Diagnosis ex observatione
Все говорят о нужности командообразования, но чтобы этим заниматься, надо хотя бы примерно представлять, как работает слаженная команда.
Давайте рассмотрим черты слаженной команды через конкретные поведенческие паттерны.
Заинтересованность в достижении групповой цели
Наверное, самая базовая в групповой работе вещь — должна быть групповая цель и все должны её разделять. Не делать вид, а реально понимать, что цель осуществима и принесёт конкретный профит группе и им лично. Идеально, если это будет повышение, премия, кейс в портфолио. Но в принципе, отсутствие необходимости выходить на рынок труда — тоже ничего такой профит. В общем, люди понимают групповую цель и заинтересованы в ней лично.
Когда команда не настроены, сотрудники либо не знают о командной цели, либо знают, но воспринимают как цель руководителя. То есть, достижение целей проекта — это забота пиэма, ПМО и других взрослых дяденек, а мы люди маленькие, мы тут кнопки красим.
Инициативность
Если вы настроили командную работу и создали безопасную атмосферу, сотрудники будут проявлять инициативу. Сотрудник видит, что может что-то улучшить — предлагает, получает согласование, делает.
Люди думают на несколько шагов вперёд, стараются предугадать развитие событий, приносят новые риски.
Если командная работа не настроена, люди в лучшем случае, реактивны (просто делают то, что вы им скажете), либо ещё и пытаются саботировать ваши решения, что требует лишнего контроля.
Стремление к улучшениям
Члены команды не только проактивны, но и настроены на улучшения. Не только на то, чтобы эффективно выполнить задачу, но и как-то оптимизировать работу коллег, снизить издержки, повысить качество. Это вполне в ценностях аджайла.
В ненастроенной команде такие порывы тоже могут иметь место, но только в рамках своей роли, об улучшении группы в целом, люди не думают, потому что группой себя до конца не ощущают.
Одинаковое представление о происходящем
Прозрачность картины, понимание происходящего. В команде все чётко понимают, что происходит. Какой объём работ выполнен, какой сделать осталось, какие есть верхнеуровневые риски. Уровень детализации на разных уровнях может различаться, но в целом, люди поднимают, что происходит.
В ненастроенной команде царит «туман войны» для каждого участника, каждый представляет ситуацию по-своему.
Стратегическое согласие
Члены команды в целом, согласны с «генеральной линией». У них могут быть разногласия по вопросам использования отдельных технологий и подходов, но в целом, сотрудники согласны. Это называется «стратегическим консенсусом».
В ненастроенной команде много сил уходит на достижение соглашений по разным вопросам, согласия нет.
Взаимный мониторинг
Я не говорю о стукачестве и сливании друг друга руководству. Я о присматривании друг за другом, не требуется ли коллеге помощь или консультация, не застрял ли он в технической проблеме. В настроенной команде люди хотят знать состояние коллег, даже на удалёнке.
В ненастроенной команде внимание к коллегам формальное — люди присутствуют на общих планёрках, но на коллег им наплевать.
Взаимная конструктивная обратная связь
Помните правила Лабковского? Одно из них: «Сразу говорить, когда что-то не нравится». Члены настроенной команды не стесняются давать друг другу конструктивную обратную связь и не обижаются, получая такую обратную связь.
В ненастроенной команде, люди стараются «не лезть не в своё дело», а если их к этому принуждают оценкой 360°, ограничиваются формальными комментариями.
Взаимная адаптация
Сюда относится ещё одна разновидность договороспособности. Если сотрудника что-то не устраивает в работе коллеги, он в первую очередь рассматривает возможность перестроить свою работу, а уже потом требовать что-то от коллеги. И только если это невозможно, он аргументированно прости внести изменения и при необходимости, эскалирует это на тимлида и менеджера проекта.
В ненастроенной команде сотрудники требуют измениться друг друга, не желая идти к консенсусу, проблема решается только административно.
Взаимовыручка
Члены команды не только мониторят друг друга, но и легко и безвозмездно приходят друг к другу на выручку в случае затруднений с задачами.
В ненастроенной команде пиэму или тимлиду об этом приходится просить.
Прямые коммуникации
Однажды я устроился в очень забюрократизированную компанию, где у меня был начальник отдела пиэмов, старший пиэм, а с другой стороны архитектор, с которым мы пилили требования к проекту. Так вот, начальник отдела со старшим пиэмом категорически не хотели встретиться на пятерых с архитектором. Ты, говорят, руководитель проекта, хотим решать только через тебя.
В здоровых командах сотрудники разруливают смежные вопросы друг с другом, не привлекая хайлевелов и модераторов. Человек либо напрямую пишет адресату, либо бросает вопрос в командный чат, ему там кто-то отвечает.
В нездоровой команде общение происходит через посредника, либо человек старается задать вопрос и считает свою миссию выполненной — даже если не ответят, он свою часть работы сделал.
Взаимное доверие
В продолжение темы. Они доверяют. Если человек сказал, что ему надо к стоматологу на три часа и он будет без связи, ему доверяют. Надо, значит, надо. Все понимают, что коллега может совершить ошибку, но никто не ждёт подставы со злым умыслом.
Черты ненастроенной команды — взаимное недоверие. Сотрудники пытаются выяснить, кому сколько платят, кто недорабатывает, кто тут по блату, кто кому симпатизирует и прочую грязь. Ну и ждут подставу.
Принятие друг друга
В СССР зачем-то пытались переучивать левшей. Типа, писать левой рукой неправильно, все должны писать правой. Так вот, в настроенной команде, левшей не переучивают. Разрабы принимают друг друга со всеми достоинствами и недостатками. И даже если у них противоположные взгляды на что либо, они всё равно, готовы друг с другом работать, а не пытаться переделать и перевоспитать.
Но есть и нюансы. Коллеги терпят особенности до тех пор, пока кто-то не начнёт ими злоупотреблять и создавать команде проблемы, от такого человека быстро избавляются.
В ненастроенной команде происходят постоянные конфликты из-за разницы взглядов.
Информационная открытость
Если вы не делаете проекты в агентстве национальной безопасности, секреты больше вредят. В команде должна быть атмосфера открытости, люди не должны бояться делиться информацией, что у них происходит, что получается, что нет, какая в целом, ситуация по проекту, успеваем или нет и всё такое.
И надо сказать, что в команде люди делятся такой информацией добровольно, не дожидаясь специальных эвентов или пока инфа вылезет наружу сама. Команда в любой момент времени владеет всей полнотой информации
В ненастроенной команде люди больше закрыты, стараются лишнего не болтать. В общем, модель, принятая в «Эппле». Чтобы вытащить из коллег сведения, приходится прилагать усилия.
Даже в ненастроенной команде могут быть группировки, внутри которых инфой делятся, но в целом, царят секретики.
Отсутствие внутренней конкуренции
В настроенной команде каждый занимает своё место и отсутствует борьба за статус. Каждый член команды понимает, что достичь результата можно только совместными усилиями. Я гайки делаю, ты для гаек делаешь винты. Создавая трудности, конкурируя, можно сделать хуже только себе.
При этом в команде может быть иерархия, но все понимают, что места в иерархии заслуженные и эту иерархию принимают.
В некоманде постоянная конкуренция и борьба за статус, люди прямо или косвенно вредят работе друг друга, стремятся подставить руководителя.
Наличие групповой ответственности
В настроенной команде сотрудники несут групповую ответственность за результат, в том числе репутационную и материальную (итоговая премия), все понимают, что результата могут достигнуть только вместе.
В некоманде царствует «моя хата с краю» и «проблема не на моей стороне».
Пожалуй, этот параметр, отношение к групповой ответственности — самый важный в диагностике, команда у вас или нет.
Самостоятельность
Почитайте мою статью о самоорганизующихся командах. Самоорганизация — тоже очень важная тема в настроенной команде. Да, сотрудники требуют управления, но в целом, способны самоорганизоваться и какое-то время действовать и без руководителя.
Я подчёркиваю, это не означает, что команда не нуждается в управлении вообще. Планирование, организация процесса, контроль, мотивация, обучение, всё это нужно. И, важный момент, эти функции не сосредоточены в одних руках, а распределены.
В настроенной команде руководитель — не командир, отдающий приказания по каждой мелочи, а скорее признанный всеми лидер, который вдохновляет и создаёт условия для работы, инициирует различные командные действия. А если руководит, то не столько директивами, сколько рекомендациями и правильными вопросами. Он может включить директивное управление, но только в случае кризиса.
В ненастроенной команде самостоятельности нет, руководитель замыкает на себя каждую мелочь. Нет руководителя — нет работы. Прочтите ещё, пожалуйста, мою статью про бас-фактор.
Сплочённость коллектива
В настроенной команде сотрудники эту принадлежность ценят и без крайней необходимости команду не стремятся покинуть. Они уверены, что именно в этом составе слажены, эффективны и защищены. В этом суть сплочённости.
Некоманду покидают легко, получив чуть лучшее по деньгам предложение.
Способность восстанавливаться после неудач
Неудачи обязательно будут. Прочтите, пожалуйста, последнее правило в моём кодексе сотрудника. Мы всё проанализируем, запишем выученные уроки, откорректируем процессы и будем делать следующий проект.
Некоманда в случае неудачи, как правило, рассыпается.
Добавить комментарий