Мы с вами, коллеги по пиэмству, управляем сытыми, творческими и свободолюбивыми людьми, поэтому в нашей сфере часто неприменим «красный», директивный стиль управления. Ну, то есть, когда вы приходите к команде и говорите: «Делайте то-то и то-то, так-то и так-то и никаких шагов в сторону». Просто потому, что программисты часто намного лучше вас знают, как реализовать ту или иную фичу. Я много раз, отдавая вариант реализации на ревью разработчикам, удивлялся, насколько простые и эффективные решения они могут предложить и о которых я даже близко не подумал. Просто из-за особенностей программистского мышления, выработанного с годами практики. 

Поэтому я склонен в случае возникновения технической проблемы сначала собрать экспертов, обозначить им суть и важность проблемы и слушать, что они предложат сделать. И только если у них нет решения, включать директивный стиль и прямо приказывать, беря на себя ответственность. Вот этот стиль, когда вы не приказываете, а обозначаете проблемы, прекрасен. Вы демонстрируете доверие к команде, поощряете её рост и развитие. 

Но вопрошающий стиль эффективен, только когда команда внутренне спокойна. Когда разработка идёт в нормальном темпе, на рынке и в компании нет никаких потрясений, все уверены в завтрашнем дне. А вот когда начинается внутренняя паника, вопрошающий стиль теряет эффективность. Тогда надо начинать приказывать, жёстко контролировать и всячески махать шашкой и маузером, до тех пор, пока паника не прекратится и можно будет вернуться к прекрасному вопрошающему стилю. 

Хороший менеджер должен одинаково хорошо владеть как директивным, так и вопрошающим стилем и уметь их применять.

Предположим, вы устроились в новую компанию наёмным менеджером проектов или любым другим руководителем среднего звена. В принципе, добиваться уважения сотрудников необязательно, можно просто постоянно орать, стучать кулаком по столу, угрожать увольнениями и задачи будут худо-бедно делаться. После того, как состав команды полностью сменится, управлять будет легче. 

Однако можно применить эту группу приёмов и управлять будет намного веселей. 

Контроль поручений

Скорее всего, ваши первые поручения не будут исполняться. Подчинённые будут пытаться проверить вас на прочность, вдруг вы склонны забывать о контроле и ваши распоряжения можно просто игнорировать? Поэтому вначале нужно обязательно где-то фиксировать все задачи (ставить в джире задачу на каждый чих, конечно, не надо, но в какой-нибудь тудушке или хотя бы в блокноте фиксируйте, вот заметка про удобное обозначения статусов задач на бумаге), которые вы ставите сотрудникам и достаточно жёстко контролировать исполнение, напоминать и требовать. Со временем они поймут, что забивать вы не склонны и им проще сделать, чем не сделать. 

Цели и приоритеты

Руководителя большого масштаба называют вождём, потому что он ведёт за собой свой народ, не давая ему отклониться от целей и верхнеуровневых приоритетов. Будучи руководителем помельче, вам всё равно, не помешает знать, куда движется ваша компания (прочитайте мою заметку о стратегических целях), чего она хочет достичь, что для неё важно, а что нет. И эти цели нужно регулярно доносить до команды. 

Распределение обязанностей

Именно вы должны говорить подчинённым, что должен делать каждый из них. Если подчинённых много — что должен делать представитель каждой роли. Устроившись в новую компанию (прочитайте мою заметку о первых шагах менеджера проектов в новой компании), обязательно сделайте в вашей системе документации страницу или документ с актуальным перечнем сотрудников команды и инфой, кто чем должен заниматься. Не путайте это с должностной инструкцией, это уже более мелкая детализация, на этом этапе достаточно крупных мазков. 

Вам крайне желательно досконально разобраться, как работает каждый процесс, описать эти процессы и по возможности улучшить. Я считаю, что главный софт скилл менеджера проектов — умение упорядочивать и систематизировать хаос. Люди не любят работать в хаосе и если вы наведёте порядок, вас будут уважать. 

Внутренний пиар

Главная проблема восприятия руководящих позиций подчинёнными заключается в том, что они часто не понимают, чем вы занимаетесь. Я раза три за карьеру сталкивался с тем, что генеральный директор указывал мне на то, что сотрудники не понимают, что я делаю, пока не осознал, что нужен пиар. 

Пиар выглядит так. Обсуждая итоги работы за какой-то период (для этого хорошо подходят ретроспективные встречи, читайте о них в моей заметке о созвонах в Scrum), обязательно расскажите подчинённым, как вы улучшили их работу. «В прошлом месяце мы чётко распределили обязанностей и теперь люди с револьверами только стреляют, а люди с лопатами только копают, а не наоборот. Вы все ощутили, как прибавилось порядка в нашей работе». Нельзя забывать о таком пиаре. 

Критика

Вам нужно научиться корректно критиковать и периодически делать это. Главная ошибка, которую совершают начинающие руководители при критике — они ругают личность человека. Вы наверняка сталкивались с этим в школе, когда учительница называла Васю лентяем и утверждала, что ему светит армия или тюрьма. 

А надо ругать результат его работы. Или отсутствие результата. «Олег, ты же опытный сотрудник и прекрасный человек, но то, что ты сделал в рамках последних задач, никуда не годится, потому что…» Ну и помните мантру о том, что критиковать нужно лично, а хвалить публично. Хвалить тоже нужно и тоже за результаты.

Руководитель оказывает огромное влияние на компанию, которой управляет или на подразделение, если это руководитель рангом пониже. Есть семь типов руководителей, на которых лучше не работать, результатов всё равно, не будет, а точнее, единственным результатом такой работы станет выгорание, увольнение и разочарование. Поехали. 

Тиран

Это руководитель, считающий, что есть два мнения — его и неправильное. Не терпит никаких противоречий со стороны сотрудников и вообще, держит их в ежовых рукавицах. Опционально может увлекаться придумыванием систем разнообразнейших штрафов. 

Как следствие, такого руководителя окружают расстроенные и подавленные люди, которые по определению не могут дать результат, ни повторяемый, ни однократный. Кроме того, в айтишечке предмет управления весьма сложен и зачастую быть абсолютным экспертом в нём тиран неспособен, зато способен загнать продукт в такие дебри, что потом будет проще его переписать, чем поддерживать. 

Демократ

Противоположность тирана. Хочет, чтобы все решения были по максимуму согласованы с коллективом. Порождает огромное количество совещаний с бесконечной болтологией вместо реальной работы. Принять волевое решение неспособен в принципе. 

В целом, не такой плохой руководитель, как нижеследующие (в его коллективе, как правило, хорошая эмоциональная обстановка), но и работать на него самостоятельному и творческому человеку трудно, слишком уж много болтологии. Кроме того, в реальном бизнесе часто возникает необходимость собрать жопу в горсть и принять непопулярное решение. Срезать премии из-за тяжёлого положения компании, заставить людей дежурить во время праздничных дней или вообще, уволить часть коллектива. Демократ такое не может. 

Рукастый

Такие руководители вырастают из лучших (в прошлом) специалистов. Это хороший продажник, программист, тестировщик, дизайнер, которого повысили. Больше всего на свете он любит «показывать класс» подчинённым, выполняя самые ответственные участки работы лично. Коллектив с большой радостью каждый раз просит его «показать класс», а потом громко аплодирует, болтая свешенными с шеи руководителя ногами. Так «показывать класс» можно до пенсии. 

Экспериментатор

Обожает ходить на разные тренинги и читать литературу (особенно иностранную) про управленческие новинки. Узнав о новом приёме или управленческом фреймворке, немедленно бросается внедрять его у себя. Коллектив на это реагирует вяло, так как привык к такой деятельности и знает, что шеф очень скоро к нововведению охладеет. Так и происходит ровно тогда, когда экспериментатор узнаёт про другую новинку и бросается реализовывать уже её. 

Проблема в том, что у экспериментаторов, чаще всего, нет фундаментальных знаний инструментов управления, а без такого фундамента все модные психологические и тимбилдинговые приёмы малополезны. 

Жертва

Руководитель, который любит пожаловаться, что ему достались худшие сотрудники, которые не хотят и не умеют работать, вышестоящее начальство — дубы, которые ничего не понимают, один он умный в белом плаще стоит красивый. 

Однако на деле, безнадёжных подчинённых мало, с большинством вполне можно достигать результатов, если правильно ставить им цели, контролировать и мотивировать, чего руководитель-жертва не умеет. 

Микроменеджер

Этого человека можно назвать не руководителем, а специалистом плюс. Он до такой степени любит всё контролировать, что даёт подчинённым только мельчайшие задачи и постоянно сидит у них над душой, всё время требуя статус. 

Засада в том, что люди под таким руководством часто демотивированы, так как не могут проявить самостоятельность (а творческих людей это сильно бесит), а кроме того, так управлять можно, максимум, пятью подчинёнными, с большим количеством людей просто не хватит времени. Не масштабируется микроменеджер никоим образом. 

Невидимка

Считает, что если он внедрит CRM, должностные инструкции и другие инструменты, они смогут руководить подчинёнными вместо него, а ему можно будет даже не вмешиваться. Если такому руководителю попадается один или два инициативных сотрудника, есть вероятность, что они возьмут на себя часть функций руководителя и коллектив будет справляться. 

Невидимка может эпизодически браться за команду, смотреть графики, изучать какие-то данные, но обычно результаты его подразделения предсказуемо плохие.

А вот ещё, как бывает. Сотрудник, вроде, умный, погружённый в тему, глубоко вам симпатичный, а результата не даёт. Ни повторяемого, за который я так радею, ни однократного. Возможно, он безответственный. При помощи простой наблюдательности можно это диагностировать.

Сотрудник, который работает в компании достаточно давно, получает от вас поручение и сразу начинает заваливать сотней вопросов. Где взять то, где взять это, кого лучше под это зарекрутировать, где найти ресурсы. Это нормально для самого первого, второго, третьего поручения в компании, да, его надо погрузить. Но вот когда так на поручения реагирует погружённый сотрудник, это сигнал. Ответственный задаст только ключевые вопросы, а менее существенные детали решит на своё усмотрение. Попробуйте на бесконечный поток вопросов отвечать в стиле корпоративных психологов: «А сам ты как думаешь?», это помогает.

Сотрудник в ответ на вопрос о результатах работы по поручению, отвечает, что ему мешают. Не открыли помещение, не ответили на сообщение, не предоставили доступ. И при этом ничего не делает, чтобы самостоятельно проблему решить. Повторюсь, это нормально для новичка, но погружённый сотрудник, обладающий ответственностью, будет задалбывать коллег, обращаться через голову, иными способами преодолевать коллеги. На ответственного сотрудника коллеги могут жаловаться и лучшее, что вы можете сделать — похвалить его за то, что он не ведёт себя пассивно и заняться оптимизацией процессов, чтобы никто никому не мешал.

Сотрудник в ответ на ваши замечания и просьбы вести себя профессиональнее, отвечает что-то вроде: «Если не нравится, как я работаю — увольняйте». Такого человека нужно аккуратно и быстро уволить, это признак супербезответственного специалиста.

Думаю, что многим читателям моего блога будет полезна информация о пяти самых опасных для компании типов сотрудников. Трёх можно распознать на собеседовании при помощи простых вопросов, двух оставшихся — только на испытательном сроке. 

Разумеется, я буду писать о них в контексте найма на позицию менеджера проектов. 

Болтолог

Практически все сотрудники перечисленных ниже типов чрезвычайно сладкоречивы. Болтолог тоже грамотно рассказывает о себе, рассказывает о достигнутых на прошлом месте результатах. Только вот если его нанять, на практике оказывается, что кроме красивых речей ему похвастаться нечем, а результаты с предыдущих мест работы либо выдуманы, либо являются в большей степени результатами команды. 

Раскусывается легко. Спросите на собеседовании: «А что конкретно вы сделали для достижения этих результатов?». Он ответит: «Ну как же, я руководил, куча сотрудников мне подчинялась». А вы ещё раз спросите: «А можете перечислить конкретные управленческие манипуляции, которые вы производили?» Тут болтолог начнёт нервничать и придумывать, что сразу станет заметно. 

Теоретик

Ничего не имею против физиков-теоретиков или математиков, занимающейся своей магией, двигающей науку, но в бизнесе человек, обладающий только теоретическими знаниями не достигнет хороших результатов. 

Теоретик — апгрейженный болтолог. Он эксперт и легко ответит на все ваши вопросы, в том числе на вопрос про конкретные манипуляции. Он скажет о целеполагании на большой, средний и короткий срок, про доведение до сотрудников воли руководства, про контроль и мотивацию. 

Проблема в том, что описываемый мной теоретик ленив. Он просто не любит прикладывать свои экспертные знания на практике и предпочитает делать самый минимум управленческой работы. Однако если вы попытаетесь «прижать» теоретика, он всегда сможет очень грамотно оправдаться, почему нет результатов. 

К сожалению, не существует вопросов, позволяющих выявить теоретика, он на все вопросы вам распишет всё по полочкам. Возьмите его на короткий испытательный срок. Не надо мучить человека три месяца, достаточно двух недель. Нагрузите работой так, чтобы он должен был лично проводить множество управленческих манипуляций и понаблюдайте, как он под такой нагрузкой будет существовать. Если справится, то мы зря его подозревали, это хороший пиэм, если провалится и будет мегаграмотно отмазываться, теоретик идентифицирован, причём совсем малой кровью. 

Псевдоспециалист

Есть категория сотрудников, которые не умеют воспринимать критические замечания и корректирующие воздействия. Любые попытки откорректировать или прокачать такого менеджера натыкаются на стену непонимания. Зачем мне учиться, я и так в этом разбираюсь. Из-за этого направлять таких людей очень сложно. 

Выявляются очень просто и этот вопрос довольно популярен на собеседованиях на пиэма. Надо попросить рассказать о каком-нибудь факапе, который он допустил. Псевдоспециалист ответит, что факапов у него не было и всегда всё получалось. Грамотный менеджер на такой вопрос немедленно расскажет, как однажды продолбал сроки из-за дискоммуникации или нанял не того или оштрафовал невиновного, но потом всё осознал, сделал выводы и больше таких факапов не допускает. 

Летун

Некоторые менеджеры слишком часто меняют место работы. Иногда из-за конфликтов с руководством, иногда из-за финансовых вопросов, иногда из-за того, что впрягаются в откровенно скучные проекты и выгорают. 

Да, каждый большой босс хочет, чтобы его пиэм начал показывать результаты здесь и сейчас, но практика показывает, что для того, чтобы разобраться в новой для себя предметной области, нужно два-три месяца, а потом ещё столько же, чтобы понять, как функционирует коллектив на твоей новой работе, кто там фактический лидер, кто из подчинённых хорошо справляется, кто занимается имитацией бурной деятельности. И только после этого, месяцев через пять-шесть, пиэм начинает приносить настоящую пользу компании и выходит на свою настоящую мощность. То есть, если человек работает на каждом месте работы по шесть месяцев, этого не происходит и он малополезен. 

Выявляется легко, даже не нужно ничего спрашивать, загляните в резюме. Если там подряд идёт четыре-пять мест работы по шесть месяцев, десять раз подумайте, нужно ли его брать. Да, вам может казаться, что ваша компания особенная, тут особая атмосфера и коллектив, и тут он сможет по-настоящему раскрыться, но к сожалению, большинство летунов неисправимы. 

Токсик

Модное слово. Под токсиком я понимаю человека, у которого есть внутренняя обида на всё человечество и желание ему нагадить. И так как такому сотруднику нужно как-то жить и в общество интегрироваться, он учится улыбаться, грамотно отвечать на вопросы и всячески изображать дружелюбие. Я имел опыт взаимодействия с таким сотрудником и могу сказать, что день, когда он таки написал по собственному, стал праздником для компании. 

К сожалению, выявить токсика на собеседовании невозможно. Он может быть красноречив как болтолог, экспертен как теоретик, может не иметь их недостатков в виде некомпетентности или лени. Единственный способ — при подозрении человека в токсичности, поступить так же как с теоретиком, только дать нагрузку на короткий испытательный срок ещё больше. Под нагрузкой токсик начнёт кусаться, огрызаться и изливать свою токсичность на окружающих.

Обратил внимание, что ранее, приходя в новую компанию, около недели тратил на то, чтобы минимально обставить рабочее место, получить доступы к нужным сервисам и хоть как-то разобраться, кто за что отвечает, как кого зовут и к кому по какому поводу обращаться.

В одной компании дело дошло до маразма — по должности мне было положено принимать дизайн, но монитор выдали ЭЛТ-шный (нет, не профессиональный ЭЛТ-шный, а пятнадцатидюймовый гробик 1024 на 768, на котором невозможно нормально откалибровать цвета). Пришлось потратить массу времени на убеждение сисадмина, затем своего начальника. Кстати, это не помогло, монитор заменили только после вмешательства генерального.

Суть адаптации нового сотрудника — сделать два чек-листа.

В первом написать, что нужно сделать до прихода сотрудника (вытереть стол от пыли, поставить оборудование в соответствии с должностью, подготовить бумаги для оформления, сделать пропуск и так далее)

Во втором написать, что нужно сделать после прихода сотрудника (рассказать, во сколько приходить, когда обед, когда уходить, можно ли работать из дома, выдать зарплатную карту, показать, где наливать кофе и куда выбрасывать мусор и так далее).

Затем нужно лишь применять эти два чек-листа к каждому новому сотруднику.

Ещё можно сделать страницу «Информация для нового сотрудника» в корпоративной вики, если такая у вас имеется.

Главная цель всей этой кутерьмы — сделать так, чтобы сотрудник начал ориентироваться в пространстве и работать не через неделю-две после выхода, а через день или даже раньше.

Для того, чтобы руководить разработкой продукта, нужно уверенно держать в руках три «руля»:

1. Административное руководство.
2. Управление изменениями.
3. Техническое и архитектурное управление.

 
 
Рассмотрим все три «руля» более подробно.

Административное руководство.

Сюда входят четыре из пяти менеджерских компетенций, а именно планирование, организация, кадры и контроль.

Планирование — процессы, связанные с продумыванием порядка выполнения работ для того, чтобы уложить разработку в некоторые оговорённые с заказчиком сроки. Работы должны быть спланированы так, чтобы в ходе исполнения не возникали «пожары», но в то же время никто не сидел без дела. В случае продуктовой разработки это не слишком сложно, если речь идёт о заказной — значительно сложнее, в случае же комбинирования продуктовой и заказной разработки без разделения команд ничего спланировать не выйдет.

Организация — процессы, напрямую не связанные с производством, но влияющие на него. Инфраструктура (рабочие места, обеды, кофе и проч.) и обеспечение коммуникаций.

Кадры — рекрутинг сотрудников, мотивация.

Контроль — умение держаться полностью в курсе событий. Делать это нужно очень деликатно и малоинвазивно, сотрудники не любят плотный контроль. Помимо информации о том, какая задача у какого исполнителя в работе, необходим контроль всех ключевых показателей для отчётности финансовой службе.

Данного перечня работ вполне достаточно для полной загрузки менеджера продукта. При попытке навесить на него второй и третий «рули» возникнет сбивание фокуса и падение производительности всей команды.
 
 

Управление изменениями.

Разработчики пишут код по техническим заданиям/требованям, которые должны быть собраны, проанализированы и формально описаны. Кроме того, необходимо на протяжение всей работы над продуктом не упускать из внимания vision — общую концепцию, идею. Сюда входят следующие работы:

Vision — умение не поддаваться желанию навесить на продукт как можно больше функций, забыв о его основном назначении.

Управление техзаданиями/требованиями. В общем доступе всегда должна быть актуальная информация о том, как сейчас работает продукт. Разработчики всегда должны получать технические задания с информацией о том, каким образом им нужно изменить/доработать продукт.

Управление пользовательской документацией. Технические задания, равно как и требования к продукту пользователям показывать нет нужды, для них необходима документация в привычном формате. Исключение составляют продукты, не требующие документации для использования, обычно это небольшие приложения: мессенджеры, заказ еды или такси, простейшие игры и проч.

Данного перечня работ достаточно для полной загрузки главного аналитика продукта. Именно этот человек должен в деталях знать, как работает продукт на уровне возможностей. Что можно, чего нельзя. Менеджер продукта формирует направление и сроки, главный аналитик организует проработку требований и обеспечение разработчиков техническими заданиями.
 
 

Техническое и архитектурное управление.

Сюда входит группа работ по обеспечению производства. А именно:

Архитектурное управление — обеспечение технической целостности и непротиворечивости работы модулей системы, структуры базы данных и проч.

Методологическое управление. Организация рецензирования кода, парного кодирования и прочих практик экстремального программирования, а также любых других практик, способных быть полезными.

Обеспечение технической инфраструктуры — выбор среды разработки, версионного хранилища, организация сборок билдов, методов передачи на тестирование.

Обучение. Организация обучения джуниоров, повышение квалификации мидлов, поддержание матрицы компетенций.

Управление технической документацией. Организация написания технических спецификаций. Особенно актуально для работы над продуктом, являющимся частью комплекса ПО. Без технических спецификаций (это третий вид документации) реализация взаимодействия продуктов будет затруднена.

Консультации аналитиков, выработка вариантов реализации.

Консультации менеджера продукта для корректного распределения задач на разработчиков с учётом степени развития индивидуальных навыков.

Данного перечня работ достаточно для полной загрузки главного разработчика продукта. Этот человек полностью отвечает за группу разработчиков и больше ни за что.
 
 
Таким образом, мы видим три роли, способные, грамотно взаимодействуя, обеспечить непрерывный и стабильный процесс разработки продукта. За кадром осталось тестирование, но его мне хотелось бы рассмотреть в отдельной статье.

Человек, полностью ответственный за продукт — менеджер продукта. Безусловно, в принятии решений должны участвовать все три менеджера, но старшим руководителем, обладающим право вето и последним словом является именно менеджер продукта. Главный разработчик и главный аналитик стоят на одном уровне и руководят группой разработчиков и группой аналитиков соответственно.

Поговорим о типичных ошибках, которые руководители очень любят совершать раз за разом.

Не фиксировать договорённости.

Совершенно очевидно, что договорённости необходимо фиксировать, иначе через некоторое время выяснится, что участники встречи совершенно по-разному эту самую договорённость запомнили.

Самый простой способ фиксации договорённости — отправить всем участникам встречи резюме разговора. Традиционно это делает организатор встречи.

Итак. Встретились, обсудили, пришли к договорённости, отправили емейл с подтверждением.
 
 

Брать глупых трудолюбивых людей.

Люди бывают умными и глупыми, ленивыми и трудолюбивыми.

Умный и трудолюбивый человек
Не придёт к вам на собеседование, такие люди создают свои компании и сами организуют собеседования. Если провести параллель с армией — это высший штабной офицер или генерал.

Глупый и ленивый человек.
В определённых условиях может быть нанят. В профессиональном плане от него не будет ни вреда, ни пользы, зато он может быть отличным поставщиком информации. Армейский аналог — пехотинец, от которого требуется лишь безперкословно исполнять приказы.

Глупый и трудолюбивый человек.
Таких берут чаще всего. Ничего страшного, что он не всё понимает с первого раза и совершает много ошибок, зато трудится по двенадцать часов в день (в основном, над исправлением своих же ошибок) и любо-дорого на него смотреть. Армейский аналог — любой глупый, но старательный командир, заставляющий солдат красить траву и делать снег квадратным. От него нет ни вреда, ни пользы.

Такой человек — катастрофа для бизнеса, его место на госслужбе.

Умный и ленивый человек.
Такой сотрудник организует работу так, чтобы задачи решались правильно и вовремя, но с минимальными трудозатратами, чтобы самому, по возможности, не прилагать усилий. Воистину, сложные проекты нужно поручать умным лентяям — они отлично находят пути наименьшего сопротивления. Армейский аналог — боевой офицер или генерал. Умные и ленивые люди часто становятся отличными топ-менеджерами и приводят компании к успеху.

Итак. Умные лентяи — наш выбор.
 
 

Брать людей, ранее работавших в государственных компаниях.

Здесь всё просто. Государственная организация — блестящая школа безответственности, крючкотворства, очковтирательства, приспособленчества и крысятничества. Таких людей невозможно переделать, причём, речь идёт о сотрудниках любого уровня. Руководитель, думающий лишь об откатах и взятках или сисадмин, привыкший вместо починки компьютера заменять его новым, одинаково вредны.

Итак. Никаких бывших госслужащих.
 
 

При найме человека забывать говорить с его предыдущим руководителем.

Существуют «профессиональные прохожденцы собеседований», первоклассно умеющие продавать себя. Если поговорить с его предыдущим руководителем, можно услышать совсем другое мнение. При найме руководителя совершенно необходимо пообщаться с двумя его предыдущими начальниками.

Итак. Не верим сказанному на собеседовании, берём рекомендацию лично.
 
 

Брать нелояльных профессионалов.

Проблема в том, что нелояльный профессионал слишком занят мыслями, как выгоднее всего продать себя следующей компании. Набить скиллы лояльному непрофессионалу значительно проще.

Итак. Лояльность важнее профессионализма.
 
 

Делегировать найм сотрудников.

Можно столкнуться с ситуацией, когда руководитель отдела взял не тех людей и не вполне ясно, кто за это должен отвечать. Если речь не идёт о компании с личным составом больше 50 человек, генеральному директору стоит принимать участие хотя бы в финальных собеседованиях.

Итак. Людей нужно брать самому.
 
 

Не давать второго шанса. Давать третий.

Все ошибаются, поэтому не давать второго шанса будет ошибкой. Однако если человек постоянно совершает одни и те же ошибки, от него стоит избавиться.

Итак. Даём второй шанс, но не даём третьего.
 
 

Ненужные заказы и ненужные люди.

Не стоит брать заказ, если заказчик использует следующую риторику: «Сделайте это в убыток себе, зато потом мы обеспечим вам вал дорогих заказов». Не обеспечат, это развод. Аналогично не стоит брать убыточные заказы ради опыта (зачем вам опыт просирания денег?) или ради портфолио.

Не стоит держать сотрудника только потому, что он давно в компании, все его любят или он много знает о продукте. Если от этого человека нет никакой пользы, от него следует избавиться.

Итак. Избегает ненужных заказов и ненужных людей.
 
 

Бороться с недостатками вместо развития достоинств.

Классика. Линкольн поставил командующим Гранта, имеющего серьёзный недостаток — пристрастие к бухлу, зато умеющего мастерски планировать операции. Грант победил «сбалансированных» командиров штаба генерала Ли, не имеющих серьёзных недостатков.

Не нужно пытаться исправить недостатки человека, это затратно и практически бесполезно, лучше обратить внимание на его сильные стороны и позволить эти моменты развивать.

Итак. Развиваем достоинства вместо борьбы с недостатками.

Любая созидательная организация является, по своей сути, учебным заведением. Есть наставники, есть ученики. Чем прилежнее ученики постигают предметную область и тонкости методов работы, тем эффективнее они действуют и тем больше прибыли получает организация.

Успешный учебный процесс невозможен без понимания учениками необходимости слушаться наставников, перенимать их опыт. Человек, который по какой-либо причине не может или не хочет этого делать, будет мешать учебному процессу.

Как проверить, умеет ли будущий ученик это делать? Ну, при помощи испытательного срока. Часто назначают месяц, два, три, но на самом деле достаточно одной-двух недель. Однако испытательный срок нужно оплачивать, а если человек с ним не справится, это прямая потеря ресурсов организации.

Логично предположить, что соискатель, не захотевший или не сумевший в течение пяти лет слушать и перенимать опыт наставников, скорее всего, не впишется.

Я верю, что есть гении, которым всё это не нужно и которые способны, скажем, взять и написать гениальный код. Самообразование, природные способности и всё такое. Однако реалии производства таковы, что основную ценность имеют те, кто способен постоянно писать не гениальный, а работающий код. Восемь часов в день, сорок в неделю. А сложные и интересные задачи бывают не всегда. Бывает необходимость и пару значений в сотне документов скриптом поменять, и простую табличку с процедурой заполнения запилить, и пару показателей в отчёт добавить. И при этом нельзя говорить, что скучно, неинтересно или просто влом. Нужно взять и сделать. Будет ли справляться человек, которому было влом сидеть на парах в ВУЗе? Не уверен.

90 % работы для программиста — это корпоративное ПО

Основы экономики: цена чего-угодно (включая вас) — это функция спроса и предложения. Давайте сначала посмотрим на спрос. Большинство ПО не продается в коробках и не доступно для скачивания в интернете или App Store. Большинство ПО — это тоскливые узкоспециальные корпоративные приложения, поддерживающие глобальную экономику со всех вообразимых сторон. Эти приложения подсчитывают издержки, оптимизируют расходы на пересылку, помогают составлять бухгалтерские отчеты, проектировать новые интерфейсы, вычислять цену страховки, помечать подозрительные заказы для ручной проверки и т.д. ПО решает проблемы бизнеса.

ПО решает проблемы бизнеса несмотря на свою душераздирающую скучность и отсутствие технологической сложности. Например, представьте себе электронную форму отчета о командировочых расходах. Для компании размером в 2000 человек она может сэкономить порядка 5000 человеко-часов в год в сравнении с ручной обработкой бумаг, что при средней стоимости часа работы в 50 $ сэкономит 250 000 $. Компании все равно, что это самое примитивное на свете CRUD-приложение. Единственное, что имеет значение, это то, что оно сокращает издержки или генерирует прибыль.

Есть компании, которые создают ПО, которым пользуются реальные люди, и под это описание попадает почти все, что приходит вам в голову, когда вы думаете о ПО. Очень маловероятно, что вы будете работать в такой компании, если только вы не предпринимаете для этого целенаправленных шагов. И даже если вы таки окажетесь в такой компании, большинство программистов все равно не работают над пользовательской частью приложения.

«Перестаньте называть себя программистом и другие карьерные советы»

Другое дело, что наличие диплома ничего не гарантирует. К счастью, это не проблема — опытный наставник выявит истинный уровень (и соответствие другим важным критериям) ещё на собеседовании. К сожалению, в последнее время появилось много «специалистов по прохождению собеседований». Тут сложнее, но истинный уровень всплывает во время испытательного. Суть в том, что отсутствие хоть какого-нибудь диплома должно тут же послужить красной лампочкой — может быть, не стоит тратить на этого человека время и ресурсы?

Если же речь о фрилансе, отсутствие корочек не играет никакой роли — наёмник выполняет работу и получает деньги, это разовый процесс, вписывать его в организацию не нужно.

И ещё один момент. Если мы говорим о человеке, который, не имея корочек, уже проработал хотя бы два года на аналогичной позиции в другой компании, разговор другой.