Всё, что менеджеру проектов нужно знать о критической цепи

На собеседовании на джуна или на мидла, вас обязательно спросят, что такое критический путь. И вы должны чётко отчеканить:

Критическим путём называется последовательность задач, просрочка каждой из которых приводит к сдвигу сроков сдачи всего проекта.

База

Предлагаю немного углубиться в тему и разобрать метод критической цепи, тесно связанный с этим определением.

История вопроса и определения

Это методология управления проектами с фокусом на приоритизацию задач, корректное распределение ресурсов, выделение и использование резервов.

Значение управления проектами критической цепи заключается в теории ограничений. И эту теорию, и сам механизм управления проектами критической цепи придумал доктор и эксперт по управлению бизнесами Элияху Голдратт в 1997 году. Впервые он написал о ней в книге «Критическая цепь». Надо сказать, что Голдратт идеологически противопоставил его пиэмбоку. Звучит не очень грамотно, пиэмбок это не методология, но суть вы уловили.

Согласно теории ограничений, метод управления проектами ССРМ начинает работать после того, как составляется график проекта, задач, их зависимости друг от друга.

Для каждой задачи определяются ограничения и резервы.

Если проект не использовал никаких дополнительных ресурсов, кроме тех, что были выделены, считается, что он работает лучше того проекта, где дополнительные ресурсы как раз потребовались. Да, так бывает редко, есть, к чему стремиться.

Что такое метод критической цепи

Если совсем в двух словах, этот метод облегчает управление рисками, путём нахождения этих самых критических цепочек, идентификации связей между ними и формирований резервов времени для управления просрочками на этих задачах.

Главная задача метода — найти тот самый критический путь и его проработать, чтобы по максимуму замитигировать риски, срабатывание которых может привести к сдвигу сроков всего проекта.

Цели метода критической цепи

• Идентифицировать ограничения. Понять, исходя из самых важных задач, какие ресурсы для проекта будут играть первоочередную роль и обеспечить запасы этих самых ресурсов.
• Приоритизировать риски. Построив критический путь, вы сможете понять, какие риски в вашем реестре самые важные и уделить им должное внимание.
• Управлять временными промежутками. Метод критической цепи позволяет просчитать потоковые времена для защиты от задержек. Благодаря их наличию, даже при небольших отклонениях, проект выполняется вовремя.

Метод даёт следующие преимущества

• Возможность вычислить реальные проектные сроки. Управляете рисками и временными запасами — управляете проектом и видите реальные сроки, которые далеко не всегда являются суммой сроков всех задач.
• Оптимизация работы с рисками. Будете видеть самые важные риски, уделите им должное внимание.
• Облегчение коммуникаций. Видите зависимости между цепочками — можете наладить общение между отдельными исполнителями и даже целыми отделами, работающими над компонентами вашего проекта.

В чём разница между критическим путём и критической цепью

В целом, это разные вещи. Метод критического пути предполагает, что мы выделяем критический путь и на нём полностью фокусируемся. Если задача не на критическом пути, считаем её неприоритетной.

Метод критической цепи — скорее, про ресурсы, про формирование пула нужных ресурсов и обеспечения запасов, а затем корректном использовании этих запасов.

Таким образом, метод критической цепи фокусируется на ресурсах, нужных для завершения проекта, в то время как метод критического пути — это про планирование проекта и его точное завершение в срок.

Компоненты критический цепи

Критическая цепь состоит из следующих компонентов:

1. Стартовая задача. Например, ей может быть кикофф. Опаздывает кикофф — опаздывает проект.
2. Зависимые задачи. Таски, которые нужно выполнять строго друг за другом, всё, что не может быть распаралеленно. Составляют большую часть критического пути.
3. Финальная задача. Например, завершение сдачи проекта. Опаздывает эта задача — опаздывает проект.
4. Ресурсы. У вас должно хватать всех видов ресурсов (люди, сервера, лицензии на софт, оргтехника, канцелярка) для каждого этапа проекта. Обязательно нужно балансировать ресурсы, не допуская перерасходов.
5. Зависимости. Одна из самых сложных частей составления календарного плана проекта. Нужно очень чётко понимать, выполнение каких задач зависит от выполнения других задач.
6. Время выполнения задач. Чтобы управлять сроками проекта, нужно очень чётко понимать длительность каждой задачи. Далеко не всегда оценка в четыре часа означает, что задача будет сделана за половину рабочего дня. Часта ситуация: «сделаю за четыре часа, в течение недели», таковы реалии.
7. Критический путь. Определение в начале статьи.

Чтобы метод работал, вы должны постоянно держать руку на пульсе проекта, проводить различные измеряшки.

Если в проекте что-то не получается, алгоритм такой:

1. Определить проблему. Корректная формулировка проблемы — уже половина решения.
2. Проанализировать влияние. Чётко понять, на какие куски проекта проблема аффектит.
3. Разработать план действий. При помощи коллег понять, что делать, чтобы проблему решить максимально быстро, да так, чтобы срок сдачи проекта не пострадал. Временные резервы вам в помощь.
4. Перераспределить ресурсы. Девять женщин ребёнка за месяц не родят, но иногда перераспределение ресурсов всё же помогает.

Как построить критическую цепь

Построить критическую цель можно так:

1. Сделать декомпозицию задач. Вы, как прожект, вполне можете выделить эпики, а иногда и уровень технических задач. При помощи разрабов-лидов, разбейте их на таски и сабтаски.
2. Оценить время выполнения каждой задачи. Почитайте статью о методах оценки.
3. Определить очередность выполнения задач. Тут тоже помогут лиды. Они вам расскажут, какие задачи без каких выполнить нельзя. Выслушав их внимательно, вы сможете построить схему зависимостей.
4. Рассчитать реальную продолжительность задач. У вас уже есть оценки и зависимости. Наложите на них расписания работы сотрудников и получите более-менее реальную длительность.
5. Определить критическую цепь. Тут можно положиться на свой софт — Microsoft Project или Merlin подсветят вам критическую цепь красненьким.

Как управлять проектом, используя критическую цепь

Выделите роли и распределите обязанности. Каждый должен понимать, что именно он должен на проекте делать.

• Менеджер проекта. Отвечает за проект целиком. Именно он формирует итоговое расписание, контролирует все работы и вообще, работает «моторчиком» проекта.
• Команда проекта. В команду входят все сотрудники, которые занимаются задачами в рамках проекта. Должны относиться к работе осознанно, сообщать о трудностях, самостоятельно кооперироваться и сотрудничать.
• Спонсоры проекта. Обычно это ваш проектный офис. Поставляют ресурсы, верхнеуровнево контролируют проект.

Что, вкратце, делать дальше?

1. Определить критическую цепь. Сначала постройте ИСР. На основании этих данных и консультаций с разрабами, стройте критический путь.
2. Выделите задачи двух типов. Первый тип: те, что необходимы вам для завершения проекта, без которых не обойтись. Второй тип — это задачи, для выполнения которых потребуется максимум вашего времени. Задачи второго типа могут частично совпадать с задачами первого типа, это норм.
3. Определите ограничения ресурсов. Чтобы выстроить грамотный календарь, надо чётко знать ограничения. Кто когда идёт в отпуск, кто имеет свойство часто брать больничный, кто доступен вам только частично и имеет основной проект.
4. Распределите задачи между членами команды. Если у вас люди не узкой специализации, стоит по какому-то принципу разделить ответственность, кто за какую часть разработки отвечает. Очень важно не скатиться здесь в микроменеджмент, а оставить людям определённую степень свободы определять, кто какую задачу возьмёт. Хотя, если у вас есть тимлид, это вообще, не проблема, он сам с командой всё раскидает.
5. Откажитесь от многозадачности. Когда-то я писал в резюме, что «одновременно ориентируюсь во множестве задач». Это несовременно, все уже поняли, что истинной многозадачности не существует и не нужно пытаться в неё играть. Фокусировка куда важнее.
6. Создавайте различные буферы ресурсов. У вас должны быть резервы, прежде всего, по деньгам, чтобы вы могли увеличивать загрузку действующих сотрудников и, если всё плохо, подключать новых. Без резервов словите большие проблемы.

Какие инструменты можно применить

Для метода критической цепи подходят следующие инструменты:

• Диаграмма Ганта. Ничего лучше классических «колбасок» Ганта ничего не придумали. Даже если у вас аджайлный аджайл, верхнеуровневый Гант пригодится. Хороший вариант — рисовать его прямо в Джире, при помощи, к примеру, Big Pucture.
• Сетевая диаграмма. Другое представление расписания, позволяет лучше отслеживать зависимости. Тут требований к софту нет, можете рисовать хоть в Miro и аналогах.
• RACI. На больших проектах незаменима матрица ответственности.

Важно помнить о необходимости так называемых «буферов времени». Для каждой задачи на критическом пути обязательно закладывайте буфер.

Недостатки метода

• Сложность использования. Если в проекте реально большое количество задач, определить зависимости будет ох, как непросто.
• Ограниченное количество задач. Повторюсь, если у вас тысячи проекта, метод применить будет сложновато, будет лучше проект реструктурировать.
• Неверная оценка времени. Если команда врёт вам с оценками, толку от метода не будет.
• Отсутствие гибкости. Подход предполагает, что у нас есть некоторый план и мы его придерживаемся. Для проектов с высокой неопределённостью, подходит плохо.