Всё, что менеджеру проектов нужно знать о ретроспективе

Зачем нужны ретроспективы, как их организовать и провести? Давайте разбираться.

Для того, чтобы корректно развивать продукт в течение длительного времени или работать над сколько-нибудь продолжительным проектом, обязательно нужно анализировать, как идут работы, какие настроения в команде, вносить изменения в процессы.

Вообще, эта практика пришла из скрама. Данный фреймворк предполагает ретро после каждого спринта, это максимально соответствует идеологии скрама — короткие циклы и максимально быстрая обратная связь.

Давайте, вообще, освежим в памяти артефакты и особенности скрама и вспомним, где в его схеме находится ретроспектива:

Есть несколько видов ретроспектив:

• классическая, по ходу дел;
• по конкретной проблеме;
• итоговая по проекту.

Очень важно понимать, что ретроспектива — не место для порок и экзекуций. Эти манипуляции лучше вообще, делать непублично. На ретро мы благодарим друг друга за хорошее, выносим на обсуждение проблемы, находим решения.

Крайне важно создать на ретро правильную атмосферу здорового созидания. За это ответственен пиэм. Если у вас настроение поганое и неконструктивное, ретро лучше перенести, ничего хорошего в этот день не получится.

В целом, хорошо, если на ретро всплывёт внутренний конфликт, зреющий в команде и получится его успешно разрулить. Результатом ретроспективы всегда должен стать зафиксированный список улучшений и корректировок.

Важно донести до каждого участника ретроспективы до собрания, что: 

• Мы обсуждаем, как работали, чтобы понять, какие улучшения можем внести; 
• Мы приходим на это собрание, понимая, что каждый прилагал все старания, используя имеющиеся знания и инструменты; 
• Это собрание — безопасное место. То, чем вы поделитесь, не будет использовано против кого бы то ни было; 
• Мы собрались, чтобы анализировать, а не обвинять.

Проведение ретроспективы

Ключевых вопросов четыре:

1. Что сотрудникам понравилось в работе за анализируемый период;
2. Что им не понравилось;
3. Чему они научились;
4. Что нужно изменить в процессах. 

На самом собрании действуем так:

1. Проводим процедуру открытия. Приветствуем команду, задаём настроение. Тут можно провести какую-нибудь весёлую мини-игру, но это всё из арсенала менеджеров-экстравертов.
2. Проверяем статус по списку изменений с прошлого ретро. Очень важно, чтобы люди понимали пользу ретроспектив, что внесённые им предложения, которые были приняты к исполнению, действительно, исполнялись. Также важно вычёркивать задачи, потерявшие актуальность.
3. Даём возможность каждому участнику высказаться. Четыре ключевые вопросы написаны выше. Фиксируем всё полезное, что сказал сотрудник.
4. Вырабатываем план действий. Совмещается с предыдущим пунктом. Сотрудник высказал недоработку, мы придумываем, как будем с ней работать. Или вообще, будем игнорить.
5. Фиксируем итоги ретро. Хороший вариант — разослать всем участникам письмо с перечнем задач по итогам ретро.
6. Через день проверяем, что по всем обозначенным задачам стоят задачи в трекере. Ну, чтобы не забыть ни о чём.

Советы, которые помогут сделать ретро эффективным

Максимально ответственно готовимся к ретроспективе

Без подготовки ретро может превратиться в спонтанное неструктурированное совещание, от которого не будет пользы.

Собрать метрики. Лучший показатель эффективности работы команд — заранее настроенные и постоянно контролируемые метрики.

• План-факт. Во сколько оценили задачи на итерацию, сколько они на самом деле, заняли.
• Диаграмма сгорания задач (или накопительная диаграмма потока, если у вас канбан). Даёт понимание, с какой скоростью мы двигались во время итерации, были ли проседания. Если были — повод обсудить на ретро.
• Время цикла. Как долго задачи находились в каждой колонке доски задач.

Проводим ретро регулярно

Я выше писал, что по скраму нужно проводить ретро после каждого спринта. Если у вас не скрам, то можно с командой определить комфортную периодичность, но лучше не реже раз в месяц. Также важно не частить, чтобы было, о чём говорить.

Ретроспектива отнимает много сил, поэтому её лучше проводить в конце недели и в конце дня.

Сохраняем доверительную атмосферу

Частенько пишу о декриминализации ошибок и эскалаций, что обсираться нормально, это современно, это аджайл. Сотрудники не должны бояться сообщить о том, что ошиблись, но потом ошибку исправили и приняли меры, чтобы ошибка не повторялась.

Пост из Линка про ошибки (если блок не отображается, включите впн или прокси):

И ещё важный момент. Если сотрудник сообщит о том, что у него проблема с соседними начальниками или общепринятым в компании процессом, это очень тонкая тема. Пойдёте разбираться, упомянув этого сотрудника в качестве своего источника — подорвёте доверие, вам больше никто ничего не доверит. В общем, имейте в виду, что обмен мнениями на ретро должен быть безопасным.

Кроме того, нужно пресекать переход на личности. Если это невозможно, руководствуемся базовым правилом — обсуждаем не человека, а то, что он сделал или не сделал.

Следим за вовлечённостью участников

Следует вовлекать в обсуждение на ретро всех членов команды. И дать каждому слово при обсуждении вопросов, недостаточно. Если есть несколько человек, которые отмалчиваются, имеет смысл разобраться, почему.

Может быть, эти люди просто не видят смысла в ретро, потому что решения, принятые на ретро, не воплощаются в жизнь. Плохой опыт ретро с предыдущим руководителем. Нужно рассказать и показать, что это не так.

Может быть, просто стесняются или боятся. Поработать над атмосферой доверия. Она тоже вырабатывается не сразу.

Параллельно пилят задачи. Эта проблема тоже решаема. Может быть, вы забыли завести в таск-трекере задачу на ретро, на которую можно трекаться? Нужно прояснить, что ретро — очень важная рабочая активность, участие в ней всех членов команды должно быть полноценным.

В целом, это всё, что руководителю проектов нужно знать о ретроспективе. Готовимся к ретро, проводим это мероприятие регулярно, создаём атмосферу доверия, следим за вовлечённостью, фиксируем результаты, не забываем претворять их в жизнь.