Nomen est omen
Давно не было статей на тему рекрутинга. В этот раз хотелось бы поговорить о найме топ-менеджеров, потому что тема эта очень уж специфична и цена косяка в ней может измеряться десятками и сотнями миллионов. Что может продолбать типичный пиэм? Миллионов двадцать-тридцать на проекте средней руки. Ошибка в выборе топа может подкосить ваш бизнес намного сильнее.
Глава компании может подумать, что наличие отличного резюме, рекомендаций, подтверждённых результатов и личного мэтча на собеседовании может гарантировать, что новый топ справится. Увы, это не так. Для того, чтобы он справился, должна быть проведена достаточно серьёзная подготовительная работа. В рамках этой статьи я предлагаю ограничиться чек-листом из девяти вещей, которые нужно проработать заранее, ещё до старта рекрутинговой кампании.
Погнали.
Что именно будет являться Б в пути от А к Б, который должен провести новый топ?
Помните смешной пост о том, как можно умничать при помощи маркерной доски? Весь пост приводить не буду, только ключевую для этого пункта диаграммку:
Вам нужно, чтобы топ привёл компанию из точки А в точку Б. И первым делом, нужно нарисовать организационно-управленческую картину точки Б. Например, при найме директора проектного офиса, нужно представить, каким именно критериям должен будет соответствовать проектный офис, который этому человеку предстоит соорудить.
Очень хорошо, если картина будет сопровождаться конкретными значениями метрик. Time to market, например, в случае продуктовой компании. Как должны будут взаимодействовать друг с другом и с PMO менеджеры проектов, которым посчастливится работать под его руководством.
Потом надо будет эту картину рассказать нанимаемому.
Главная задача для топа на первое время
Надо как-то понять, проявляет он себя или нет. Хорошо бы на время испытательного взять самую важную нерешённую проблему и предложить топу её решить. Например, сейчас в проектном подразделении полный бардак в документации. Необязательно привести в порядок всю, можно, например, создать систему обязательных проектных артефактов, прийти к решению по организации хранилища и обязать всех пиэмов создать полные комплекты артефактов для каждого проекта. Нормальная такая задачка на два-три месяца.
Набор компетенций топа
После того, как вы определились с целеполаганием, пора приступать к более формализованным требованиям к компетенция нанимаемого менеджера. Тут надо прямо расписать, что именно он должен уметь управлять. Какие знания должны быть подтверждены практикой, для каких достаточно теоретического владения. Для каких нужна официальная бумажка, владению какими поверите на слово. Называется «портрет идеального кандидата». Самый важный для найма документ.
Каких результатов вы ждёте в первые две недели, месяц, три месяца, полгода работы
Хорошо, когда цели расписаны по SMART и им назначены KPI. Но даже если чиселку присвоить невозможно, надо сформулировать чёткий критерий достигнутого результата. Для приведённого мной примера с артефактами всё достаточно чётко — проходим по каждому проекту в хранилище и сверяем, сделан ли каждый артефакт. Ну и не полная ли херня внутри каждого артефакта написана.
Если не сделать этот пункт и предоставить топа самому себе, велика вероятность, что спустя три месяца окажется, что первые задачи вы понимали по-разному и то, что вам кажется важным, для топа оказалось несущественно.
Схема оплаты
Совершенно не факт, что нанятый топ должен с первого месяца получать всю свою космическую зарплату. Вы должны сформулировать, как будет комфортнее и правильнее всего, какой оклад, какая переменная часть, как они будут меняться в течение испытательного срока и после его прохождения. Как будет расти зарплата топа после испытательного, предполагаете ли вы ему в дальнейшем давать акции и долю в компании ну и другие финансовые вопросы.
Нормально привязать переменную часть к результатам, которые описывали в предыдущих пунктах.
Взаимодействие владельца компании или гендиректора со свеженанятым топ-менеджером
Как часто вы будете общаться один на один. Формат этих встреч. На какие совещания высшего руководства вы его будете звать. Как вы будете ставить ему задачи, когда расписанная на предыдущих шагах схема разъедется. Через что вы будете коммуницировать. В какой форме он будет отчитываться. И это всё нужно определить до найма.
Триггер, по которому вы определите, что он не тот, кто вам нужен
Дело запахло управлением рисками! То, что называется триггером риска, события, по которым вы можете определить, что риск вот вот сработает или уже сработал. У вас должен быть свой перечень признаков, по которым вы поймёте, что свеженанятый топ не справляется. Может быть, это факты опозданий на встречи с сотрудниками. Может быть, повышение голоса. Может быть, попытки туалетного делегирования.
Это критерии неуспешности. Список недопустимых вещей. И надо сказать, что эти критерии могут быть субъективными. Некоторые директора считают, что если им некомфортно общаться с этим топом, надо прощаться. Тут главное, всё заранее утрясти с юристами, чтобы не попасть на иск и всё сделать по ТК.
Состав и сценарий передачи полномочий
Если рядовой пиэм может быть бесправной в административном отношении скотиной, топу административная власть нужна. Он должен иметь власть требовать с подчинённых, с соседних подразделений то, что ему нужно для эффективного выполнения работы. Сюда же входят возможности по управлению бюджетом подразделения. Пункт очень важный. Часто бывает, когда делятся ответственностью, но не делятся полномочиями, а когда человек не справляется, его обвиняют в некомпетентности.
Загляните в мои правила жизни и освежите список рычагов власти настоящего руководителя.
И совершенно необязательно отдавать всю власть сразу, можно делать это постепенно, по мере того, как будете понимать, что человек справляется.
Причины, по которым классный топ менеджер должен прийти к вам работать
Важнейший вопрос для самодиагностики, который можно ставить при найме не только топа, но и любого другого сотрудника. Во время публикации этого поста, в РФ царит рынок работодателя, но так будет не всегда. Ситуация неизбежно нормализуется, вернётся конкуренция и топовые специалисты снова начнут выбирать, к кому идти. И тут очень важно уметь быстро и чётко объяснить, зачем ваша компания нужна этому специалисту.
И наоборот, если у вас зарплата ниже рынка, не сформулированы цели, некачественный продукт, это повод задуматься.
