Микроменеджмент

Меня не интересует, что вам там говорили на тренинге.

Здесь я начальник, будете делать так, как я сказал.

Обучение, которое организовала наша компания, это очень хорошо, но мы здесь все будем делать по-другому.

То, что вы там выучили, совершенно неприемлемо в жизни. Мы будем делать иначе.

Вы за это отвечаете, но прежде чем что-то предпринять, посоветуйтесь со мной.

Вы за это отвечаете, но не делайте ничего без моего одобрения.

Вы за это отвечаете, но прежде чем начать что-то делать, согласуйте со мной все свои решения.

Докажите мне, что вы работали, а не валяли дурака.

Докажите мне, что вы делали только то, что я считаю важным.

Докажите мне, что вы делали это именно так, как я требовал.

Когда говорят о микроменеджменте, я всегда вспоминаю свою любимую RTS, World in Conflict, посвящённую современной войне. В этой игре ремонтная машина не умеет чинить технику автоматически, ей надо постоянно тыкать, какой именно танк или БМП починить в данный момент, когда активировать быстрый ремонт, когда отступить с текущей позиции, когда запустить саморемонт машины. Оружия эта машина не несёт и если бы она не была бронирована как тяжёлый танк, было бы совсем грустно. Думаю, играть было бы намного комфортнее, если бы машина хотя бы обычный ремонт проводила в автоматическом режиме.

У хорошего менеджера большая часть процессов должна происходить в автоматическом режиме, без его участия. Менеджер должен выстроить эти процессы (если их нет), постоянно отлаживать и измерять, но если вы вынуждены контролировать каждый шаг своих коллег, вы ступили на скользкую, плохомасштабируемую дорожку микроменеджмента.

В бизнесе микроменеджмент — это стиль управления персоналом, при котором руководство использует чрезмерный и постоянный контроль над сотрудниками, не допуская никакой самостоятельности в принятии решений.

Википедия

Особенно остро проблема микроменеджмента встала в пандемию.

1. Люди массово были переведены на удалёнку.
2. Неумеющие выстраивать процессы менеджеры, ощутили потерю контроля.
3. Менеджеры стали заваливать сотрудников бесконечными созвонами, пытаясь контролировать каждую мелочь.
4. Демотивированные сотрудники начали увольняться, менеджеры решили, что дело не в микроменеджменте, а в самой удалёнке.

Формула микроменеджмента

Формулу микроменеджмента можно сформулировать так:

ММ = Страх + Комфорт + Беспорядок

Любой из этих компонентов способен толкнуть руководителя в пучину микроменеджмента, двух или трёх хватит с гарантией. Давайте разберём каждый из них.

Страх

Это основной катализатор микроменеджмента, потому что по сути, микроменеджмент появляется там, где есть страх того, что подчинённые наделают ошибок. Какие бывают конкретные страхи, ведущие к микроменеджменту?

• Сомнения в своих способностях оказывать влияние на окружающих.
• Боязнь чужих ошибок.
• Боязнь оказаться «не на уровне», уронить себя в глазах окружающих.
• Боязнь «отбиться от стада».
• Непризнание заслуг и неполучение наград за достижения.
• Невозможность повлиять на конечный результат. Боязнь стать ненужным.
• Угроза вторжения на «вашу территорию».
• Угроза конкуренции со стороны тех, кто обладает большей компетенцией.

Комфорт

Лучший способ свалиться в микроменеджмент — пойти по пути наименьшего сопротивления. Быть микроменеджером комфортно. Вот конкретные факторы, относящиеся к этому катализатору:

• Вся надежда только на себя (если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, – сделай это сам).
• Нетерпение.
• Создание видимости бурной деятельности (проще выглядеть занятым, чем действительно быть таковым).
• Нежелание рисковать.
• Использование грубой силы (здесь я главный, извольте подчиняться!).
• Привычка к стрессу, напряжению, кризисным ситуациям.
• Недостаток гибкости (быть непреклонным гораздо проще, чем быть чутким, уметь приспосабливаться, менять тактику по обстоятельствам).

Беспорядок

В беспорядке тоже комфортно находиться. Когда нет формализованных процедур и регламентов, только микроменеджер способен привести свой отдел или группу к каким-то результатам.

Вот перечень факторов беспорядка:

• Отсутствие полномочий (на человека взваливают ответственность, но при этом его не наделяют необходимой властью).
• Неопределенность результатов и ожиданий.
• Незнание сроков выполнения задач и приоритетов.
• Отсутствие системы оценки прогресса в работе.
• Неумение объяснить, «почему».
• Нежелание объяснять свои решения.
• Отсутствие трезвого анализа проблем.

Отличительные признаки микроменеджера

Жаждет полного контроля над системой

Это первейший признак того, что вы попали к микроменеджеру. Ему важно знать в малейших деталях, чем именно вы занимались в течение рабочего дня с точностью до пяти минут. Взгляните на кусок реального регламента, под которым мне предлагал подписаться потенциальный работодатель:

Если вам предлагают подписать такое, можете быть уверены — в компании есть, как минимум, черты микроменеджмента.

Прошу также ознакомиться со здоровым подходом к фиксации рабочего времени.

В идеале микроменеджер хотел бы иметь одного подчинённого и постоянно смотреть ему через плечо в монитор. Но на деле приходится руководить бо́льшим количеством людей (но у микроменеджеров редко бывает действительно много подчинённых, они на этот уровень неспособны перейти). Поэтому они требуют полных отчётов.

Концентрируется на мелочах

Этим особенно страдают хорошие специалисты, которых за выдающуюся работу повысили, но они не стали крутыми руководителями автоматически (вот сюрприз).

Такое вылезает при внешнем аудите. Оказывается, что руководитель департамента тратит массу времени чуть ли не на кодревью работы рядовых программистов. Время, оставшееся от этого, такого приятного их сердцу микроконтроля, менеджер тратит на диспетчерские функции, вроде пингования нижестоящих менеджеров и другие вещи, которые мог бы делать обычный администратор.

Решать стратегические управленческие задачи у них обычно нет времени.

Желает полного подчинения

В представлении микроменеджера люди должны быть как компоненты в Factorio, абсолютно покорны и предсказуемы. Потому что у него есть единственно верное™ представление о том, как делать те или иные процессы и операции.

Когда кто-то выступает с любой инициативой, микроменеджер злится, а то и взрывается, воспринимает это как саботаж. Инициативные подчинённые от микроменеджера довольно быстро сбегают или инициативность утрачивают.

Никогда не меняет своего мнения, стоит на своём до конца

Микроменеджер всегда уверен в своей правоте. Альтернативных мнений по любому вопросу для него не существует.

Да, он время от времени обсирается, но умеет мастерски убирать фокус с этого факта и работать дальше. При попытке обратить внимание на его прошлые ошибки, газлайтит, что их никогда не было.

Замыкает принятие решений на себя

Принятие решений микроменеджер делегировать не может совершенно органически. Даже мелочи, вроде цвета клейких листочков, которые собирается заказать офис-менеджер, нужно согласовывать с ним.

Разумеется, разрабы со временем отучаются принимать решения совсем и бегают к нему чуть ли не с вопросами, как назвать переменную. Микроменеджер принимает множество решений, гордится тем, что умеет делать это быстро и его уверенность в себе множится.

Откуда возникает микроменеджмент

Тревожность менеджера

Многим людям страшно отпустить контроль, они боятся, что всё сразу разрушится. Тревожность — настоящий хлеб современных психологов, ей страдает огромное количество людей, некоторые из которых становятся менеджерами.

Недоверие

Говорят, что если вы самый умный в комнате, то вы не в той комнате. Руководитель, долгое время находившийся рядом с менее ответственными и профессиональными людьми, может обрести ощущение, что он самый умный и только он может держать систему в порядке. Это очень вредное состояние.

Следствие гиперопеки

Когда я был маленьким, бабушка больше всего на свете боялась, что я простужусь. Поэтому всегда, даже поздней весной, требовала носить шапку. Мне в шапке было жарко, но объяснить это словами я ещё не умел, поэтому выбрасывал её в шахту бомбоубежища. Бабушка потом нанимала за конфеты более взрослых мальчишек, чтобы они лазили в это бомбоубежище и доставали шапку.

У гиперопекающих родителей вырастают менеджеры, которые носятся с управленческой «шапкой» за членами своей команды и не дающие им работать спокойно.

Амбиции менеджера

Некоторым людям прям очень важно быть самым умным и важным человеком в комнате, чувствовать, что без них всё развалится. Быть в каждой бочке затычкой, иными словами. Микроменеджмент даёт таким людям это самое сладкое чувство.

Страх увольнения

Замкнуть на себя как можно больше процессов и задач — один из самых простых способов долгое время избежать увольнения. Руководство понимает, что без этого человека реально всё развалится и что его лучше не увольнять.

Тут есть и вторая сторона медали — чтобы всё не развалилось, этого менеджера не только не уволят, но и не повысят. Как вы пойдёте на следующую ступеньку в корпоративной иерархии, если вас невозможно заменить?

Неопытность и неправильное понимание роли менеджера

Жил-да был бизнес-аналитик. Проводил встречи с заказчиком, снимал с него требования, анализировал, уточнял, фиксировал, согласовывал. Делал это лучше всех в отделе, в результате чего был назначен руководителем всей бизнес-аналитики.

Но он не умеет руководить, его этому не учили. Он умеет только быть аналитиком, причём, самым лучшим.

Если он достаточно глуп, то просто будет давать подчинённым малозначительные задачи, а сам будет делать всю аналитику лично, пока не отъедет с инфарктом или инсультом в неполные тридцать.

Если он поумнее, то сделает подчинённых своими «руками». То есть, делегировать будет, но по всем канонам микроменеджмента, описанным выше. Я называю такого человека «специалист+». Работать в таком режиме можно, но крайне некомфортно для команды.

Боязнь изменений

Микроменеджер, осознавший, что он микроменеджмент, боится реформировать работу, боясь неизбежного падения перформанса в переходный период. Команда, привыкшая работать в режиме микроменеджмента, перестроится не сразу, кого-то придётся уволить. Влезать в это страшно.

Почему микроменеджмент вреден

Если совсем кратко, то вред в том, что преимущества на короткой дистанции выливаются в серьёзнейшие проблемы на длинной. Команда, как в целом, так и её отдельные члены, не развиваются, не учатся самостоятельно принимать решения, не наращивают компетенции, потому что всё решает микроменеджер.

Вторая проблема в том, что микроменеджер становится бутылочным горлышком. Команда может хорошо перформить, но микроменеджер не успевает всё проверить и заапрувить. Поэтому под руководством микроменеджера не может быть сколько-нибудь большой команды.

Растёт количество ошибок, потому что решения принимает только один человек.

Потеря времени менеджера и команды на всё возрастающий объём отчётности.

Ухудшается моральный климат в коллективе.

Особенно болезненно получается, когда в подчинении микроменеджера оказываются другие менеджеры, например, тимлид. Микроменеджер принимает большую часть решений, тимлид демотивируется, команда не может проникнуться к тимлиду уважением и начать правильно воспринимать. Когда микроменеджер становится руководителем проектного офиса или руководителем руководителей проектов, просто пиши пропало.

Всё вышеперечисленное приводит к тому, что наиболее способные и самостоятельные люди компанию покидают в поисках организации без микроменеджмента.

Ну и бас-фактор. Если микроменеджер попадает под условный автобус или просто уходит в отпуск, работа встаёт.

В каких случаях микроменеджмент полезен

1. Если у вас команда джунов или плохо замотивированных сотрудников. Вы им ставите задачи, даёте полномочия и инструменты, а они не перформят.
2. Кризис-менеджмент. Когда всё разваливается и нужно срочно навести порядок, можно временно помикроменеджерить.

Как бороться с микроменеджментом

Во-первых, осознать, что вы микроменеджер. Или что такой вот типчик работает под вашим руководством.

Во вторую очередь, научиться делегировать, освоив уровни делегирования. Потом разобраться, каким сотрудникам что можно делегировать. Оставить себе вещи, которые нельзя делегировать.

Научиться разрешать людям принимать решения, приняв для себя, что вы несёте ответственность за их решения перед вышестоящим руководством. Дать людям полномочия для принятия этих решений. Закрепить это в RACI-матрице.

Научиться слушать команду и прислушиваться к мнению её членов.

Осознать, что изрядную часть рутины, которую вы на себя завязали, тоже можно перепоручить. В помощь презентация Славы Панкратова про менеджера-снежинку.

Сделать амнистию своему календарю, убрав лишние координационные встречи.

Организовать хранение и распространение знаний. Это упростит онбординг, кстати. К примеру, если вы каждому новому сотруднику читаете небольшую лекцию на видеозвонке, потрудитесь записать видеоролик. Создайте базу знаний продукта, над которым работаете, подключите аналитиков к её наполнению и структурированию.

Регламентировать правила обмена информацией. Сотрудники должны точно знать, как и какую информацию они могут получить, эти процессы не должны зависеть от вашего настроения и присутствия на работе.

Убедиться, что информация доступна для всех сотрудников. Нет ничего хуже ситуации, когда человеку приходится бегать по админам, выпрашивая доступы.

Организовать систему прозрачной оценки результатов.

Научиться разъяснять сотрудникам назначение и важность спускаемых задач. Не забывать доносить цели компании на текущий временной период.

Как надо менеджерить

Вы спросите, если всё, описанное выше — пример дарк-паттернов, как же менеджерить правильно?

Сначала прочтите, пожалуйста, мою короткую заметку о контроле. Начальный, промежуточный, конечный. При микроменеджменте же контроль постоянный, в этом разница.

Другая крайность в контроле — чайка-менеджмент.

Здоровый подход в балансе. Не сваливаться в микроменеджмент, но и не превращаться в постоянно недоступного чайка-менеджера.

Очень важно не пытаться подменять собой тимлида или архитектора, даже если вы в прошлом разраб. Невозможно, не работая по разрабской специальности, поддерживать компетентность в сфере разработки, ваши знания будут постоянно устаревать. Лучше ограничиться общим видением результата, оставив детали на откуп подчинённым.

Важно создать атмосферу спокойного созидания, декриминализировав ошибки и эскалации. Если вы хотите достичь прозрачности, нужно так выстроить работу, чтобы люди не боялись сообщать вам об ошибках.

Ну и последняя цитата из Чемберса, переделка «Мой путь» Синатры, сочинённая подчинёнными уволившийся микроменеджерши:

Забрезжил свет в конце тоннеля —
Наш микроменеджер ушел.
Ты подавления королева,
Тебя никто не превзошел.

Ты говорила нам: «Так надо —
Мы обойдемся без затей».
Вела нас, как тупое стадо,
Прямой дорогою своей.

Оставьте дома мозг ненужный
Не место жалобам сейчас,
Печатать шаг должны мы дружно,
Здесь Фрэнки думает за нас.

Не отклоняйся от дороги,
Не предлагай других путей.
У нас тут умных было много.
Не знаешь, где они теперь?

И даже если понимаешь,
Что не всегда она права,
Прямой дорогою шагаешь,
Чтоб не болела голова.

Нас угнетали — мы крепчали.
Что ж, стрессы лечат целлюлит
В курилке душу облегчали,
Ведь злая шутка так бодрит.

Да, Фрэнки, ты была смешной.
Нелепой. Но не в этом дело.
Зато была в ладу с собой
Все было так, как ты хотела.

В общем, если не хотите, чтобы вам подчинённые посвятили подобное, излечивайтесь от микроменеджмента.