One-to-one, 1-to-1, 1-2-1, 1:1 встреча

1-2-1 встречи сотрудника с руководителем совершенно необходимы. Инструмент это контроля или мотивации — вопрос дискуссионный. Но крайне важно, хотя бы раз в пару месяцев встречаться с сотрудником и обсуждать не задачи, а его общее состояние и замотивированность, вопросы роста, разные проблемы, получать и давать обратную связь.

Важная, практически узловая мысль. Вы не сможете отслеживать все аспекты и настроения при помощи метрик, они демонстрируют не всю. Вот тут на помощь и приходят 1-2-1, когда вам пять человек приватно говорят одно и то же, это сигнал.

В целом, единого «правильного» шаблона 1-2-1 не существует, надо подстраиваться под особенности компании и сотрудников, но если вы собираетесь провести встречу впервые, эта статья может быть полезна.

Подготовка

Я всё же убеждён, что основная цель 1-2-1 не контроль, а мотивация. На это и будем делать упор.

Со стороны руководителя необходимо:

• Если предыдущие встречи всё же были (например, с вашим предшественником), просмотреть предыдущие заметки по этому сотруднику.
• Обновить информацию о непроектных задачах сотрудника. Может быть, договаривались, что он прочтёт какую-то книгу или пройдёт курс?
• Подготовить вопросы: о задачах, самочувствии, развитии.
• Выбрать одну тему для глубокой проработки (например, рост, боль, обратная связь).

Вы не проводите 1-2-1 ВНЕЗАПНО, вы назначаете её заранее, чтобы сотрудник мог подготовиться, а именно:

• Обновить статус по непроектным задачам.
• Продумать вопросы/темы (например, «что мешает в работе», «чему хочу научиться», «что хочу изменить»).
• Продумать ещё какую-то обратную связь для руководителя.

Структура встречи

На последней работе у меня были встречи с ресурсным менеджером раз в две недели. В других компаниях раз в месяц. На мой взгляд, это слишком часто. Лучше раз в 2 месяца, но обстоятельно, минут на 45. Иначе эти встречи будут таки превращаться в отчётность по задачам, а этого хотелось бы избежать, для отчётности есть другие встречи.

Встречи лучше проводить с камерами.

Как дела? (5 минут)

Устанавливаем контакт, выявляем общее состояние. Можно задать следующие вопросы:

• Как ты себя чувствуешь?
• Есть ли что-то, что тебя волнует?
• Что было лучшим/худшим на этой неделе?

Если знаете о сотруднике что-то личное, можно это задействовать. Например, если человек несколько дней назад говорил, что нужно отлучиться к стоматологу, можно спросить, удачно ли прошёл визит.

Что происходит? (10–15 мин)

Чтобы разговорить собеседника, можно пообщаться о том, как у него дела на проекте. Только не превращайте этот блок в статус-митинг. Просто верхнеуровнево, хорошо ли идут дела, какие самые серьёзные проблемы. Помните, что на 1-2-1 фокус не на проекте, а на сотруднике, это важно.

• Какие у тебя сейчас приоритеты? На чём сфокусирован?
• Что движется хорошо, а что стопорится?
• Чем я могу помочь в рамках проекта? Кто тебе мешает/помогает?

Если человек поделился проблемой и сказал, чем вы сможете помочь, то обязательно это сделайте. Поставьте себе сроки на 1-2-1 и сделайте. Это вопрос доверия.

Нужен фидбэк? (5–10 мин)

Это основная часть встречи. Расскажите сотруднику ОС от себя и запросите ОС о себе.

• Хочешь ли ты получить фидбэк от меня?
• Что я могу делать по-другому как твой руководитель?
• Есть ли что-то, что тебя раздражает в процессе/людях?

Деликатность прежде всего. Если человек не готов — не давим. Чтобы достичь откровенности и доверия от новых сотрудников, понадобится время.

В одной компании ещё было принято задавать вопрос, что тебе нравится и не нравится в нашей компании? Хотя бы по три пункта. Тоже хороший способ получить ОС. Правда, его не получится повторять на каждой встрече, он больше одноразовый.

Куда расти? (10-15 минут)

Очень важно, чтобы люди повышали квалификацию, росли как вертикально, так и в профессиональном плане.

• Что тебе хочется делать больше?
• В какой сфере ты хотел бы поднять квалификацию?
• Что тебе мешает двигаться к следующему грейду на твой взгляд?
• Хотел ли бы ты занять более высокую должность в иерархии компании? Интересуешься какой-либо внутренней вакансией?

Здесь можно зацепить индивидуальный план развития (ИПР, Personal Development Plan), карьерный трек, внутренние возможности. Я убеждён, что часть рабочего времени сотрудник обязательно должен тратить на обучение, которое может быть как бесплатным, так и оплачиваемым компанией.

Всё, пока (2-3 минуты)

Стандартное подведение итогов. Зафиксируйте, о чём договорились. Если требуются конкретные действия от вас или от сотрудника, запишите и проговорите, какие именно. Пожелайте сотруднику хорошего дня.

Обязательно ведите заметки по 1-2-1 по каждому сотруднику в своём заметочнике или хотя бы гуглодоке.

Заключение

Эпилог зачитает Грок.