Ab equis ad asinos
Стереотипы сильны. Хочешь сделать хорошо — сделай сам. Тишина должна быть в библиотеке. Но в этой статье мы пройдёмся немного о других менеджерских стереотипах, может быть, у кого-то откроются глаза.
Больше встреч — лучше синхрон и надёжнее управление
Я встречал весь спектр отношения к встречам. Начиная с «Инстафорекса», в котором у меня за 11 месяцев было два созвона и заканчивая «Самолётом», где на встречи был распланирован буквально каждый час рабочего дня.
Многие менеджеры считают, что собраться и хорошенько о проблеме поговорить — лучший способ проблему решить. И что нужно как можно чаще собираться с подчинёнными и обсуждать голосом. Это же удобно, задал вопрос, тебе тут же ответили.
В этом есть доля истины, но в целом, когда у сотрудников слишком много встреч, они не успевают переключиться и сделать реальную работу, ради которой их и нанимали. А ещё, на каждой встрече тикает финансовый таймер, стоимость часовой встречи вполне может перевалить за 30-40 тыс. руб.
По-хорошему, чтобы встречи были ради работы, а не работа ради встреч, необходимо:
- Установить общие правила, когда мы созваниваемся, а когда решаем текстовой перепиской.
- Требовать соблюдать тайминг и повестку. Назначая встречи, всегда писать в календаре повестку.
- Назначать для каждой встречи модератора.
- Обязательно писать и рассылать протокол.
И ещё. Я встречал команды, в которых менеджер набирала всех специалистов с утра и они весь рабочий день проводили на созвоне. Работают и тут же обсуждают. На мой взгляд, такой подход невероятно выматывающий. Оставьте людей в покое, дайте им возможность уйти в поток и спокойно поработать.
Делегируйте, доверяйте и давайте свободу
На самом деле, этот совет ох как не универсален. Для того, чтобы давать свободу, нужно провести большую подготовительную работу. А именно:
- Нанимать людей, способных работать самостоятельно. Взгляните на мой кодекс для сотрудников.
- Выстроить процессы, написать достаточные регламенты и настроить планирование.
- Научиться давать чёткие требования к результату, однозначно определить, что такое хороший результат.
- Научиться ставить задачи с единственным ответственным.
- Научиться определять потребителей задачи и организовать процесс демо результата.
И, кстати, на онбординге свободу лучше ограничивать, новичка в омут не бросать.
Чем больше сотрудников — тем эффективнее компания
Все читали Паркинсона, любой руководитель стремится максимально нарастить количество подчинённых, чтобы поднять свою важность и значимость. Но в айти это не работает, чем больше специалистов, тем выше затраты на коммуникацию и координацию, а после некоторого предела, производительность, вообще, перестаёт расти.
Оптимальная численность команды разработки, на мой взгляд — 15 человек. Ей не очень сложно управлять, в ней трудно затеряться, вполне реально удерживать фокус.
Чем выше прибыль — тем лучше. Максимизировать прибыль любой ценой
Извините за рутуб, ютубовский ролик не хочет встраиваться.
Есть несколько ситуаций, в которых гонка за прибылью, скорее вредит.
- B2B сегмент. Если вы максимально урезали косты, чтобы максимально заработать на проекте с корпоратами и из-за этого пострадало качество, к вам могут больше не прийти, слухи разносятся поразительно быстро. Тут я вспоминаю «Систех» и его позицию — мы не бросаем клиентов, мы доводим до ума все наши проекты, чтобы клиент остался удовлетворён.
- На рынке, где важен LTV и Retention Rate клиента. То есть, много где.
С другой стороны, если ваша цель — развить и максимально капитализировать стартап, чтобы потом резко продать и провести остаток жизни на Бали, подход может сработать.
Но это важно. Прибыль не всегда должна быть на первом месте.
Деньги — главная мотивация
В начале карьеры платят мало, даже айтишникам. И рост зарплаты является прямо существенным мотиватором. 50 тыс. руб. в мес. против 25 тыс. — прям небо и земля. Но уже в середине пути, если айтишник с головой, деньги перестают быть для него проблемой.
На первой серьёзной руководящей работе мне рассказали один секрет Полишинеля. Нужен вызов. А именно, задачи, которые чуть-чуть выше текущего уровня сотрудника, чтобы ему было что погуглить и с чем разобраться. Такие задачи мотивируют не хуже денег. Если дать что-то, принципиально выше по уровню, возможны варианты — кто-то сдюжит, а кто-то скиснет. А надо по чуть-чуть.
Офисным сотрудникам важно, чтобы офис был комфортным, чтобы там стояли не драные стулья с торчащими углами, а эргономичные кресла. Другим важна возможность гибридной или удалённой работы. Если у вас много возрастных сотрудников, становится важной медицинская страховка. Очень здорово, если у вас будет горячее питание, частично1 спонсируемое компанией.
Кому-то нужно признание, ему очень важно отправить маме фотку своей фотки на доске почёта. Кого-то может драйвить продукт с новой технологией, которая должна изменить мир.
Контроль — наше всё
Контролировать надо, но не надо сваливаться в микроменеджмент. У меня есть статья о микроменеджменте, там тема раскрыта подробно. Если не хотите воспитать людей, которые даже пописать не ходят без подробного ТЗ, не допускайте микроменеджмента.
Для высших позиций лучше брать overqualified людей
Попробую на примере. Для автомобиля «Формулы 1», нужен специальный стадион. Болид не разовьёт максимальную скорость на разбитой грунтовой трассе. Для такой трассы лучше подойдёт «Нива». Нет никакого смысла покупать за миллиард Мохаммеда Салаха, чтобы побеждать за команду Третьего или Четвёртого дивизиона, он не заиграет в вашей команде и не окупит потраченный миллиард.
Слишком квалифицированному специалисту со слабой командой будет некомфортно, не будет мотивации. А команда начнёт на него чрезмерно полагаться, дескать, звезда всё затащит.
Главное — работа на результат
Прочтите, пожалуйста, статью, в которой я рассказываю, почему не люблю компании, регламентирующую результат во главе угла. Мне не нравится идея приложить сверхусилия, дать результат, а в результате (лол) выгореть и разбежаться. Мне нравится идея перформить в разумных объёмах, но постоянно и стабильно.
Кроме того, есть специалисты, у которых результат трудно измерить. Не надо навешивать KPI на офис-менеджера и охранника на входе, дайте им возможность работать спокойно.
Следование трендам — наше всё
В айти регулярно появляется что-то хайповое. То все кидаются делать кроссплатформенные приложения на Реакте, то каждый считает нужным сделать стартап на блокчейне, то программатик, то сторисы, то все судорожно рисуют стикеры, то чат-боты в телеграме.
Но не надо путать долгосрочные тренды с краткосрочными хайпами. ИИ, определённо, изменит индустрию. Мы пока очень плохо представляем, как именно, но изменит. Мода на Барби в 2023 году с обязательной покраской всех товаров в розовый — лишь способ кратковременно срубить немного денег, но это не может быть частью стратегии.
Компания обязательно должна расти
Я как-то раз описывал разницу между самозанятостью и бизнесом. О том, что бизнес, в отличие от самозанятости, масштабируется, но заниматься бизнесом необязательно, можно быть самозанятым и отлично зарабатывать.
Не каждый бизнес нужно трансформировать до международной корпорации, сотрясающей рынок. Можно иметь небольшое нишевое веб-агентство бутикового типа, оказывать качественные услуги ограниченному кругу частных или государственных клиентов и быть абсолютно счастливым.
Многие компании не справляются с ростом, потому что с кратным ростом численности персонала, приходится управлять радикально иначе. Невозможно одними и теми же методами управлять компанией из 10 человек и из 100, вы захлебнётесь в операционке.
- Совсем бесплатным лучше не делать. Работал в компании с горячим питанием и мне рассказали, что когда оно было полностью бесплатным, много еды приходилось выбрасывать. А когда люди платят за обед хотя бы 20-50 рублей, они обычно на этот обед приходят или отдают талон тому, кто придёт. ↩︎
