Владимир Бычко об управлении проектами

пиэм разъясняет, предостерегает, рекомендует

Тег: управление

Мысли за последнее время – 3

Об опциях к приложениям

Несколько слов об опциях к программам. Когда-то давно разработкой занимались программисты и они делали опции на любой чих, в программах настраивалось всё. Принцип — мне несложно сделать опцию, а пользователь решит, как ему удобнее.

Потом разработкой стали руководить маркетологи и стали рождаться приложения с двумя-тремя настройками. Принцип — не заставляйте пользователя думать.

Сейчас ситуация средняя. В Макоси, например, сделали иерархию, оставив на самом верху системных настроек минимум разделов. В приложениях Майкрософт Офиса тоже отказались от полотен настроек, сделав всё компактно. В приложениях, которыми я пользуюсь активно — Mail, Ulysses, Agenda, Evernote, Todoist, тоже среднее количество настроек. Думаю, такая детализация опций сохранится и в ближайшем будущем.

О скрытых убийцах

После тридцати нас поджидает множество скрытых убийц. Я ранее писал о том, что нельзя легкомысленно относиться к чувству изжоги, которое может оказаться симптомами ишемической болезни сердца.

Совершенно бессимптомно может протекать гипертоническая болезнь. У вас может быть давление в потолок, которое никак не будет себя проявлять, не будет ни головокружения, ни отёков ног, ничего. Просто оно вас убъёт сильно раньше отведённого срока. Стоит купить прибор для измерения давления и время от времени его измерять.

И ещё один момент. Если вам около сорока или больше и есть лишний вес и при этом вы ни разу не сдавали анализы на глюкозу, инсулин и холестерин, рекомендую это сделать. Если так можно выразиться, «к счастью», преддиабет распознать чуть проще, он часто проявляется в виде потемнений в местах, где одежда трётся о туловище — в подмышках и в паху. Преддиабет обратим и лечится диетой и некоторыми специфическими медикаментами, которые назначит эндокринолог, диабет, в который он переходит, уже неизлечим.

Напишу точные названия нужных анализов:

  • Гликированный гемоглобин HbA1С (HbA1С, Glycated Hemoglobin, GHB)
  • Глюкоза (Glucose)
  • Инсулин (Insulin)
  • Холестерин общий (Холестерин) (Cholesterol Total)
  • Холестерин ЛПНП (Холестерин липопротеинов низкой плотности, ЛПНП, β-холестерин) (Low-Density Lipoprotein Cholesterol, LDL Cholesterol)*
  • Холестерин ЛПВП (Холестерин липопротеинов высокой плотности, ЛПВП, α-холестерин) (High-Density Lipoprotein Cholesterol, HDL Cholesterol)

Об общественном устройстве будущего

Я тут недавно публиковал нейросетевое видео об эволюции человека, которое предсказывает постепенное превращение людей в разумные гофрированные трубки. Но до этого ещё далеко.

 

Айти-продукты пока глуповаты. Ютуб уже умеет доставлять интересные конкретному пользователю видео (если только под одним акком не сидит вся семья), но пока неспособен догадаться, что если я всё время для англоязычных видео включаю субтитры с переводом на русский, это надо делать автоматически, а не заставлять меня делать шесть кликов. Яндекс-музыка умеет на основании лайков пользователя подбрасывать ему музыку, которую он ранее не слышал и которая ему понравится, но пока не может понять, что если у меня есть личный и рабочий яндекс-аккаунт, не надо подсовывать мне музыку с рабочего, где предпочтения не настроены. Нейросети уже неплохо рисуют картинки по референсам, но тупят с количеством пальцев на руках.

И тем не менее, у меня создаётся ощущение, что существующие общественные модели общества — не конечный этап эволюции. У монархий, республик, социалистических государств, демократических государств свои наборы недостатков.

Мне видится через сто-сто пятьдесят лет глобализированное общество под управлением искусственного интеллекта, в котором государственные границы, национальности и религии оставлены в качестве традиций, а не обществообразующих сущностей. Сначала под управление искусственного интеллекта перейдут только передовые государства, но постепенно, по мере ослабления субъект-объектных отношений, эту форму управления примут и более фундаменталистские государства, не в последнюю очередь из-за ослабления и перехода в ранг традиции субъект-объектных религий.

Сейчас никаких «общечеловеческих» ценностей в мире нет и их никогда не было. Гугл говорит, что сейчас в семи странах практикуется каннибализм и это укладывается в рамки их морали. Но эти ценности появятся по мере формирования этого самого глобализированного общества.

То есть, простыми словами. Носить бороды, ставить свечки и крутить дрейдл будет можно, но больше никому не придёт в голову развязывать из-за этого войны, как сейчас не стреляют друг в друга ракетами любители картошки фри и картошки-пюре.

Мы пройдём стадии и бесполого прихожанина, и трансгенного, и полностью искусственного, и киборга, и робота, и роботов-священников.

Мне кажется, возможности автоматизированной системы управления планетой и её способности к выбору правильных управленческих решений достаточно быстро перевесят её недостатки. И я думаю, что если у меня появится возможность возглавить разработку софта, из которого разовьётся эта система, я этой возможностью воспользуюсь.

Но до гофрированных трубок пока далеко.

О том, как важно иногда сдаваться

Решил посмотреть сериал «Выбывшая» про Элизабет Холмс и её детище. В очередной раз убеждаюсь, что излишняя целеустремлённость и упёртость может навредить. Я как-то писал о том, что иногда вовремя сдаться и попросить о помощи — лучшая стратегия.

У финансистов есть термин «зафиксировать убытки». При покупке актива устанавливается порог падения цены на него, после которого мы признаём, что совершили ошибку, продаём актив и радуемся, что потеряли не очень большую сумму.

Если бы Элизабет в самом начале, прилетев в Швейцарию и обнаружив, что прибор на самом деле не работает, извинилась перед инвесторами, зафиксировала потерю 6 млн. и занялась генерацией другой идеи, не было бы миллиардов, пущенных в трубу и одиннадцатилетнего тюремного срока.

Очень важно вовремя остановиться.

Об аббревиатурах

Одна из особенностей госов — любовь к аббревиатурам. Она начинается в плоскости всяких МБОУ и ЕГАИС и простирается дальше, в том числе на айти-продукты. Из-за этого приходится после трудоустройства долго и упорно эти аббревиатуры учить, собирая по разным источникам, потому что единый словарь составить невозможно.

Бизнес-подход к названиям мне нравится больше. Например, однажды я работал на украинскую компанию, занимающуюся всякой криптохернёй и у неё продукты назывались максимально мнемонично. Штука, анонимизирующая транзакции — «Чёрный плащ». Штука, раздающая криптокошельки — «Крипторевольвер».

Или Систех. Приложение для мобильной торговли называется «Мобильная торговля». Приложение для отслеживания торгпредов — «Локатор». Приложение для репликации данных — «Репликация». Приложение для OLAP-кубов — «Аналитика OLAP»

Но в аббревиатурном подходе к неймингу есть и плюсы. Взломавший переписки, не поймёт в них ни черта.

О хобби и KPI

Эксперты менеджмента учат, что ко всем рабочим аспектам надо прикручивать системность, KPI, расписания и другие вещи. Любой консалтер вам скажет: процессы не измеряются — значит, процессов нет. Так вот, худшее, что вы можете сделать — применить этот подход к хобби.

Это как любя бегать, купить фитнес-браслет, начать считать сожжённые калории, заставлять себя бегать определённое расстояние каждый день — через какое-то время вы совершенно потеряете удовольствие от ненапряжности и медитативности пробежек.

Я когда-то у своего блога считал статистику, следил, чтобы в каждом следующем месяце было больше посетителей, чем в предыдущем, пытался писать через регулярные промежутки (везде говорят, что чтобы блог стал успешным, писать надо регулярно и чем реже вы пишете, тем значительнее должны быть посты). Совершенно потерял удовольствие от процесса. Теперь пишу, когда захочу, посты совершенно произвольного объёма и получаю удовольствие.

Не вешайте на хобби KPI и будет вам счастье.

О важности своевременного отключения рефлексии

В «Клинике» был эпизод с соревнованием хирургов. Умница Тёрк был уверен, что победит, он же так много всего знает и умеет. И вот, он подходит к доске с рейтингом и обнаруживает, что первый — туповатый Тодд, а Тёрк всего лишь второй.

Тёрк идёт к главному хирургу Вэнгу и спрашивает, как так получилось. А тот отвечает — ты зачастую слишком много думаешь.

Ну да. Тёрк такой: «А какой доступ лучше сделать, а что будет, если не удержим давление, а что будет, если он начнёт кровить…» А Тодд в то же время: «Тум-тум-тум, красивый скальпель, тум-тум-тум, пора порезать». И добивается успеха.

В условиях неопределённости и суженного до десяти минут горизонта планирования, в менеджменте тоже часто первыми оказываются не Тёрки, а Тодды.

О документах с полосочками

Самая большая тупость на свете — документы с полосочками, в которые нужно вписывать данные. Они перекочевали в электронный документооборот из бумажного, в котором на этих строчках нужно было писать ручкой.

Если сделать их знаками подчёркивания, это совсем сатанский вариант. Чтобы их заполнить, нужно удалять часть подчёркиваний, вписывать текст и делать этот текст подчёркнутым, но это подчёркивание не соотносится по высоте с символом подчёркивания. Таким образом более-менее нормально вписываются даты, но более длинные строки — это боль.

Продвинутые документоёбы научились делать строчки, в которые можно впечатывать текст, который впечатывается поверх и не требует ничего удалять. Но в такие строчки нельзя вставлять из буфера обмена, они разъезжаются! Для документов, вроде заявления на перевод зарплаты в другой банк, это критично, не будешь же набивать реквизиты руками.

Полосочки в документообороте должны умереть.

О подписках на селебрити

Стал разочаровываться в подписках на селебрити. Подписывался на экспертов менеджмента, чтобы читать про менеджмент — читаю рекламу курсов и вебинаров. Подписывался на писателей, чтобы читать мудрости — читаю рекламу книг и автограф-сессий. Подписывался на музыкантов, чтобы слушать неизданные версии их треков — читаю рекламу концертов. Подписывался на комиков, чтобы читать шутки, не вошедшие в выступления — читаю бесконечную рекламу.

И только эскортницы в инстаграме (принадлежит компании Meta, признанной террористической) всегда оправдывают ожидания. Подписывался ради фоток жоп — получи изобилие фоток жоп. Но и туда начинает закрадываться реклама эксклюзивных вебинаров.

О чипировании в гуглодоках

Не знаю, когда это внедрили, но это прикольно. В гуглотаблицы можно вставлять smart chips, в частности, людей из гуглоконтактов, события из гуглокалендаря и документы из гуглодокументов.

Вводите @ а после него название чипа и гуглотаблицы подскажут подходящие варианты. Добавление чипа человека не открывает ему доступ к документу.

Ещё через меню «Вставка» такое можно сделать.

Об упущенных возможностях и разновидностях пальто

Выходные, время воспоминаний и размышлений. Видите ли, какая странная история. В 2006 году я купил на рынке длинное чёрное пальто (тогда нормальных магазинов особо не было, а в тех, что были, продавались точно такие же пальто в два раза дороже).

Долго ходил по рядам, общался с продавцами. Не то, чтобы у них не было нужного экземпляра, скорее, они не хотели его продать, а «отбывали номер».

И вот, в третьем ряду я наткнулся на невероятно гиперактивного и доброжелательного армянина, который лихо взял меня в оборот. Рассказал хренову тучу историй про эти самые пальто, про завод, про стиль «Борис Ельцин», попутно примерив на меня штук шесть разных вариантов, порекомендовал один из них, а до кучи, впарил шарфик и специальную щётку.

Прошло семь лет, пальто несколько потеряло вид и пуговицы, в 2013 году я решил купить новое. Дай, думаю, попробую разыскать этого армянина. И что вы думаете? В третьем ряду, на том же месте этот самый армянин таким же манером наделял очередную жертву очередным пальто.

— Как же так получилось? Я был абсолютно уверен, что вы давно гендиректор какой-нибудь розничной сети или депутат облдумы, с такими-то коммуникационными навыками.

Армянин страшно смутился:
— Ну, знаете, там люди поумнее меня будут. А вообще, сейчас носят приталенные, чуть выше колена. Я не шучу, снимите шапочку и примерьте этот экземпляр. Так, он немного пустоват, но я не шучу — полчаса и мы переставим пуговицы на сантиметр правее и оно будет как раз. Пожалуйста, не думайте, что я давлю, одно слово и мы будем смотреть другие варианты. Кстати, не подумайте, что я пытаюсь вам что-то впарить, но специальные щётки далеко шагнули вперёд, есть несколько штук. Да, и этот шарфик вместе с приталенным пальто называется «Стиль Владимир Путин»…

Вот так внутренние ограничения не позволили человеку с выдающимися способностями сделать столь же выдающуюся карьеру. Честное слово, он мог бы ворочать многомиллионными сделками, но продолжает торговать пальто и шарфиками в третьем ряду. Может быть, его полностью устраивает текущее положение дел, а может быть, мысли были, но кто-то их обломал. Может быть, он даже встречал на жизненном пути Колесничего, но вместо того, чтобы правильно подойти и задать правильные вопросы, продал ему пальто, шарфик и щётку.

Пальто, кстати, я у него купил.

Об обуздании зума

Можно отучить зум при каждом коннекте к конференции спрашивать источник звука, сделав так, чтобы он подключался сразу.

Опции → Звук → Автоматически включать звук компьютера при входе в конференцию.

Мгновения бесполезных действий сплетаются в года, их надо экономить.

Снова о приоритизации

А вот ещё, как бывает. Вы устроились прожектом в большую продуктовую компанию и огромное количество заинтересованных лиц начало засыпать вас запросами на доработку. Если у вас есть продакт, всё несколько проще, у него можно спросить приоритеты. А если вы один? Да, есть методики приоритизации, их можно и нужно применять, но я вам посоветую способ, как совершенно легально и непорицаемо сократить поток доработок на две трети.

Объявите, что с этого момента все запросы на доработку должны сопровождаться бизнес-обоснованием, а именно описанием решаемой доработкой бизнес-проблемы, примерным расчётом, какую сумму эта доработка может заработать бизнесу или в какую сумму бизнесу выльется, если её не делать.

Начнут ругаться или угрожать — скажите, что обратитесь к их непосредственным начальникам с вопросом, почему эти люди грузят разработку доработками, бесполезными для бизнеса (если бы они были полезными, проблемы с бизнес-обоснованием бы не было).

О цифровых активах

А вот ещё, как бывает, особенно в небольших компаниях. Сайт неожиданно перестаёт открываться, пишет, что домен разделегирован. Руководитель в шоке, начинает разбираться и выясняет, что домен забыли продлить, потому что он был зареган на рабочую почту программиста, который уволился, на неё же и сыпались имейлы о необходимости продления.

Или какая-нибудь критичная для бизнеса интеграция перестаёт работать, потому что её не оплатили по причине из первого абзаца.

В крупных компаниях, особенно обжёгшихся на таких делах, есть специальный начальник или даже целый небольшой отдел, занимающийся исключительно владением цифровыми активами. У этого начальника есть рутовый доступ к самому главному менеджеру паролей, календарь с датами продления всех лицензий и смартфон с симкой, на которую завязана двухфакторка всех ключевых сервисов.

Если же вы маленькие и для вас такое ту матч, пусть всё важное регается на гендира.

О первом диске

Выходные же, время воспоминаний. Вы помните свой первый компакт-диск? Мой всё ещё со мной и вполне читается. Дело было в 2002 году, я был старшеклассником и с несколькими друзьями делал школьную газету.

Мы отправились в Калининград, чтобы встретиться с главным редактором молодёжной газеты «Радуга», чтобы он нас научил, как делать газету лучше. Подробностей этой встречи я не запомнил, кроме того, что редактор, похоже, спал на работе и сильно пах потом. Зато на обратном пути я заглянул на рынок и купил вот этот замечательный диск с фотошопом, мануалами и плагинами.

Об обновлении на Вентуру

Для маководов. Три дня как обновился на Вентуру (13.0) Где-то полчаса качался дистрибутив, ещё полчаса система обновлялась. После обновления показала небольшую презенташку.

Перестала видеться MicroSD с яблочной файловой системой. Вынул, вставил, перезагрузил, не видится. Несколько часов ругался с саппортом, в результате бесконечных тестов она в безопасном режиме стала видеться. В обычном — нет. Рекомендовали переустановить макось без потери данных, если не поможет, звонить, будут думать.

Со второго раза система переустановилась, флешка увиделась.

В предыдущей макоси говорилка текущего времени говорила его ровно сутки с момента включения, потом вырубалась. Теперь, вроде, не вырубается.

По-моему, решили проблему с отваливающимися почтовыми ящиками в дефолтном почтовом клиенте, третий день ничего не отваливается.

В предыдущей макоси была проблема, при выходе из ждущего режима драйвер звука конфликтовал с Boom, воспроизводя треск, приходилось Boom перезапускать. Тоже, вроде, починилось.

Приложения часов и погоды прикольные, но я пользуюсь этим со смарта.

В целом, если у вас нет свободного вечера для траблшутинга, рекомендую не обновляться, подождать первого патча.

UPD: Я неправ, ящики отваливаются, звук глючит. Всё стабильно.

О важности протестов

Давным-давно я работал аналитиком в одной софтверной компании. И был у нас сайт с контентом, довольно популярный. У кого-то из руководства возникла светлая идея расположить сразу под шапкой специальную строчку, после наведения курсора на которую разворачивалось поле с функциональными подсказками о том, как лучше использовать наш сервис. Ну, типа как в играх: «Если хотите кого-нибудь застрелить, стреляйте, если не хотите — не стреляйте».

Показали идею мне, я говорю, супер, давайте я сейчас соберу требования, сделаем дизайн, сверстаем, закодим, работы, если плотно взяться, на пару недель. В принципе, на этом история могла завершиться, но о ней узнал гендир.

Гендир сказал, нет, вы неправильно подходите к задаче. Вдруг у нас возникнет необходимость потом добавить ещё подсказок? Каждый раз дизайнить и верстать? Сделайте лучше универсальный инструмент, типа конструктора, чтобы маркетологи могли создавать такие подсказки без программистов. Перечить гендиру никто не смел, взялись за работу.

По итогу трёх месяцев работы меня, дизайнеров, верстальщиков и программистов, появился конструктор. Однако выяснилось, что:

  1. Как ни конструируй подсказку в этом конструкторе, красиво не получается. Подсказки, вообще, плохо поддаются стандартизации.
  2. Маркетологам вообще не упало эти подсказки придумывать.
  3. Пользователям в принципе, не упали эти подсказки, они на них не наводятся и не кликают, они на сайте не за этим.

Пришлось этот конструктор с позором выпилить и о подсказках забыть. Я не берусь подсчитать, сколько денег мы в эту функциональность закопали. И всё оттого, что ни у кого не хватило духу сказать гендиру: «Нет, мы не будем делать эту херню».

О самой дорогостоящей ошибке

В посте «Самая дорогостоящая ошибка, допущенная на работе», реддитор ZestyPing написал:

Я встретил Carl Page и Larry Page в 1998 году на вечеринке, которую организовал мой друг в Стэнфорде. 

Carl вручил мне визитку от eGroups и сказал «мы принимаем на работу». Потом Larry вручил свою от Google — дешевый кусочек картона, текст на котором очевидно был распечатан на струйном принтере — со словами «мы принимаем на работу».

Я сказал, «Не-а. Разве кому-то нужен еще один поисковик?» и ушел получать высшее образование.

Визитка все еще у меня.

О важности работы и участия заказчика

Работа заказчика для реализации проекта не менее важна, чем работа исполнителя.

Год 2008, лето, код 4012. Я только-только закончил университет и хочу немного передохнуть от айтишечки. Покупаю давно желанный фотоаппарат и начинаю учиться снимать. На дне города случайно знакомлюсь с директором калининградского агентства развлечений и он приглашает меня поработать на него фотографом. Почему бы не совместить увлечение с заработком?

Но он ставит условие. Он вводит меня в мир коммерческой фотографии и снабжает заказами не только за процент от гонораров, но и за услугу. Он хочет сайт.

Хорошо, говорю я. Думаю, мне нужно пообщаться с человеком, отвечающим у тебя за рекламу, потому что для изготовления сайта мне нужны:

  1. Референсы внешнего вида.
  2. Контент.
  3. Чтобы он оплатил хостинг и домен, админпанель хостинга надо регать на него.

Хорошо, говорит он. На этом вопрос сайта встаёт на паузу. И далее, где-то два раза в месяц у нас повторялся разговор:
— Как у нас дела с сайтом?
— Ну, мне нужны референсы, контент и домен с хостингом.
— А, хорошо.

Проработал я на него год, наснимав кучу всяких вечеринок, корпоративов, дней рождения и даже две-три свадьбы. Но сайт так и не сделал.

Потому что работа заказчика не менее важна, чем работа исполнителя. На самом деле, сайт-визитку можно было склепать и так. Написать самому тексты, фотки взять свои же, дизайн слепить из головы, залить всё это на свой хостинг как временный вариант. Потом убеждать его в том, что это именно то, что ему нужно. Но в более серьёзных айти-проектах роль заказчика чрезвычайно велика и он должен быть реально вовлечён на большинстве этапов, чтобы продукт соответствовал об ожиданиям и это важно понимать.

О теории и практике

Я хотел бы набросить на вечный вентилятор спора, что важнее, теория или практика. Как правило, в описаниях курсов сейчас пишут: «Только практические рекомендации, никакой воды» и считается, что это хорошо. Только практика, только реальные кейсы, только хардкор. 

Расскажу вам историю, которую услышал в интервью одного учёного и которая поразила меня до глубины души. Мекка всех физиков-экспериментаторов — Большой Адронный Коллайдер в Швейцарии. Это место на острие современной физики, наука делается там. Так вот, дело в том, что когда его запустили и начали плотно экспериментировать, выяснилось, что субатомных частиц сильно больше, чем мы думали раньше, эти частицы очень похожи друг на друга, да кроме того умеют при определённых условиях друг в друга превращаться. И было совершенно непонятно, как их классифицировать и систематизировать, чтобы понять, что дальше с ними делать. 

И тут оказалось, что все эти частицы прекрасно ложатся на придуманную эрудированными математиками в середине двадцатого века теорию категорий. Эта теория категорий совершенно головоломна, относится к «верхним» этажам математики, она была придумана не для каких-то конкретных целей, а просто потому что это прикольно. 

Так и лощёному скраммастеру с макбуком не будет лишним освоить тяжеловесные методологии прошлого и основы объектно-ориентированного программирования. Эти знания могут совершенно неожиданно оказаться полезными в условиях современной гибкой разработки. 

О карьерных манипуляциях

А ещё вот как бывает. Вам накидывают обязанностей или повышают по грейду и повышают зарплату. Это называется карьерный рост.

А иногда просто накидывают обязанностей, но зарплату не повышают. Это называется карьерный нарост.

А может так случиться, что в связи со сложившейся ситуацией вам надо понизить зарплату при тех же обязанностях. Это называется карьерной выемкой.

Походу, если второй месяц поиска работы будет таким же успешным как первый, придётся просить руководство сделать мне карьерную выемку, чтобы остаться в штате.

Плюс минус

Вычитал в Википедии про показатель «плюс-минус» в профессиональном хоккее. Его придумали в пятидесятые годы прошлого века, но считать для всех игроков НХЛ начали в 1967 году.

Если опустить подробности, рейтинг хоккеиста увеличивается на единицу, когда шайба забивается противнику, в то время, когда этот хоккеист находится на льду. И уменьшается на единицу, когда в присутствии этого хоккеиста шайба пропускается.

В скраме не принято смотреть личные метрики, только командные, но мне кажется, что аналог метода «плюс-минус» позволил бы намного объективнее взглянуть на вклад каждого члена команды.

Какой-то сотрудник молча перемалывает задачу за задачей, которые потом успешно релизятся, другой возится с каждой задачей сильно больше, но громче кричит и его руководство считает более производительным.

Когда я в «Системных технологиях» руководил группой «Чикаго», считал для каждого пиэма разницу между согласованными с заказчиком (плановыми) и фактическими трудозатратами, эта простенькая метрика чётко показывала, кто приносит компании прибыль. Диаграмма на приложенной картинке, фамилии закрасил.

Об источнике задачи в джире

Совет по Jira. Кому-то он покажется очень очевидным, но другим сильно поможет. Особенно актуально для больших компаний.

Заведите для задач кастомное поле «Стейкхолдеры» и сделайте его обязательным. В поле нужно писать, от кого прилетела задача. Не представляете, сколько времени уходит без этого поля выяснение, к кому обращаться с вопросами по доработке.

О мотивации

— А давайте введём систему мотивации!
— Отличная идея! Давайте введём систему KPI, при полном выполнении которой сотрудники будут получать 100 % переменной части, которую сейчас и так получают. А у кого будет меньше, будем снимать часть переменной части.
— Стой, у меня идея получше.

О важности грамотного завершения испытательного срока

Несколько слов о важности грамотного завершения испытательного срока.

Прочитал историю программиста Иннокентия, который устроился в одну модную и современную айти-компанию, но не поладил с менеджером. Токсичным оказался программист, если вкратце. Менеджер вёл с ним долгие беседы, пытался исправить ситуацию, но взрослых людей трудно перевоспитывать. Решил увольнять. Пиши, говорит, заявление. В 99 % случаев на этом всё успешно заканчивается, но не в нашем случае. Фигушки, ответил Иннокентий, платите мне два оклада, тогда уйду. А платить не хотелось.

Менеджер пошёл в кадры, говорит, увольте его. А они отвечают, так у него неделю назад испытательный закончился. По ТК, если по итогам испытательного человека не уволили, он по-умолчанию считается испытание выдержавшим и полноценно трудоустроенным. А конкретно у этого человека то ли инвалидность, то ли он имел отношение к чернобыльским ликвидаторам, в общем, уволить его было нельзя.

Решили попробовать уволить по статье. Закрыли все доступы, отобрали компьютер, запретили коллегам с ним общаться. Менеджер каждое утро стоял с часами на входе, чтобы зафиксировать опоздание. Но Иннокентий приходил без пяти девять, уходил в шесть десять, на обеде не задерживался. А в рабочее время просто сидел за пустым столом. Упёртым человеком оказался.

Короче говоря, просидел он таким образом за счёт компании целый квартал, пока руководство не сломалось и выплатило ему зарплату за этот квартал вместе с двумя окладами и он написал заявление.

В общем, завершение испытательного срока — это важно.

О незапланированных фичах

В появлении таких «незапланированных фич» прелесть геймдева.

О лидерах и боссах

Все вы видели картинки про лидера и босса. Мне как-то больше попадались именно боссы, думающие о прибыли в ближайшей перспективе. По максимуму сократить издержки (например, заменить в туалете бумагу на однослойную), нанять самых дешёвых исполнителей, которым можно корпоративным популизмом загадить мозги и заставить пахать. Если что-то не нравится в работе сотрудника, сообщить ему об этом словами, ртом — слишком сложно. Лучше уволить и потратить эквивалент его полугодовой зарплаты на найм и индакшен нового. Повысить на сто долларов зарплату имеющемуся сотруднику тоже моветон, лучше пусть он сам уволится, а мы новому будем платить больше на пятьсот. Ну, вы все прекрасно знаете таких боссов.

Давайте разберём разницу между лидерами и боссами более подробно. Картинки взяты из pdf-ки officevibe, если у вас хорошо с английским, оригинал тут.

Лидеры эмпатичны

Лидеры эмпатичны

Профессия руководителя в топе по количеству попадающих в неё психопатов. Встроенный скилл нулевой эмпатии позволяет этим людям быстро делать карьеру, как в бизнесе, так и в госкорпорациях. Психопат на государственной должности — это вообще, очень российские реалии.

Настоящий лидер же эмпатичен и сопереживающ, для него важен каждый сотрудник, он играет не в шашки, а в шахматы, понимая разницу между фигурами. И босс, и лидер, могут заставить сотрудников поработать сегодня допоздна, потому что завтра релиз, но только лидер закажет им пиццу и энергетики.

Лидеры чаще говорят «мы», а не «я»

Лидеры говорят «мы» вместо «я»

Ушли времена, когда продукты делали гении-одиночки. Современные продукты выпускаются слаженными командами, в которых есть командный дух. Кто-нибудь может сказать без гугла, кто сейчас CEO Кока-Колы? А этот продукт потребляют все. Лидер хорошо понимает этот момент и поддерживает даже на уровне лексики, чаще говоря «мы сделали», а не «я сделал».

Лидеры не занимаются микроменеджментом

Лидеры не занимаются микроменеджментом.

Самый большой страх молодого руководителя — что подчинённые накосячат. И ему кажется, что лучшим решением будет требовать, чтобы каждый Вася давал ему на вычитку все отправляемые клиенту документы, все таблицы на рецензирование и вообще, отчитывался за каждый чих. Такой подход не только демотивирует сколько-либо самостоятельных людей и грозит тем, что в команде останутся только дуболомы, умеющие работать только под таким плотным контролем, но и приводит к тому, что при попытке масштабироваться, такой руководитель утонет в микроменеджменте.

Контролировать надо, без контроля система рассыпется. Прочитайте заметку о контроле и применяйте его правильно. Но не микроменеджерите, делегируйте. Да, кроме описанного выше страха, у вас может появиться страх, что из-за чрезмерного делегирования кто-то из подчинённых вас подсидит. Поэтому не делегируйте четыре вещи, которые нельзя делегировать.

Лидеры доброжелательны и уважительны

Лидеры излучают доброжелательность.

Страх — плохой мотиватор. Под руководством человека, излучающего страх, можно проработать какое-то ограниченное время, подзаработать и найти нормальную работу, где лидер излучает доброжелательность и уважение.

Да, третирующий подчинённых Джобс, достигал определённых успехов и выпускал революционные продукты, но его Apple был неустойчив, а порой и убыточен. Apple Тима Кука, излучающего доброжелательность, рвёт по капитализации все компании мира.

Да и в целом, приятнее после рабочего дня чувствовать вдохновение, а не выжатость. Лидер проявляет уважение к сотрудникам и взамен они быстро начинают уважать его.

Не совсем о лидерстве, но всё равно, важный пример из жизненного опыта. Я испытал лёгкий шок, когда оказалось, что в университете преподаватели обращаются к нам на «вы». После школы, в которых к нам обращались на «какое же ты дерьмо», прямо возникало ощущение, что ты уважаемый человек и желание учиться появлялось само собой.

Лидеры развивают людей

Лидеры развивают, а не используют людей.
— А вы не боитесь, что они выучатся и уволятся?
— Я боюсь, что они не выучатся и останутся.

Боссу некогда развивать людей, он занят выжиманием из них краткосрочной прибыли, чтобы отчитаться перед большими боссами о выполнении кипиай и получить свой ненаглядный бонус. Людей он рассматривает исключительно как ресурс.

Лидер не жалеет времени на то, чтобы вглядываться в подчинённых, находить их сильные стороны и предлагать варианты развития этих сильных сторон. Он периодически проводит встречи один на один и не только сообщает сотруднику, где и как он накосячил, но и как ему развиться в более крутого специалиста.

Лидеры говорят: «Давайте сделаем это!», а не: «Сделайте это!»

Лидеры говорят: «Давайте сделаем это!», а не: «Сделайте это!»

Если у рядового сотрудника есть опция «собрать жопу в горсть и запилить фичу за ночь» (хоть я такое и не приветствую), то менеджер такой опции, как правило, лишён. Но если вы на собрании будете твердить, что все должны в ближайшие дни жёстко повпахивать, а сами отправитесь играть в гольф, уважать вас перестанут.

Даже на удалёнке, если вы потребовали от программиста не ложиться спать, пока не исправит важный дефект, сами оставайтесь на связи, пока он не отпишется о готовности, чтобы при необходимости ответить на его вопросы, а в конце перепроверить, всё ли он правильно поправил.

Лидеры берут на себя вину и делят успех на всех.

Лидеры берут на себя вину и выдают кредит доверия.

Внутри вашей команды должно быть чёткое распределение обязанностей и ответственности. Накосячивший сотрудник должен свой косяк исправить, это самое лучшее и адекватное наказание. Но для внешних людей и, в особенности, руководства, вину за ошибки всегда берёт на себя менеджер, такова особенность его работы. Боссы же ведут себя наоборот и стараются свалить вину на кого-нибудь, даже если виноваты сами.

Успех же лидер напротив, делит на всю команду и подчёркивает, что это общее достижение, даже если сам сделал большую часть работы.

Лидеры сосредоточены на дальних перспективах

Лидеры сосредоточены на дальних перспективах

Боссов было много в девяностые. Взять у первого клиента предоплату за крупную партию товара, потом у второго другую предоплату, у третьего третью, купить джип «Гранд Чероки» и десять ящиков водки, джип разбить, офис заблевать, быть застреленным. Сейчас времена стали поцивилизованней, но боссы, всё равно, сосредоточены на целях, максимум, ближайшего квартала. Очень мало кто думает на год вперёд, а план на десять лет есть, вообще, у единиц.

Да, реалии нашей страны диктуют краткосрочное планирование, но лидера без стратегии, всё равно, не бывает.

Лидер — в первую очередь, ваш коллега

Лидер — ваш коллега.

Лидеры любят плоские структуры и бирюзу. В моей любимой айтишечке, в большинстве компаний, вообще, меритократия и власть обретают те, кто более компетентны, зачастую без официальной должности. Поэтому в айти плохо приживаются менеджеры-вайтишники из других предметных областей. Если разработчик не чувствует в вас коллегу-айтишника, подчиняться вам ему будет трудно.

Будьте лидерами, а не боссами.

О наказаниях

Правильные наказания в менеджменте.

Секрет управления людьми в том, чтобы отделить тех, кто ненавидит вас, от тех, кто еще не принял окончательного решения.

Кейси Стенгел

Давайте разберёмся, что такое наказания в менеджменте и как их применять. Начнём с того, что наказание применяется не для удовлетворения садистских наклонностей менеджера, а для того, чтобы сотрудник, плохо выполняющий свою работу, стал выполнять её лучше.

Менеджеры, которым приходилось подчиняться мне, в основном, применяли два вида наказания: депремирование и увольнение.

Депремирование

По ТК РФ уменьшать сумму оклада у сотрудника нельзя, поэтому при трудоустройстве часто применяется финт. У сотрудника спрашивают, сколько он хочет зарабатывать. Он отвечает, что x руб. Ему предлагают 60 % от этой суммы в виде оклада и 40 % в виде переменной части, успокаивая, что эта переменная часть практически всегда выплачивается полностью. Сотрудник провинился — к нему применяется уменьшение переменной части. Особенно этим славятся руководители, под руководством которых работают неквалифицированные сотрудники. Если хотите узнать об этом подробнее, посмотрите видео с канала «Все работы хороши». В отдельных компаниях применяются такие хитрые схемы оплаты, что сотрудник при определённых условиях может проработать месяц бесплатно или остаться компании должен.

Но мы-то с вами управляем не сотрудниками склада и не официантами, а высокооплачиваемыми, творческими и довольно востребованными на рынке труда людьми. То есть, вы платите такому человеку определённую сумму. Он косячит. И чтобы он косячил меньше, вы решаете заплатить ему поменьше. Что может вызвать такое действие? Только озлобление и открытие в фоновой вкладке хедхантера и линкадина.

Я поступал честнее. Сотрудник хочет получать x рублей. Я же предлагаю ему x в виде оклада и возможность заработать до x+30 %, если он выполнит определённые условия. Вот лишение части этих 30 % воспринимается намного спокойнее.

Повторим для закрепления. Не лишаем сотрудников тех, что и так должны им заплатить по изначальной договорённости, а предлагаем возможность заработать больше и в случае косяков, лишаем их этих денег.

Увольнение

Если незакрытие испытательного срока сотруднику, хоть и несёт определённые расходы для бизнеса, но они невысоки (почитайте, как правильно увольнять по итогам испытательного), то увольнение сотрудника, проработавшего более серьёзный срок, будет стоить компании, по ощущениям, где-то его полугодовую зарплату.

Помимо потерянных денег на индакшен и онбординг этого сотрудника и затрат на рекрутинг нового, есть ещё риск, что, не поменяв процедуру найма, вы наймёте ещё одного косячащего сотрудника и потеряете эту сумму ещё раз.

На мой взгляд, увольнять нужно людей, нанёсших компании ущерб сознательно. То есть, человек, чётко понимая, что делает, нахамил ключевому клиенту, продал базу конкурентам или организовал распильно-откатную схему. В таких случаях увольнение оправдано, в остальных же лучше обходиться менее радикальными методами.

На этом арсенал наказаний 95 % руководителей заканчивается. Мы же разберём ещё несколько разновидностей.

Временное лишение интересных задач

Одна из причин, по которой специалисты идут в вашу компанию — интересность задач, наличие задач с техническим вызовом, что-то, для чего им нужно напрячь мозг и проявить творческое мышление.

И если в качестве поощрения, можно наоборот, направить отличившегося специалиста на интересный проект, то в можно и в качестве наказания поступить наоборот. Одним из плюсов это подхода является то, что грамотный, но накосячивший специалист, может неинтересную задачу автоматизировать.

Для сотрудников, которых мотивируют интересные задачи, такой метод наказания может оказаться эффективным и из-за временного характера не вызвать озлобление. Другое дело, что если он у вас и так джейсоны перекладывает, менее интересной его работу вы уже не сделаете.

Лишение привычного окружения

Крайне редко применяемый, но в ряде случаев могущий оказаться эффективным метод. Временно заставить удалёнщика работать в офисе, временно заставить офисного работника работать из дома. Перевести в другой кабинет, лишить дополнительных мониторов. Способ сложен из-за того, что вам нужно знать, что из окружения важно для этого специалиста.

В твиттере был шуточный тред о системе офисных пыток:

Заниматься откровенным садизмом, конечно, не стоит, но грамотно и тонко применив подобный метод вы можете добиться определённого успеха.

Лишение самостоятельности

Этот метод работает для сотрудников, которые ценят самостоятельность в принятии решений. Я ранее писал, что большинство решений должно приниматься на нижнем уровне. Вы можете временно изменить местонахождение сотрудника в этой пирамиде, лишив самостоятельности.

Неделя под директивным управлением послужит самостоятельному сотруднику хорошим уроком и количество косяков снизится.

Самостоятельное исправление ошибки

А вот этот метод я применяю постоянно, озвучивая, что ответственность в нашей компании выражается в том, что накосячивший должен самостоятельно свою ошибку исправить. То есть, если продукт ведёт себя не так как нужно, ошибку исправляет сотрудник, ответственный за модуль, который вызвал ошибку. Никаких исключений. Метод обычно нормально воспринимается сотрудниками и хорошо работает.

Не работает на хронических косячниках, у которых на исправление собственных ошибок уходит большая часть рабочего времени. Но тут нужно задуматься, нужны ли вам такие сотрудники вообще.

Что делать, если сотрудник не справляется

Ты взвешен и найден лёгким.

Предположим, ваш сотрудник по какой-то причине на даёт ни однократного, ни повторяемого результата. Часть задач делает, но большинство на нём зависает. Или вообще, не перформит ничего.

Я читал историю американского senior джависта, который, благодаря высокому скиллу, проходил собеседования, устраивался сразу в десяток компаний и либо ничего не заливал в гит, либо заливал какую-нибудь ерунду для вида. Через месяц его увольняли, но сениорскую зарплату за этот месяц выплачивали, потому что никто не хочет исков. Ну и чувак таким образом зарабатывал отличные деньги.

В РФ в последнее время всё чаще оформляют по трудовой и такой финт затруднителен и представляет скорее экстремальный случай, но вы можете столкнуться с низкой производительностью и у вполне честного сотрудника, работающего только на вас.

Большинство руководителей такого сотрудника сразу же увольняет, но такой подход несёт в себе риск, что если не поправить процедуру найма, место этого сотрудника может занять другой, такой же не перформящий сотрудник. Давайте разбираться.

Вариантов всего два. Сотрудник данную задачу либо не может, либо не хочет сделать.

Сотрудник не может выполнить задачу

Может быть, задача нетипичная для проекта, может быть, при найме сотрудника проморгали или сознательно забили на отсутствие одной или нескольких компетенций.

Рекомендую в таких ситуациях привлечь лида и провести полноценный ассесмент данного сотрудника.

Если пробелы единичны, поднять его квалификацию, проведя одну или несколько консультаций с тем же лидом.

Если же пробелов много, аргументированно объясняем сотруднику, что он не соответствует занимаемой должности и компания с ним прощается. После этого анализируем и корректируем процедуру найма, чтобы такие люди больше в компанию не попадали.

Сотрудник не хочет решить задачу

Этот вариант несколько сложнее, потому что речь идёт о мотивации. Может быть, сотрудник считает, что такие задачи должны выполнять другие люди или его руководитель. Может быть, он не считает задачу важной для компании. Может быть, он считает её скучной.

Выясняем конкретную причину разговором один на один и принимаем решение. Объясняем, что эта задача на самом деле его обязанность (подтвердив свои слова должностной инструкцией), извиняемся и передаём задачу другому сотруднику. Объясняем, что задача на самом деле важна для компании и у её результата, на самом деле, множество потребителей, просто он об этом не знает. Со скукой работать сложнее, но тоже есть варианты. Может быть, дело в выгорании, может быть, сотрудник перерос свою должность и его пора повысить или перевести на проект посложнее.

Как управлять зумерами

Для того, чтобы сыграть глубоко больного, измождённого депрессией человека, Хоакин Феникс прочитал все треды про горизонтальное веган-кафе «Фрик». Если вы читаете твиттер, возможно видели несколько тредов молодых людей, которые уехали в Тбилиси и вместо того, чтобы искать нормальную работу, создали горизонтальное веган-кафе «Фрик» и знатно облажались. Ну и изложили свою историю в зумерском стиле — без единой прописной буквы и знака препинания, так, что это больно читать.

 

Ну да ладно, каждое молодое поколение придумывает сорт оф коммунизм. Коммуны хиппи, коливинги, веган-кафе «Фрик». Но факт остаётся фактом, людей, родившихся с 1997 по 2012 годы где-то 31 % от мирового народонаселения, с этими людьми в любом случае придётся работать и желательно знать, как это делать правильно. Я раньше писал про управление миллениалами, пришла пора написать о зумерах.

Прошу извинить за нежелательные ассоциации «поколения Z» и СВО, символом которой стала эта буква.

Во времена расцвета Вконтакте, я для того, чтобы лучше узнать нового знакомого, специальным приложением скачивал всю его вконтактовскую музыку, заливал в плеер и на протяжении одного-двух дней слушал, как бы ни было неприятно.

Рекомендую и вам установить Тикток, посмотреть видяшки, послушать Моргенштера и Билли Айлиш. Скорее всего, тиктоки покажутся вам тупыми, а музыка примитивной и скучной, но без понимания зумеров, руководить ими будет трудно.

Каковы особенности зетов?

Лояльность к работодателю. Зумеры предпочитаю работать в компаниях, которые знают и/или взаимодействуют в своей повседневной жизни.

Карьерные перспективы. Новому поколению важно видеть возможности вертикального и горизонтального роста. Они хотят пробовать себя. Однако идея «одна компания на всю жизнь», похоже, похоронена окончательно.

Индивидуальные задачи. Зеты предпочитают индивидуальные задачи командной деятельности. Им важно самостоятельно вести проекты, планировать своё время.

Корпоративно-социальная ответственность. Этому поколению важно не только качество продуктов, услуг компании, но и позиционирование на рынке, оказываемое социальное влияние. Почти 70 % молодых специалистов готовы сменить работу из-за разногласий на тему ценностей.

Баланс ценностей. Зумеры ценят себя и не соглашаются на низкооплачиваемую работу. К переработкам они также не готовы, поэтому будут искать идеал в виде достойного заработка и комфортного рабочего режима.

Переоценка классического образования. Поколение Z по-другому оценивает получение «корочек» и дипломов. Возможности краткосрочных курсов и онлайн-образования с получением профессии за короткий срок для них более привлекательны.

Образ в социальных сетях. Зетам важно себя грамотно подать в социальных сетях. Они знают, что такое «личный бренд» и чаще всего формируют его, чтобы найти работу. Именно это поколение предпочитает делать свои страницы профессиональными, ставить правильные хэштеги, выкладывать портфолио или примеры работы, если имеют творческое направление. Работодатели идут за ними: таргетированные вакансии в инстаграмм и Facebook, различные работные группы.

Важность компенсаций и льгот. Зумеры знают, что могут получить работу с ДМС, оплачиваемым обучением, и будут стремится именно к этому варианту.

Гибкость работодателя. Почти половина зумеров готова сменить работодателя, чтобы иметь возможность гибридного или удаленного формата работы.

Deloitte

Если миллениалы ещё помнят мир без интернета, детство зумеров уже пришлось на цифровизированный мир. Это важно. Если представители более ранних поколений «заходят» в социальные сети и представляют их как усовершенствованную версию записной книжки, зумеры в них живут и уделяют большое внимание формированию своего сетевого образа. Активный поиск поэтому стал немного легче, вероятность у зумера встретить грамотно и полно оформленную страницу в социальной сети велика.

  • Гибкий график, удалёнка (в худшем случае, гибрид). Для цифрового поколения возможность работать где угодно из любой точки мира естественна, надо это учитывать. Если в вашей работе, например, есть ритуалы вызова сотоны, которые нужно делать всем в одной точке, время от времени в офисе собираться придётся, но в остальных случаях удалёнка. Для зумера совершенно нормально сообщить руководителю, что во вторник он будет приходить на час позже, потому что водит кота к психотерапевту и с этим тоже надо как-то жить.
  • Зумеры не будут подчиняться рандомного человеку, которого руководство сделало начальником. Да и вообще, слово «начальник» постепенно вымывается из обращения, оставаясь прерогативой всяких RT. А вот экспертизу и меритократию они ценят. И вообще, современный начальник должен обладать навыками коуча.
  • Принцип «ты начальник, я дурак», тоже перестал работать. Для зумера руководитель — прежде всего партнёр и отношения с ним должны быть партнёрскими. Извольте объяснять важность и значимость для компании каждой задачи.
  • Рассеянное внимание. Когда я был студентом, в обществе часто звучал термин «клиповое мышление». У зетов клиповость достигла какого-то нового уровня, они с большим трудом удерживают внимание, многотомные фолианты должностных инструкций (прочитайте, как их писать правильно) вызывают у них тоску и желание уволиться. Поэтому хорошо и правильно для индакшена пилить видеоконтент.
  • Если у вас есть офис, в котором всё же надо появляться, пусть он будет комофртным. Пожалуйста, не покупайте «стулья для посетителей», они предназначены для того, чтобы посидеть полчаса в очереди, а не для полного рабочего дня. Разоритесь на кресла и нормальные мониторы.
  • Повышенные зарплатные ожидания. Хотят много денег со старта. Но и у миллениалов была такая особенность. На хитрожопости, вроде «60 % оклад, 40 % переменная часть» ведутся всё реже.

Ещё они не любят напрягаться и не готовы к тяжелому физическому труду. Например: рассказывать покупателям о товаре – да, а разгружать коробки на складе и перемещать товар по магазину – нет, что может стать сюрпризом для руководителя, привыкшего к тому, что представители более ранних поколений коробки таки таскали. Читал исследование, что 58 % зумеров готовы ради дополнительных денег к переработке, но в целом, они ценят work-life баланс.

Хотят получать удовольствие здесь и сейчас. Если работа неинтересна, не приносит приятных эмоций, мотивация зумера падает. Эмоции вообще очень важны и воспринимаются как базовая ценность. Зумер не будет терпеть скуку, а тем более грубость от коллег или руководства ради денег или продвижения по службе. Эмоциональный негатив они воспринимают как агрессию, нарушение личных границ, а это уже святое. Зумер на полном серьезе может обосновать уход с дежурства тем, что «ему стало неприятно находиться рядом с этим человеком», или потребовать компенсации в виде отпуска или отгула за «период негативного общения с недовольным клиентом», объясняя это необходимостью восстановить душевное равновесие.

В общем, коллеги по менеджерским погонам, трансформируемся и переделываем процессы под новое поколение, которое постепенно становится превалирующим, перестаём быть старпёрами. И вообще, там впереди поколение «Альфа», с которым вообще, всё пока неясно.

Мысли за последнее время – 2

 

Как убрать разбиение на страницы в гуглодоках

Гуглодоки добавили (я сегодня узнал) важную функцию. Дело в том, что при написании документа, сильно раздражает разбивка на страницы. Невольно подстраиваешься и тратишь время и внимание на то, чтобы разбивка на страницы была красивой, не было висячих строк и прочей фигни, что очень отвлекает, непосредственно от написания текста. Я поэтому предпочитаю писать текст не в гуглодоках, а в специализированных редакторах, вроде Улисса.

Короче, «Файл → Настройки страницы → Без разбивки на страницы» и будет всем невротикам счастье.

О полезной бюрократии

Год 2013, код 4012. Большая по местным меркам софтверная компания, кабинет разработчиков. Архитектор комплекса, суперсениор в своей области, случайно находит крайне нелогичную с точки зрения разработчика вещь в одном из продуктов. Он разворачивается в кресле и говорит коллеге, ведущему разработчику этого продукта: «Лёша, вы там охренели? Исправь эту нелогичность немедленно или вон из профессии!» Лёша кивает, нелогичность нелогичная, странно, как её допустили, берёт и правит за десять минут.

Проходит два с половиной года, специалист по внедрению программного комплекса настраивает хитрую интеграцию где-то на другом конце страны. Интеграция не хочет заводиться. Специалист находит в корпоративной базе знаний документацию по глючащему модулю, но никак не может понять причину ошибки. Он идёт глубже в сумрак, звонит менеджеру продукта, задаёт вопрос. Тот лезет в систему требований, ищет требования на модуль. Уже вместе они ищут причину и причина не находится.

Проходит примерно неделя, специалист, уже слегка поседевший, не знает, кому ещё позвонить, звонит генеральному директору. Гендир собирает срочное совещание всей команды продукта, потому что провалить внедрение мы никак не можем. И тут на этом совещании ведущий программист Лёша вспоминает инцидент из первого абзаца. Модуль на самом деле работает не так, как написано в документации, из-за этого интеграция не клеится. Внедрение спасено.

Для того, чтобы таких ситуаций не возникало, в этой софтверной компании был принят алгоритм заведения доработок и дефектов, но суперсениор, считал этот процесс пустой бюрократией, ведь проблема решается за десять минут, устным указанием и коротким багфиксом. Какая регистрация и согласования доработки, какие требования и пояснительная записка? Решается, но в небольшом проценте случаев приводит к ситуации из второго и третьего абзаца, потерям суммарно где-то человекомесяца.

Иногда бюрократия бывает придуманной не на пустом месте и очень полезной. Например, в больших продуктах или продуктах, которые могут стать большими.

О немецком менеджменте

Читал недавно статью про немецкий менеджмент. Один момент поразил до глубины души. Цитата по памяти:

— И на какую зарплату вы рассчитываете?

— <Сумма>.

— Хорошо, я готов вам платить такой-то оклад и такой-то процент с продаж. Устроит?

— А зачем мне процент с продаж?

— Как зачем? Больше продаёте — больше зарабатываете, потолка нет.

— Молодой человек, я продавец с десятилетним стажем, профессионал. Я назвал вам сумму, ниже которой не буду работать вообще. Если готовы платить именно эту сумму, я буду за неё работать 8 часов в день, 5 дней в неделю и выкладываться на 100 %. Работать больше часов или дней, либо выкладываться больше, чем на 100 % я не умею и не буду.

Оказалось, что у них вообще, непопулярна переменная часть, большинство сидит на фиксированных окладах. Немцев мотивируют комфортные условия труда, стабильность работы и чёткое разделение зон ответственности.

И вообще, там всё иначе. Для того, чтобы поставить задачу сотруднику, достаточно написать ему письмо с кратким описанием и сроками. Сотрудник сам продумает подводные камни и организует исполнение так, чтобы успеть вовремя. Например, если ему нужно получить информацию от сотрудника соседнего отдела, он напишет этому сотруднику письмо, поставив в копию своего и чужого начальников. Если сотрудник соседнего отдела не сможет предоставить инфу, чел не будет хлопать глазами, а потребует от начальника соседнего отдела решить проблему.

У нас если так поставить задачу, всё закончится на том, что сотрудник после наступления дедлайна скажет, что никакого письма не получал. Либо, что соседи не предоставили инфу, а он не виноват. Поэтому у нас нужен микроменеджмент. Наверное, можно построить большую команду, не требующую микроменеджмента, но во-первых, я не знаю, как это сделать, а во-вторых, это явно потребует адовых усилий.

Безусловно, есть и подводные камни — с непривычки очень трудно провести собеседование, не нарвавшись на судебный иск (многие вопросы нельзя задавать). Да и вообще, сотрудники обожают с компаниями судиться и, как правило, суды выигрывают. Ещё они очень любят ходить на больничный. В общем, страны эльфов нигде нет.

Однако эта тема с отсутствием переменной части впечатлила. У нас сейчас переменную часть куда ни попадя пихают. Может, системная ошибка? Может быть, нужно тоже мотивировать комфортными условиями труда, внятными задачами, разделением зон ответственности и общей стабильностью?

О забитых календарях

Когда я вижу, что у коллеги-менеджера весь календарь забит встречами, неизменно хочу задать ему резерфордовский вопрос: «Какой ужас, когда же вы думаете?»

Совсем без встреч, конечно, нельзя, но их количество можно и нужно сокращать, чтобы успевать думать о процессах, мотивации, решать проблемы команды, в общем, делать всякие корневые менеджерские вещи.

Мне кажется, что одна встреча в день не влияет на продуктивность, две — оптимальное количество, при трёх вы сможете сделать мало полезного, большее количество — уже проблема.

О конкуренции

Знакомый, проработавший год в Росатоме, как-то раз сказал, что «не имеющий аналогов в мире» и «вообще никому не нужный» — синонимы. Это очень глубокая мысль.

Положа руку на сердце, вероятность придумать действительно новый продукт, который будет иметь успех на рынке, исчезающе мала. Современный рынок высококонкурентен, любое придуманное вами полезное начинание будет конкурировать с уже имеющимися, более или менее успешными. Если вам говорят, что конкурентов нет — либо продукт бесполезен, либо плохо провели исследование.

О параллельной реальности

Я тут периодически пишу про процесс и результат и том, что важнее, вы со мной спорите, а ведь совсем рядом находится совершенно другой мир, в котором эти категории не используются вообще. 

У меня есть знакомый, который работает на государственном заводе электриком и у которого главная цель и задача на работе — проебаться. Большую часть времени он играет на смартфоне или на компе в разные игрушки и смотрит аниме, а если кто-то обращается с поручением, находит способ его послать. И по такой же схеме работают абсолютно все его коллеги. 

Завод зачем-то оплачивает этим людям получение высшего образования, он этой возможностью пользуется, но не для корочек и не для, прости наука, знаний, а для того, чтобы проебаться не на заводе, а дома. На время сессии этим «студентам» завод платит отпускные, они из этих денег дают взятки преподавателям, чтобы ничего не учить. Получаемая в ходе этого «обучения» профессия не нужна ни им, ни заводу (мой знакомый «учится» на таможенника). Для того, чтобы проёбываться подольше, некоторые из них специально заваливают сессии и учатся на каждом курсе по два года. 

И таких сотрудников там полно. У всех разряды, все получают вполне приличную (50-70 тыс. руб.) зарплату за счёт наших налогов и все думают лишь о том, как бы проебаться. Там есть мастера, которые не умеют ничего, ни собирать, ни ремонтировать и при этом получают в два раза больше и занимаются точно тем же, только ещё составляют табели. У любого современного управленца, попавшего на этот завод, встали бы дыбом волосы от того, какую финансовую дыру, сосущую деньги налогоплательщиков составляет его коллектив. 

Думаю, что совершенно точно, никогда и ни при каких условиях не найму человека, продолжительное время работавшего на госслужбе или таком вот государственном заводе. Да, я сам несколько постов назад писал, что разрешаю сотрудникам проёбываться, но человека, который неделями и месяцами не делает, вообще, ничего, держать бы точно не стал.

This is the police

Людям, пожелавшим стать менеджерами проектов, могу порекомендовать поиграть в This Is the Police. Это симулятор работы главы полицейского департамента вымышленного американского города и он чрезвычайно напоминает реальную работу пиэма.

Есть стейкхолдеры — как минимум, мэрия и местная мафиозная семья.

Мэрия периодически присылает очень странные требования, например, уволить всех чернокожих или сделать так, чтобы половину штата составляли женщины (угодить феминисткам) или уволить всех стариков (правительство хочет омолодить аппарат госслужащих) или сделать так, чтобы при визите азиатского бизнесмена в город, его встретили, минимум, три азиатских полицейских. Если вы не будете выполнять эти требования, вам урежут бюджет департамента и личную зарплату. Если будете — напротив, будут выделять дополнительные деньги. Всё как в реальной айти компании.

Сотрудники (офицеры и детективы) периодически болеют, бухают и отпрашиваются с работы. Иногда надо разрешать отгулы, иногда запрещать, главное, чтобы на смене было достаточное количество сотрудников.

На карте города появляются вызовы и только вам решать, кого на эти вызовы отправлять, куда можно отправить джуна, а куда лучше полицейских поопытнее, да ещё и со спецназом и автозаком. Всё как на реальных проектах. Джуны часто проваливают задания, но если ставить их в пары с сениорами, их уровень будет расти. Единственная разница с айти — если не повезёт, их могут убить, у нас обычно до такого не доходит.

Иногда простой вызов оказывается совсем не простым и отправленные на него сотрудники запрашивают подкрепление. И только вам решать, прикомандировать ли дополнительных сотрудников или наоборот, отозвать уже отправленных. Иногда, в сложных ситуациях офицеры напрямую запрашивают ваши решения.

Если перегнёте палку, сотрудники могут на вас нажаловаться в мэрию или уволиться. Есть биржа туда, с которой можно брать новых сотрудников, но они могут оказаться алкоголиками или лентяями.

Можно отправлять отдельных сотрудников в полицейскую академию на переподготовку, добросовестные повышают квалификацию, лентяи проваливают экзамены. Можно иногда выдавать сотрудникам лычки (одну в неделю).

Помимо вызовов, похожих на маленькие доработки, есть полноценные расследования, больше похожие на полноценные проекты. Детективы соберут свидетельские показания и добудут снимки, почти как аналитики на реальных проектах. Но собрать снимки в единую картину — уже ваша работа.

В общем, если вам будет некомфортно и тревожно в это играть, профессия пиэма не для вас и тратить время на обучение не надо. И наоборот, если игра понравится, добро пожаловать в профессию.

Об увольнениях

У менеджера проектов всегда под рукой должны быть три вещи — средней детализации план с вехами, бутылка шампанского на случай успеха проекта (она может долго ждать своего часа) и грамотное резюме, потому что рано или поздно вас уволят.

Даже Стива Джобса и Ли Якокку увольняли, причём из собственных компаний. Вами тоже несомненно пожертвуют. Если ваши проекты не будут влезать в треугольники, причина может быть понятной, но может сложиться ситуация, что вашему гендиру не будет хватать на кокаин и шлюх и он заменит вас менее дорогим специалистом.

Относиться к этому следует как к особенности профессии, это не хорошо и не плохо.

О правильном фидбеке при увольнении

Найм людей дорог, поэтому если кадровая политика зависит от вас, до увольнений лучше не доводить. Мониторите, как работают ваши подчинённые, подмечаете хорошее и плохое, за хорошее хвалите, за плохое корректируете.

Но предположим, вы всё же пришли к выводу, что от Васи надо избавляться. Ну не корректируется он никак. Выписали на листочек всё хорошее, что он сделал за последние три месяца, потом выписали всё плохое и пришли к выводу, что вреда от него раза в два больше, чем пользы.

Возникает соблазн делегировать сообщение о предстоящем увольнении эйчару. Пожалуйста, не делайте так, вы выглядите в глазах работника распоследней трусливой крысой и он однозначно будет после увольнения распространять о вашей компании негативную инфу. Кроме того, эйчарыня часто не обладает всей полнотой информации о сотруднике, которой владеете вы.

Лучше структурируйте всё, что насобирали и проведите нормальное экзит интервью. А в конце расскажите, как по вашему мнению этот человек может развиваться вне вашей компании, благодаря сильным сторонам, которые в ней не пригодились.

Можно и нужно делегировать кадровое делопроизводство, но хвалить, ругать и увольнять своих людей надо самому.

О задачах без решений

Я хотел бы рассказать ещё об одном школьно-институтском стереотипе, который мешает в реальной практике. Дело в том, что у школьника или студента есть укоренённое убеждение, что любая задача имеет решение.

Какой бы страшной ни была тригонометрическая формула, предел или интеграл, всегда есть способ всё преобразовать, упростить и получить в итоге единицу, или пи пополам, или синус икс, или ещё что-нибудь красивое. В конце учебника есть ответы, что ещё сильнее укореняет это убеждение.

А в реальной практике бывают задачи, не имеющие решения на данном этапе развития технологий или решение настолько дорого, что на практике недостижимо. А ещё, у задачи может не хватать исходных данных и добыча этих данных дороже, чем решение задачи. Или решение находится совершенно в другой плоскости.

О менторстве

Многие вещи уходят в прошлое, в том числе сюжет, как молодой человек много лет ищет мастера кунг-фу, а найдя, обнаруживает, что мастер совершенно не горит желанием его учить и ему ещё нужно доказать, что талант присутствует и его надо развивать.

Менторов, консультантов и коучей расплодилось невероятно много и на любой вкус, только плати. Такое ощущение, что каждый, провалившийся в профессиональной деятельности, открывает свою мини-школу.

О мусорном ведре

Самое стрёмное в работе менеджера — это то, что часть вашей работы уходит в мусорное ведро. И что ещё более стрёмное, часть работы ваших подчинённых тоже будет уходить в мусорное ведро.

Ваш руководитель внезапно просит подготовить нестандартный срез данных для большого руководства. Буквально за два часа до большого совещания. Всё бросаете, пилите отчёт, а через два часа он пишет, что совещание перенесли, у большого босса заболел хомяк.

Ну ладно, чо. Два часа в помойку.

Заказчик внезапно пишет: «Слушайте, мы понимаем, что релиз через две недели по плану, но у нас послезавтра встреча с большими ребятами, давайте вы покажете хотя бы кусок системы?» А вы клиентоориентированный и хотите хороших отношений с заказчиком. Срываетесь, срываете команду, спешно придумываете, как сделать внеплановый релиз, работаете до двух ночи, а когда наступает послезавтра, заказчик пишет: «Извините, что сорвали, но мы решили показывать большим ребятам другую систему от другого подрядчика».

Ярость и боль от осознания, как неэффективно вы использовали последние два дня всей команды.

Или более спокойная ситуация. Сотрудники потратили много времени на аналитику для новой доработки, разработчики накидали прототип, задали продакту вопросы. Продакт долго тупил, а потом уволился. И все стейкхолдеры и потребители этой доработки уволились. Добивать доработку бессмысленно, бросать на полпути жалко.

Это часть профессии, очень мало что можно сделать с этими моментами. Можно отрастить яйца и научиться отказывать, но не всегда есть возможность предвидеть, где такая вот пустопорожняя активность, а где реально надо.

О флоу

Понятно, что разработчик должен в первую очередь разрабатывать, тестер тестить, а дизайнер дизайнить. Да, все эти люди должны создавать ценность для конечного пользователя и генерить прибыль для компании, это первоочередное.

Но блин, как же тяжело работать, когда в твоей компании есть люди, которые перформят, но не двигают задачки в таск-трекере по флоу! Сделал задачу и оставил её в статусе «В работе». Ну а что такого, моя работа работу работать, а не статусы менять. Такое ощущение, что не меньше часа в день уходит на вопросы: «Какой настоящий статус по этой задаче?»

Избавляться от этих людей не хочется, они генерируют прибыль, но и научить менять статусы решительно невозможно. Если сотрудник аутстафер, можно поставить аутстаф-компании условие, что оплачиваются только закрытые задачи, но что делать с собственными сотрудниками, хз.

О комьюнити

Если вам нужно узнать, как в системе А сделать манипуляцию Б и вы хотите обратиться с этим вопросом в комьюнити, не пишите: «Как в А сделать Б?». Напишите лучше: «Какое же говно А, ведь в нём никак нельзя сделать Б!» Если в первом случае вы рискуете остаться без ответа вообще, во втором, скорее всего, ответ быстро напишут.

О залезании на шею

А вот ещё как бывает. Хорошего специалиста повышают до руководителя и со временем складывается такая ситуация. Подчинённые периодически приходят к нему с вопросами и затруднениями, он засучивает рукава и «показывает класс», как надо работать. Сотрудники его сердечно благодарят и продолжают такую практику залезания на шею.

Лечится относительно просто. Новоиспечённый руководитель должен внедрить культуру, при которой при обращении с вопросом, подчинённый должен представить свой вариант решения, возможно плохой, но свой. Хорошо работает задавать вопрос: «А сам-то как думаешь?», получив обращение без варианта решения.

Постепенно подчинённые учатся думать сами и количество таких обращений сокращается до минимума.

О рекламе

Общество потихоньку вырабатывает толерантность. В частности, мы стали намного спокойнее относиться к рекламе в интернете. Ютуб прошёл от отсутствия рекламы до нескольких непропускаемых роликов в начале и парочки в середине обычного ролика.

А я наблюдал за рынком рекламы в сервисах, изначально не ориентированными на рекламу. Я помню, какой вой вызвала в ЖЖ серия постов про «Утконос» у популярных блогеров, потому что это было впервые и это было дико. Увидев рекламный пост в ленте, ЖЖ-сты чаще всего писали «продался, отписка» и отписывались. Но потом появился Блогун и реклама, как пишут плохие копирайтеры, прочно вошла в нашу жизнь. Я никогда агрессивно не зарабатывал, но соблазн был велик. Начал ставить постовые ссылки. То есть, полезный пост, а внизу мелким шрифтом и картинкой реклама. Так можно было надербанить на платный аккаунт, а то и на оплату интернета.

Сейчас, на мой взгляд, самая современная контентная площадка — телеграм и там просто завалы рекламы. Ради интереса взял канал про айтишные книжки и посчитал. На 10 постов 4 рекламных. То есть, почти половина контента стала рекламой. И у канала 11 680 подписчиков, никто не отписывается. Ну, отписываются, но в рамках статистической погрешности.

Мы привыкаем ко всякому говну, привыкаем.

О плакучих детях

Когда я был совсем ребёнком, сталкивался при дворовых играх с такой особенностью некоторых детей. Стоило их чуть-чуть ущемить, как они начинали заходиться в плаче и орать: «Всё я маме\брату\сестре расскажу!!!1» Меня это всегда удивляло. Конфликт касается нас двоих, зачем привлекать к нему хайлевелов?

Так вот, эти дети выросли и стали менеджерами соседних подразделений, чуть что, тащащими свои ущемления к гендиректору, мешая ему работать и создавая ненужную возню, когда проблема легко решается личными переговорами.

О поиске работы

В популярных комедийных сериалах много упрощений, но на мой взгляд, одно из самых устойчивых — то, как главные герои находят работу.

Обычно человека просто приглашают на одно собеседование, он его проходит, потом пол-серии нервничает, потом его берут. Более лжива только скорость, с которой приезжает сантехник в порнофильмах.

С другой стороны, если показывать, как герой целый сезон шлёт отклики на американском хедхантере и ловит отказы, смотреть это было бы нудновато.

Об Оскарах Шиндлерах

Вообще, в удивительное время живём. Обычно руководитель может спасти подчинённому премию или рабочее место, а сейчас представилась возможность спасать жизни.

О неважности специализации в управлении проектами

Уважаемые, рекрутеры, продакты, директора проектных офисов, обращаюсь к вам с очень важным сообщением.

Для управления айти-проектами нужен менеджер айти-проектов. Менеджер, управлявший стройкой, не подойдёт, потому что не поймёт, что ему говорят программисты.

Для айти прожект менеджера НЕ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЯ предметная область айти проекта. Они все управляются плюс-минус одинаково, с минимальными различиями, которые выясняются у коллег за одну получасовую консультацию.

Айти прожект менеджер, который успешно довёл до релиза десять CRM-систем, прекрасно справится с разработкой интернет-магазина, маркетплейса, социальной сети, видеохостинга. Для реализации проекта в более специализированных предметных областях, например геймдев или криптопроект, повторюсь, нужна одна получасовая консультация коллег и один день чтения мануалов.

Для того, чтобы подстричь невысокого, коренастого, пятидесятилетнего старшего бренд-менеджера, не требуется человек с опытом стрижки невысоких, коренастых, пятидесятилетних старших бренд-менеджеров, требуется парикмахер или стилист, если есть особые требования.

Об извлечении картинок из гуглодоков

Есть люди, зачем-то присылающие картинки вставленными в вордовый документ. Ругать их бесполезно, надо просто открыть docx любым архиватором и вытащить картинки, как из обычного архива.

С гуглодоками такое проворачивают реже, но всё же может возникнуть необходимость вытащить одну или несколько картинок в полном разрешении. Жмите Файл→Скачать→Веб-страница (HTML, ZIP-архив).

О кумирах

Относительно последнего заявления Маска. Я всегда говорил и буду говорить, что если уж вам приспичило сотворить себе кумира, сотворяйте только из уже умерших людей, живой всенепременно отчебучит какую-нибудь херню.

Об интересности

Интересная и трудоосязаемая вещь — интересность. Непонятно, как добиться того, чтобы произведение было интересным.

Я слушаю перед сном аудиокниги. Некоторые книги слушаются внимательно, от начала до конца. На некоторых очень быстро начинаешь думать о своём и засыпаешь. От чтеца это не особо зависит, от автора тоже. «Талисман» Кинга и Страуба слушал внимательно. «Извлечение троих» Кинга слушал внимательно. «Бесплодные земли» дропнул, настолько неинтересно.

«Черновик» Лукьяненко слушал внимательно. «Чистовик» — уже даже не вспомню, о чём он был.

Или фильмы. Одни смотришь не отрываясь, во время других всё время хочется отложить ноутбук и поковыряться в телефоне, пока он идёт фоном. Дорогущий «Бегущий по лезвию» с Гослингом так и тянет отложить. Копеечный «Груз 200» смотрится, не отрываясь.

Может, когда-нибудь разберусь, в чём секрет и сам напишу интересное произведение.

Об интерактивных фильмах

Про фильмы. В универе я случайно познакомился с профессором философии из Брянска, который забрёл к нам по каким-то своим мутным делам. И он мне рассказал, что у себя в Брянске с инициативной группой товарищей снял и смонтировал некий «гиперфильм». Нечто среднее между фильмом и html-страницей. Ну или как дивиди-меню на стероидах. То есть, можно было смотреть фильм и в ключевых сценах нажимать на элементы управления, выбирая, в каком направлении будет развиваться сюжет. Ну и предложил мне тут в Калининграде открыть студию по созданию этих самых гиперфильмов.

Ничего хорошего из этого не вышло и как показала практика, распространения этот формат не получил, за одним исключением. «Брандашмыг» создателей «Чёрного зеркала» — это развитие этой самой идеи гиперфильмов. Не знаю, украли они идею у этого самого профессора или сами придумали, но факт остаётся фактом, я узнал об этой концепции в начале двухтысячных. Но в целом, идея не взлетела. Гиперфильмы делать долго и дорого, нужен специальный плеер. Сто причин, чтобы этим не заниматься. Такие дела.

Директивно-вопрошающий стиль управления

 

Мы с вами, коллеги по пиэмству, управляем сытыми, творческими и свободолюбивыми людьми, поэтому в нашей сфере часто неприменим «красный», директивный стиль управления. Ну, то есть, когда вы приходите к команде и говорите: «Делайте то-то и то-то, так-то и так-то и никаких шагов в сторону». Просто потому, что программисты часто намного лучше вас знают, как реализовать ту или иную фичу. Я много раз, отдавая вариант реализации на ревью разработчикам, удивлялся, насколько простые и эффективные решения они могут предложить и о которых я даже близко не подумал. Просто из-за особенностей программистского мышления, выработанного с годами практики. 

Поэтому я склонен в случае возникновения технической проблемы сначала собрать экспертов, обозначить им суть и важность проблемы и слушать, что они предложат сделать. И только если у них нет решения, включать директивный стиль и прямо приказывать, беря на себя ответственность. Вот этот стиль, когда вы не приказываете, а обозначаете проблемы, прекрасен. Вы демонстрируете доверие к команде, поощряете её рост и развитие. 

Но вопрошающий стиль эффективен, только когда команда внутренне спокойна. Когда разработка идёт в нормальном темпе, на рынке и в компании нет никаких потрясений, все уверены в завтрашнем дне. А вот когда начинается внутренняя паника, вопрошающий стиль теряет эффективность. Тогда надо начинать приказывать, жёстко контролировать и всячески махать шашкой и маузером, до тех пор, пока паника не прекратится и можно будет вернуться к прекрасному вопрошающему стилю. 

Хороший менеджер должен одинаково хорошо владеть как директивным, так и вопрошающим стилем и уметь их применять.

Как добиться уважения сотрудников, если вы руководитель

Уважение  

Предположим, вы устроились в новую компанию наёмным менеджером проектов или любым другим руководителем среднего звена. В принципе, добиваться уважения сотрудников необязательно, можно просто постоянно орать, стучать кулаком по столу, угрожать увольнениями и задачи будут худо-бедно делаться. После того, как состав команды полностью сменится, управлять будет легче. 

Однако можно применить эту группу приёмов и управлять будет намного веселей. 

Контроль поручений

Скорее всего, ваши первые поручения не будут исполняться. Подчинённые будут пытаться проверить вас на прочность, вдруг вы склонны забывать о контроле и ваши распоряжения можно просто игнорировать? Поэтому вначале нужно обязательно где-то фиксировать все задачи (ставить в джире задачу на каждый чих, конечно, не надо, но в какой-нибудь тудушке или хотя бы в блокноте фиксируйте, вот заметка про удобное обозначения статусов задач на бумаге), которые вы ставите сотрудникам и достаточно жёстко контролировать исполнение, напоминать и требовать. Со временем они поймут, что забивать вы не склонны и им проще сделать, чем не сделать. 

Цели и приоритеты

Руководителя большого масштаба называют вождём, потому что он ведёт за собой свой народ, не давая ему отклониться от целей и верхнеуровневых приоритетов. Будучи руководителем помельче, вам всё равно, не помешает знать, куда движется ваша компания (прочитайте мою заметку о стратегических целях), чего она хочет достичь, что для неё важно, а что нет. И эти цели нужно регулярно доносить до команды. 

Распределение обязанностей

Именно вы должны говорить подчинённым, что должен делать каждый из них. Если подчинённых много — что должен делать представитель каждой роли. Устроившись в новую компанию (прочитайте мою заметку о первых шагах менеджера проектов в новой компании), обязательно сделайте в вашей системе документации страницу или документ с актуальным перечнем сотрудников команды и инфой, кто чем должен заниматься. Не путайте это с должностной инструкцией, это уже более мелкая детализация, на этом этапе достаточно крупных мазков. 

Вам крайне желательно досконально разобраться, как работает каждый процесс, описать эти процессы и по возможности улучшить. Я считаю, что главный софт скилл менеджера проектов — умение упорядочивать и систематизировать хаос. Люди не любят работать в хаосе и если вы наведёте порядок, вас будут уважать. 

Внутренний пиар

Главная проблема восприятия руководящих позиций подчинёнными заключается в том, что они часто не понимают, чем вы занимаетесь. Я раза три за карьеру сталкивался с тем, что генеральный директор указывал мне на то, что сотрудники не понимают, что я делаю, пока не осознал, что нужен пиар. 

Пиар выглядит так. Обсуждая итоги работы за какой-то период (для этого хорошо подходят ретроспективные встречи, читайте о них в моей заметке о созвонах в Scrum), обязательно расскажите подчинённым, как вы улучшили их работу. «В прошлом месяце мы чётко распределили обязанностей и теперь люди с револьверами только стреляют, а люди с лопатами только копают, а не наоборот. Вы все ощутили, как прибавилось порядка в нашей работе». Нельзя забывать о таком пиаре. 

Критика

Вам нужно научиться корректно критиковать и периодически делать это. Главная ошибка, которую совершают начинающие руководители при критике — они ругают личность человека. Вы наверняка сталкивались с этим в школе, когда учительница называла Васю лентяем и утверждала, что ему светит армия или тюрьма. 

А надо ругать результат его работы. Или отсутствие результата. «Олег, ты же опытный сотрудник и прекрасный человек, но то, что ты сделал в рамках последних задач, никуда не годится, потому что…» Ну и помните мантру о том, что критиковать нужно лично, а хвалить публично. Хвалить тоже нужно и тоже за результаты.

Микрокоманды в разработке

 

Если загуглить слово «микрокоманда», поисковик возвращает множество статей про устройство микропроцессоров. Я хотел бы рассказать о немного другой микрокоманде — практике группового подхода к разработке. 

Практика микрокоманд применима при продуктовой разработке, когда есть продукт и в рамках его разработки периодически делаются разные доработки, которые пилятся не всей командой, а отдельными специалистами. Если у вас классический проект с ТЗ, гантом и фиксированным бюджетом, на эти условия практика микрокоманд не ляжет. 

Суть подхода в том, что на самом старте разработки, когда подошла очередь её стартовать, но требования ещё не определены, собрать микрокоманду специалистов, которые будут её делать. Обычно в неё входят аналитик, основной разработчик, тестировщик и какой-нибудь менеджер для общего руководства. 

Микрокоманда периодически собирается и обсуждает написанные аналитиком требования. Как известно, цена ошибки на этапе проектирования минимальна, в отличие от ошибок на более поздних стадиях. И как раз, для вылавливания таких ошибок нужна микрокоманда. Тестировщик и разработчик имеют мышление, отличное от мышления аналитика и видят доработку под другими углами, поэтому их мнение на этапе написания требований чрезвычайно важно. 

Микрокоманда может и должна собираться и во время разработки, чтобы разработчик мог задать вопросы, которые возникли у него по мере технологического проектирования и написания кода. Большинство джунов и многие мидлы формулируют самые интересные вопросы не когда знакомятся с требованиями, а когда непосредственно приступают к продумыванию структуры классов и модулей и других технических штук. 

Микрокоманда полезна и на этапе тестирования/приёмки. Аналитик может произвести приёмочное тестирование, чтобы понять, что разработчик сделал именно то, что хотел бизнес, а также, что основной поток работает. Тестировщик протестирует уже более глубоко и может выявить баги в кейсах, не описанных в требованиях, сообщив об этом аналитику, чтобы тот в режиме пожара дособрал требования и кейс был запрограммирован уже корректно. 

Микрокоманда должна периодически собираться и обсуждать обстановку по доработке, специфика каждой встречи зависит от этапа, на котором разработка находится. Подход с микрокомандами позволяет сделать разработку достаточно комфортной, осознанной и минимизировать баги.


Если специфика разработки такова, что доработки пилятся всей командой одновременно или мы имеем дело с классическим проектом, будет более эффективна практика overview of requirements. Микрокоманда в этом случае не собирается, а аналитик, написав требования, засылает их тестировщикам и разработчикам, они эти требования ревьюят, формируют список вопросов, собирается встреча, на ней решается судьба каждого вопроса. Эта практика тоже вполне жизнеспособна.

О семи типах руководителей, работать на которых не надо.

 

Руководитель оказывает огромное влияние на компанию, которой управляет или на подразделение, если это руководитель рангом пониже. Есть семь типов руководителей, на которых лучше не работать, результатов всё равно, не будет, а точнее, единственным результатом такой работы станет выгорание, увольнение и разочарование. Поехали. 

Тиран

Это руководитель, считающий, что есть два мнения — его и неправильное. Не терпит никаких противоречий со стороны сотрудников и вообще, держит их в ежовых рукавицах. Опционально может увлекаться придумыванием систем разнообразнейших штрафов. 

Как следствие, такого руководителя окружают расстроенные и подавленные люди, которые по определению не могут дать результат, ни повторяемый, ни однократный. Кроме того, в айтишечке предмет управления весьма сложен и зачастую быть абсолютным экспертом в нём тиран неспособен, зато способен загнать продукт в такие дебри, что потом будет проще его переписать, чем поддерживать. 

Демократ

Противоположность тирана. Хочет, чтобы все решения были по максимуму согласованы с коллективом. Порождает огромное количество совещаний с бесконечной болтологией вместо реальной работы. Принять волевое решение неспособен в принципе. 

В целом, не такой плохой руководитель, как нижеследующие (в его коллективе, как правило, хорошая эмоциональная обстановка), но и работать на него самостоятельному и творческому человеку трудно, слишком уж много болтологии. Кроме того, в реальном бизнесе часто возникает необходимость собрать жопу в горсть и принять непопулярное решение. Срезать премии из-за тяжёлого положения компании, заставить людей дежурить во время праздничных дней или вообще, уволить часть коллектива. Демократ такое не может. 

Рукастый

Такие руководители вырастают из лучших (в прошлом) специалистов. Это хороший продажник, программист, тестировщик, дизайнер, которого повысили. Больше всего на свете он любит «показывать класс» подчинённым, выполняя самые ответственные участки работы лично. Коллектив с большой радостью каждый раз просит его «показать класс», а потом громко аплодирует, болтая свешенными с шеи руководителя ногами. Так «показывать класс» можно до пенсии. 

Экспериментатор

Обожает ходить на разные тренинги и читать литературу (особенно иностранную) про управленческие новинки. Узнав о новом приёме или управленческом фреймворке, немедленно бросается внедрять его у себя. Коллектив на это реагирует вяло, так как привык к такой деятельности и знает, что шеф очень скоро к нововведению охладеет. Так и происходит ровно тогда, когда экспериментатор узнаёт про другую новинку и бросается реализовывать уже её. 

Проблема в том, что у экспериментаторов, чаще всего, нет фундаментальных знаний инструментов управления, а без такого фундамента все модные психологические и тимбилдинговые приёмы малополезны. 

Жертва

Руководитель, который любит пожаловаться, что ему достались худшие сотрудники, которые не хотят и не умеют работать, вышестоящее начальство — дубы, которые ничего не понимают, один он умный в белом плаще стоит красивый. 

Однако на деле, безнадёжных подчинённых мало, с большинством вполне можно достигать результатов, если правильно ставить им цели, контролировать и мотивировать, чего руководитель-жертва не умеет. 

Микроменеджер

Этого человека можно назвать не руководителем, а специалистом плюс. Он до такой степени любит всё контролировать, что даёт подчинённым только мельчайшие задачи и постоянно сидит у них над душой, всё время требуя статус. 

Засада в том, что люди под таким руководством часто демотивированы, так как не могут проявить самостоятельность (а творческих людей это сильно бесит), а кроме того, так управлять можно, максимум, пятью подчинёнными, с большим количеством людей просто не хватит времени. Не масштабируется микроменеджер никоим образом. 

Невидимка

Считает, что если он внедрит CRM, должностные инструкции и другие инструменты, они смогут руководить подчинёнными вместо него, а ему можно будет даже не вмешиваться. Если такому руководителю попадается один или два инициативных сотрудника, есть вероятность, что они возьмут на себя часть функций руководителя и коллектив будет справляться. 

Невидимка может эпизодически браться за команду, смотреть графики, изучать какие-то данные, но обычно результаты его подразделения предсказуемо плохие.