в месяц заказывать для всех сотрудников отдела пиццу или суши (чаще всего так делают в IT-компаниях). Особенно приятно дать сотрудникам возможность выбрать, какие именно пиццы/суши заказать. Например, я не переношу любые стручковые перцы — красные, жёлтые, зелёные, меня воротит даже от запаха (молотый перец люблю) и если в заказе будут только пиццы с красным перцем, меня это очень огорчит.
 
 
 

Доска почёта.

 

Доска почёта

Присутствовать на доске почёта в качестве работника месяца приятно даже тем, кто говорит, что абсолютно не тщеславен.

В одной из компаний, в которых мне доводилось работать, применялась ещё более интересная практика. По завершении любой значимой работы, на доску вывешивался оформленный дизайнером лист с благодарностью руководителю, аналитику, разработчику и тестировщику доработки. Это чрезвычайно приятно. Я обожал подходить к этой доске в обед и убеждаться, что участвовал во всех значимых проектах и мне за это благодарны. Главное — ничего не перепутать в этих листах. Сотрудник, которого таким образом похвалили за работу, которую он не делал, отнесётся равнодушно, а вот если не упомянуть причастного, он огорчится на пустом месте. И вообще, вопросы мотивации не терпят халатного отношения.
 
 
 

Возможность работать удалённо.

Работа из дома

Даже не буду описывать, почему это здорово.
 
 
 

Скидки на продукцию компании.

Скидка на продукцию компании

Например, стандартная практика IT-компаний — давать сотруднику возможность покупать компьютерную технику через собственный техотдел по партнёрским ценам, а в качестве поощрения — оплатить сотруднику часть или даже половину покупки.
 
 
 

Мотивационный дашборд.

Мотивационный дашборд

Повесить на видном месте большой монитор с текущими показателями, меняющимися в реальном времени. Если нет денег на монитор — маркерную доску. Особенно эффективно для продавцов.

Даёт эффект уже спустя неделю использования. Раньше худшие продавцы понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными. Сейчас же начинается увлекательная игра, соревнование, ведь никто не желает оставаться последним. При этом дух соревнований всё равно не мешает продавцам друг друга поддерживать. Им видно, сколько остается до выполнения плана продаж, начиная подгонять и остальных сотрудников — срабатывает командный дух.

Для разработчиков это может быть диаграмма сгорания во время периода кодинга и информация о количестве активных/исправленных/закрытых дефектов в период стабилизации.
 
 
 

Оплата обучения.

Оплата обучения

Тут всё просто. В качестве поощрения предлагать сотруднику выбрать курсы повышения квалификации и оплатить их. Нужно быть полным мудаком, чтобы думать, что после этого сотрудник станет более квалифицированным и уволится из компании.
 
 
 

Копилка клёвых идей.

Копилка клёвых идей

Если сотрудники обращаются с интересными предложениями, эти предложения обязательно нужно фиксировать. Правда, если их не внедрять (или хотя бы не объяснять, почему та или иная идея не будет внедрена), они перестанут это делать.

Об управлении женским коллективом

Женский коллектив

Управление женским коллективом имеет свои особенности. Женщины работают не хуже мужчин (а некоторые занятия даются им значительно лучше), но они зачастую слишком эмоциональны. Замечание по рабочему вопросу может вывести сотрудницу из равновесия на продолжительный период. Они никогда не забывают мелких обид, зачастую формируют коалиции, бойкотируют неугодных, могут не выполнить указание руководителя, не объясняя причин. Кроме того, очень часто семья для сотрудницы приоритетнее работы. Не учитывать этот факт — потерять лояльность, а в перспективе получить ненужную текучку кадров.
 
Есть несколько правил, соблюдение которых позволяет держать женский коллектив в стабильном состоянии.
 

Не реагировать на жалобы сразу.

Если сотрудница пришла во взвинченном состоянии и жалуется на кого-либо, следует её выслушать, задать уточняющие вопросы, сделать записи и… ничего не делать. В большей части случаев, когда утихнут эмоции, уйдёт и проблема. В меньшей (когда проблема не выдумана), сотрудница сама предложит вариант решения.
 

Стандартизировать процессы.

Мужской коллектив зачастую предпочитает «атмосферу стартапа», для женского нужны чёткие стандарты, а также тщательный контроль за их соблюдением, это даёт чувство определённости и защищённости.
 

Убеждать по одной.

Для того, чтобы эффективно запустить в женском коллективе использование нового процесса или технологии, нужно по очереди лично убедить в этом двух сотрудниц, в этом случае сопротивление будет значительно ниже. Ни в коем случае нельзя обрабатывать групповые жалобы, споря со всем коллективом, только по одной.
 

Осознавать, что личные проблемы для сотрудницы важнее рабочих.

Если сотрудница просит уйти пораньше, чтобы забрать ребёнка из детского сада или внеочередной отпуск, чтобы познакомить жениха с родителями, живущими в другой области, нужно идти навстречу. Не пойдёте — потеряете специалиста. Отнесётесь по-человечески — получите лояльность.
 
 
Если вы всё делаете правильно, сотрудницы будут проявлять инициативу, а внедрение новшеств и корректировок процессов будет проходить гладко и до конца.

Об отсутствиях

I need to escape

Сотрудники часто уходят на больничный, просят свалить пораньше или берут отгулы. С одной стороны, не хочется конфликтовать, с другой — это потери. Избавиться от этого невозможно, люди не роботы, но можно минимизировать потери.
 

Больничные.

Заболевшие сотрудники заражают коллег. Совершенно необходимо отправлять заболевших сотрудников домой. Если человек может работать, пусть работает удалённо,, если не может — пусть отлежится два-три дня. Не надо в этом случае требовать больничный. Зачастую для того, чтобы отлежаться при простой простуде, достаточно двух-трёх дней. Если заставить брать больничный, сотрудник пойдёт в больницу, с большой вероятностью что-нибудь там подхватит и выйдет из строя на несколько недель.

Почему бы не купить витамины? Они не так дорого стоят. Купить и поставить баночки в кабинетах. Ещё можно устроить добровольную вакцинацию, это тоже не очень дорого (по сравнению с потерями от постоянного отсутствия сотрудников). Да, на это деньги нужны, но прививки работают.
 

Отгулы.

Предположим, сотруднику нужно отсутствовать весь рабочий день. Нормальная практика — предоставить отпуск за свой счёт, либо взять день в счёт основного оплачиваемого отпуска, но можно поступить лучше.

Можно разрешить сотруднику отработать отгул в субботу. Доводы против — не во всех случаях это целесообразно. Например, менеджер по продажам канцелярки вряд ли что-нибудь продаст в субботу, когда большинство офисов закрыты. Но, к примеру, разработчик вполне может что-нибудь порефакторить в спокойной обстановке и проч.
 

Отлучки в рабочее время.

Допустим, сотруднику нужно съездить куда-нибудь во время рабочего дня. Почему бы не разрешить ему воспользоваться служебным автомобилем?
 
 
Если проявлять заботу о сотрудниках, им будет значительно меньше хотеться халтурить и стремиться свалить подальше из офиса при первой возможности.