Владимир Бычко об управлении проектами

запихиваем проекты в треугольники

Тег: управление

Директивно-вопрошающий стиль управления

 

Мы с вами, коллеги по пиэмству, управляем сытыми, творческими и свободолюбивыми людьми, поэтому в нашей сфере часто неприменим «красный», директивный стиль управления. Ну, то есть, когда вы приходите к команде и говорите: «Делайте то-то и то-то, так-то и так-то и никаких шагов в сторону». Просто потому, что программисты часто намного лучше вас знают, как реализовать ту или иную фичу. Я много раз, отдавая вариант реализации на ревью разработчикам, удивлялся, насколько простые и эффективные решения они могут предложить и о которых я даже близко не подумал. Просто из-за особенностей программистского мышления, выработанного с годами практики. 

Поэтому я склонен в случае возникновения технической проблемы сначала собрать экспертов, обозначить им суть и важность проблемы и слушать, что они предложат сделать. И только если у них нет решения, включать директивный стиль и прямо приказывать, беря на себя ответственность. Вот этот стиль, когда вы не приказываете, а обозначаете проблемы, прекрасен. Вы демонстрируете доверие к команде, поощряете её рост и развитие. 

Но вопрошающий стиль эффективен, только когда команда внутренне спокойна. Когда разработка идёт в нормальном темпе, на рынке и в компании нет никаких потрясений, все уверены в завтрашнем дне. А вот когда начинается внутренняя паника, вопрошающий стиль теряет эффективность. Тогда надо начинать приказывать, жёстко контролировать и всячески махать шашкой и маузером, до тех пор, пока паника не прекратится и можно будет вернуться к прекрасному вопрошающему стилю. 

Хороший менеджер должен одинаково хорошо владеть как директивным, так и вопрошающим стилем и уметь их применять.

Как добиться уважения сотрудников, если вы руководитель

Уважение  

Предположим, вы устроились в новую компанию наёмным менеджером проектов или любым другим руководителем среднего звена. В принципе, добиваться уважения сотрудников необязательно, можно просто постоянно орать, стучать кулаком по столу, угрожать увольнениями и задачи будут худо-бедно делаться. После того, как состав команды полностью сменится, управлять будет легче. 

Однако можно применить эту группу приёмов и управлять будет намного веселей. 

Контроль поручений

Скорее всего, ваши первые поручения не будут исполняться. Подчинённые будут пытаться проверить вас на прочность, вдруг вы склонны забывать о контроле и ваши распоряжения можно просто игнорировать? Поэтому вначале нужно обязательно где-то фиксировать все задачи (ставить в джире задачу на каждый чих, конечно, не надо, но в какой-нибудь тудушке или хотя бы в блокноте фиксируйте, вот заметка про удобное обозначения статусов задач на бумаге), которые вы ставите сотрудникам и достаточно жёстко контролировать исполнение, напоминать и требовать. Со временем они поймут, что забивать вы не склонны и им проще сделать, чем не сделать. 

Цели и приоритеты

Руководителя большого масштаба называют вождём, потому что он ведёт за собой свой народ, не давая ему отклониться от целей и верхнеуровневых приоритетов. Будучи руководителем помельче, вам всё равно, не помешает знать, куда движется ваша компания (прочитайте мою заметку о стратегических целях), чего она хочет достичь, что для неё важно, а что нет. И эти цели нужно регулярно доносить до команды. 

Распределение обязанностей

Именно вы должны говорить подчинённым, что должен делать каждый из них. Если подчинённых много — что должен делать представитель каждой роли. Устроившись в новую компанию (прочитайте мою заметку о первых шагах менеджера проектов в новой компании), обязательно сделайте в вашей системе документации страницу или документ с актуальным перечнем сотрудников команды и инфой, кто чем должен заниматься. Не путайте это с должностной инструкцией, это уже более мелкая детализация, на этом этапе достаточно крупных мазков. 

Вам крайне желательно досконально разобраться, как работает каждый процесс, описать эти процессы и по возможности улучшить. Я считаю, что главный софт скилл менеджера проектов — умение упорядочивать и систематизировать хаос. Люди не любят работать в хаосе и если вы наведёте порядок, вас будут уважать. 

Внутренний пиар

Главная проблема восприятия руководящих позиций подчинёнными заключается в том, что они часто не понимают, чем вы занимаетесь. Я раза три за карьеру сталкивался с тем, что генеральный директор указывал мне на то, что сотрудники не понимают, что я делаю, пока не осознал, что нужен пиар. 

Пиар выглядит так. Обсуждая итоги работы за какой-то период (для этого хорошо подходят ретроспективные встречи, читайте о них в моей заметке о созвонах в Scrum), обязательно расскажите подчинённым, как вы улучшили их работу. «В прошлом месяце мы чётко распределили обязанностей и теперь люди с револьверами только стреляют, а люди с лопатами только копают, а не наоборот. Вы все ощутили, как прибавилось порядка в нашей работе». Нельзя забывать о таком пиаре. 

Критика

Вам нужно научиться корректно критиковать и периодически делать это. Главная ошибка, которую совершают начинающие руководители при критике — они ругают личность человека. Вы наверняка сталкивались с этим в школе, когда учительница называла Васю лентяем и утверждала, что ему светит армия или тюрьма. 

А надо ругать результат его работы. Или отсутствие результата. «Олег, ты же опытный сотрудник и прекрасный человек, но то, что ты сделал в рамках последних задач, никуда не годится, потому что…» Ну и помните мантру о том, что критиковать нужно лично, а хвалить публично. Хвалить тоже нужно и тоже за результаты.

Микрокоманды в разработке

 

Если загуглить слово «микрокоманда», поисковик возвращает множество статей про устройство микропроцессоров. Я хотел бы рассказать о немного другой микрокоманде — практике группового подхода к разработке. 

Практика микрокоманд применима при продуктовой разработке, когда есть продукт и в рамках его разработки периодически делаются разные доработки, которые пилятся не всей командой, а отдельными специалистами. Если у вас классический проект с ТЗ, гантом и фиксированным бюджетом, на эти условия практика микрокоманд не ляжет. 

Суть подхода в том, что на самом старте разработки, когда подошла очередь её стартовать, но требования ещё не определены, собрать микрокоманду специалистов, которые будут её делать. Обычно в неё входят аналитик, основной разработчик, тестировщик и какой-нибудь менеджер для общего руководства. 

Микрокоманда периодически собирается и обсуждает написанные аналитиком требования. Как известно, цена ошибки на этапе проектирования минимальна, в отличие от ошибок на более поздних стадиях. И как раз, для вылавливания таких ошибок нужна микрокоманда. Тестировщик и разработчик имеют мышление, отличное от мышления аналитика и видят доработку под другими углами, поэтому их мнение на этапе написания требований чрезвычайно важно. 

Микрокоманда может и должна собираться и во время разработки, чтобы разработчик мог задать вопросы, которые возникли у него по мере технологического проектирования и написания кода. Большинство джунов и многие мидлы формулируют самые интересные вопросы не когда знакомятся с требованиями, а когда непосредственно приступают к продумыванию структуры классов и модулей и других технических штук. 

Микрокоманда полезна и на этапе тестирования/приёмки. Аналитик может произвести приёмочное тестирование, чтобы понять, что разработчик сделал именно то, что хотел бизнес, а также, что основной поток работает. Тестировщик протестирует уже более глубоко и может выявить баги в кейсах, не описанных в требованиях, сообщив об этом аналитику, чтобы тот в режиме пожара дособрал требования и кейс был запрограммирован уже корректно. 

Микрокоманда должна периодически собираться и обсуждать обстановку по доработке, специфика каждой встречи зависит от этапа, на котором разработка находится. Подход с микрокомандами позволяет сделать разработку достаточно комфортной, осознанной и минимизировать баги.


Если специфика разработки такова, что доработки пилятся всей командой одновременно или мы имеем дело с классическим проектом, будет более эффективна практика overview of requirements. Микрокоманда в этом случае не собирается, а аналитик, написав требования, засылает их тестировщикам и разработчикам, они эти требования ревьюят, формируют список вопросов, собирается встреча, на ней решается судьба каждого вопроса. Эта практика тоже вполне жизнеспособна.

О семи типах руководителей, работать на которых не надо.

 

Руководитель оказывает огромное влияние на компанию, которой управляет или на подразделение, если это руководитель рангом пониже. Есть семь типов руководителей, на которых лучше не работать, результатов всё равно, не будет, а точнее, единственным результатом такой работы станет выгорание, увольнение и разочарование. Поехали. 

Тиран

Это руководитель, считающий, что есть два мнения — его и неправильное. Не терпит никаких противоречий со стороны сотрудников и вообще, держит их в ежовых рукавицах. Опционально может увлекаться придумыванием систем разнообразнейших штрафов. 

Как следствие, такого руководителя окружают расстроенные и подавленные люди, которые по определению не могут дать результат, ни повторяемый, ни однократный. Кроме того, в айтишечке предмет управления весьма сложен и зачастую быть абсолютным экспертом в нём тиран неспособен, зато способен загнать продукт в такие дебри, что потом будет проще его переписать, чем поддерживать. 

Демократ

Противоположность тирана. Хочет, чтобы все решения были по максимуму согласованы с коллективом. Порождает огромное количество совещаний с бесконечной болтологией вместо реальной работы. Принять волевое решение неспособен в принципе. 

В целом, не такой плохой руководитель, как нижеследующие (в его коллективе, как правило, хорошая эмоциональная обстановка), но и работать на него самостоятельному и творческому человеку трудно, слишком уж много болтологии. Кроме того, в реальном бизнесе часто возникает необходимость собрать жопу в горсть и принять непопулярное решение. Срезать премии из-за тяжёлого положения компании, заставить людей дежурить во время праздничных дней или вообще, уволить часть коллектива. Демократ такое не может. 

Рукастый

Такие руководители вырастают из лучших (в прошлом) специалистов. Это хороший продажник, программист, тестировщик, дизайнер, которого повысили. Больше всего на свете он любит «показывать класс» подчинённым, выполняя самые ответственные участки работы лично. Коллектив с большой радостью каждый раз просит его «показать класс», а потом громко аплодирует, болтая свешенными с шеи руководителя ногами. Так «показывать класс» можно до пенсии. 

Экспериментатор

Обожает ходить на разные тренинги и читать литературу (особенно иностранную) про управленческие новинки. Узнав о новом приёме или управленческом фреймворке, немедленно бросается внедрять его у себя. Коллектив на это реагирует вяло, так как привык к такой деятельности и знает, что шеф очень скоро к нововведению охладеет. Так и происходит ровно тогда, когда экспериментатор узнаёт про другую новинку и бросается реализовывать уже её. 

Проблема в том, что у экспериментаторов, чаще всего, нет фундаментальных знаний инструментов управления, а без такого фундамента все модные психологические и тимбилдинговые приёмы малополезны. 

Жертва

Руководитель, который любит пожаловаться, что ему достались худшие сотрудники, которые не хотят и не умеют работать, вышестоящее начальство — дубы, которые ничего не понимают, один он умный в белом плаще стоит красивый. 

Однако на деле, безнадёжных подчинённых мало, с большинством вполне можно достигать результатов, если правильно ставить им цели, контролировать и мотивировать, чего руководитель-жертва не умеет. 

Микроменеджер

Этого человека можно назвать не руководителем, а специалистом плюс. Он до такой степени любит всё контролировать, что даёт подчинённым только мельчайшие задачи и постоянно сидит у них над душой, всё время требуя статус. 

Засада в том, что люди под таким руководством часто демотивированы, так как не могут проявить самостоятельность (а творческих людей это сильно бесит), а кроме того, так управлять можно, максимум, пятью подчинёнными, с большим количеством людей просто не хватит времени. Не масштабируется микроменеджер никоим образом. 

Невидимка

Считает, что если он внедрит CRM, должностные инструкции и другие инструменты, они смогут руководить подчинёнными вместо него, а ему можно будет даже не вмешиваться. Если такому руководителю попадается один или два инициативных сотрудника, есть вероятность, что они возьмут на себя часть функций руководителя и коллектив будет справляться. 

Невидимка может эпизодически браться за команду, смотреть графики, изучать какие-то данные, но обычно результаты его подразделения предсказуемо плохие.

О социальном капитале

Компании, отличающиеся подлинно дружественной атмосферой, традиционно отличаются и крайне низкой текучкой.

Особенно грустно, когда дружественная атмосфера губится руководством. Разберём типичные причины. Исследования, проведенные IBM Institute for Business Value, эти самые причины выявили:
 
 
 

Постоянное рабочее место

Отсутствие постоянных рабочих мест.

Система, при которой у сотрудников нет постоянных рабочих мест в офисе. Куда сел, там и работаешь. Стильно, модно, молодёжно, экономит офисное пространство. К сожалению, у этого подхода больше минусов, чем плюсов. Есть тонкий момент — многим людям очень важно персонализировать рабочее место, делать его «своим».

У меня всегда лежит на столе маленькая металлическая машинка Roadnet Technologies, а на стене висит распечатка слоупока на костылях с подписью «Архитектура комплекса». У соседа сзади — шарики для медитации. У соседа справа — три чебурашки. Ну, вы поняли. Эти милые мелочи крайне важны.

С другой стороны, сотрудников время от времени нужно пересаживать. Нечасто, раз в год достаточно. Это, как раз, способствует наращиванию социальных связей. В питерской компании i-Free столы имеют специальные легко перемещаемые тумбочки, максимально упрощающие «переезды».
 
 
 

Рефакторинг бизнес-процессов

Рефакторинг бизнес-процессов.

Иногда бизнес-процессы приходится оптимизировать. К сожалению, если рефакторинг возглавляется не слишком грамотным специалистом, велик риск порушить социальные связи и даже спровоцировать взаимную неприязнь.

Минус — он же плюс. Если подойти к вопросу со всей тщательностью, можно напротив, атмосферу улучшить.
 
 
 

Харизматичный лидер

Харизматичный лидер, возведенный в ранг суперзвезды.

Он подчиняет своим интересам всю организацию и нарушает сложившиеся нормы взаимопомощи и справедливости. А как же Стив Джобс, спросите вы? Стив Джобс уникален.

Вы знали, что самые страшные провалы, сопровождаемые многомиллиардными убытками, сокращениями, а в ряде случаев и гибелью компаний, были допущены опытнейшими, образованнейшими, успешнейшими, харизматичнейшими лидерами? Не знали? Читайте «Why Smart Executives Fail» Сидни Финкельштейна, она станет для вас откровением.

Семь привычек потрясающе неудачливых людей
 
 
 

Лицемерие руководителей

Лицемерие руководителей.

Руководство на каждом углу трезвонит о необходимости соблюдения правил и о том, что они едины для всех. Тем не менее, оно их охотно нарушает ради «особых случаев» или «любимчиков». Провоцирует не только тихую злобу, но и развивает паранойю.

Вводя правило, нужно быть готовым его придерживаться и не делать исключений. Либо обговорить эти исключения в самом правиле. Либо не вводить правило вообще.

О методах мотивации

I can do it

Базовая мотивация — штука простая. Платите на 15 % выше, чем в среднем по рынку, ставьте понятные, интересные задачи и люди к вам потянутся. Но есть множество других способов поднять лояльность сотрудников.
 
 
 

Похвала.

Похвала

Сотрудники выполняют работу не за спасибо, это понятно, но всё равно, очень часто произношу фразу: «Отлично, спасибо» (если действительно, есть, за что благодарить). А один из коллег-руководителей говорит: «Спасибо, супер». Это ничего не стоит, но поднимает человеку настроение.
 
 
 

Обращение по имени.

Обращение по имени

Ещё Карнеги писал, что самый приятный звук для любого человека — это звучание его имени. Не так уж трудно запомнить, как зовут всех сотрудников, с которыми постоянно приходится иметь дело. Я всегда начинаю разговор по скайпу с фразы: «Алексей/Сергей/Валера/Женя, приветствую», это тоже нетрудно. Если сотрудников слишком много, действуйте как Герман Клименко, гендиректор LiveInternet — фиксируйте в ежедневнике. Или Evernote Hello, если любите модный софт.
 
 
 

Подарки.

Подарки

Можно небольшие, но приятные. Например, в одной компании, есть традиция раз в год вручать сотрудникам, отработавшим больше девяти месяцев элегантные брелки для ключей с символикой компании. Я давно там не работаю, но брелок ношу до сих пор, он довольно милый и вызывает приятные воспоминания. В другой компании дарили маленькие жёлтые значки (они хорошо сочетались с деловыми костюмами), а женщинам — ещё и шейные платки с символикой. Правда, при увольнении их нужно было возвращать.
 
 
 

Прозрачные условия карьерного роста.

 

Карьерный рост

С удивлением обнаружил, что многие коллеги тепло отзываются о… Макдоналдсе. Причём, не о продукции, а о системе карьерного роста. Нельзя прийти в Макдоналдс с улицы и сразу стать менеджером или директором. Нужно пройти по немаленькой, но очень чётко расписанной карьерной лестнице. Отмыть несколько километров кафеля, постоять на картошке, на малом мясе, на большом мясе, за кассой, вырасти до старшего смены. Причём, точно известно, при каких условиях можно добиться повышения и что для этого нужно делать. Правда, у этой системы есть и обратная сторона — за отклонение от стандартов в этой компании без всяких церемоний могут уволить сотрудника даже с десятилетним стажем. Даже директор ресторана, чьё заведение получит слишком низкий балл по результатам проверок тайными покупателями, будет выкинут на мороз.

В некоторых компаниях актуален вертикальный рост. В других большая управленческая иерархия не нужна, там актуален рост горизонтальный. Но есть общее правило — сотрудник должен очень чётко понимать, что ему нужно сделать, чтобы заслужить повышение. Идеальная ситуация — когда в компании можно лично вырасти с рядовой должности до топ-менеджера, такие управленцы часто весьма эффективны и лояльны компании.
 
 
 

Критерии оценки.

Критерии оценки

Сотрудник должен очень чётко знать, какая деятельность является для него основной и по каким признакам можно понять, насколько хорошо он справляется с задачами. Профессионал задаёт на собеседовании вопрос: «Каких результатов вы от меня ждёте и как конкретно вы и я сможем понять, что эти результаты достигнуты?»
 
 
 

Возможность высказаться и быть услышанным.

Возможность высказаться

Очень, очень, очень правильно привлекать сотрудников для решения важных вопросов. Безусловно, решение принимает и несёт за него ответственность директор, но сотрудников нужно привлекать, опрашивать и слушать. Причина проста — руководитель априори не владеет полной картиной происходящего. Вторая причина — сотрудникам очень приятно чувствовать причастность.

В вопросах мотивации, консультироваться нужно обязательно. Например, соучредитель сети «Тонус-клуб» Ирина Чирва предлагает работникам определить 3 показателя, по которым будет оцениваться их работа. Ответы помогают сформировать систему оценки по KPI.
 
 
 

Личный контакт с руководителем компании.

 

Контакт с руководителем

Весьма полезно иногда, подобно Джобсу совершить длительную пешую прогулку и неформально побеседовать с кем-нибудь из сотрудников, можно услышать много интересного. Главное — предупредить об этом сотрудника заранее.
 
 
 

Бесплатный обед в офисе.

 

Бесплатный обед

Не так уж затратно пару раз в месяц заказывать для всех сотрудников отдела пиццу или суши (чаще всего так делают в IT-компаниях). Особенно приятно дать сотрудникам возможность выбрать, какие именно пиццы/суши заказать. Например, я не переношу любые стручковые перцы — красные, жёлтые, зелёные, меня воротит даже от запаха (молотый перец люблю) и если в заказе будут только пиццы с красным перцем, меня это очень огорчит.
 
 
 

Доска почёта.

 

Доска почёта

Присутствовать на доске почёта в качестве работника месяца приятно даже тем, кто говорит, что абсолютно не тщеславен.

В одной из компаний, в которых мне доводилось работать, применялась ещё более интересная практика. По завершении любой значимой работы, на доску вывешивался оформленный дизайнером лист с благодарностью руководителю, аналитику, разработчику и тестировщику доработки. Это чрезвычайно приятно. Я обожал подходить к этой доске в обед и убеждаться, что участвовал во всех значимых проектах и мне за это благодарны. Главное — ничего не перепутать в этих листах. Сотрудник, которого таким образом похвалили за работу, которую он не делал, отнесётся равнодушно, а вот если не упомянуть причастного, он огорчится на пустом месте. И вообще, вопросы мотивации не терпят халатного отношения.
 
 
 

Возможность работать удалённо.

Работа из дома

Даже не буду описывать, почему это здорово.
 
 
 

Скидки на продукцию компании.

Скидка на продукцию компании

Например, стандартная практика IT-компаний — давать сотруднику возможность покупать компьютерную технику через собственный техотдел по партнёрским ценам, а в качестве поощрения — оплатить сотруднику часть или даже половину покупки.
 
 
 

Мотивационный дашборд.

Мотивационный дашборд

Повесить на видном месте большой монитор с текущими показателями, меняющимися в реальном времени. Если нет денег на монитор — маркерную доску. Особенно эффективно для продавцов.

Даёт эффект уже спустя неделю использования. Раньше худшие продавцы понимали, что их плохие продажи могут остаться незамеченными. Сейчас же начинается увлекательная игра, соревнование, ведь никто не желает оставаться последним. При этом дух соревнований всё равно не мешает продавцам друг друга поддерживать. Им видно, сколько остается до выполнения плана продаж, начиная подгонять и остальных сотрудников — срабатывает командный дух.

Для разработчиков это может быть диаграмма сгорания во время периода кодинга и информация о количестве активных/исправленных/закрытых дефектов в период стабилизации.
 
 
 

Оплата обучения.

Оплата обучения

Тут всё просто. В качестве поощрения предлагать сотруднику выбрать курсы повышения квалификации и оплатить их. Нужно быть полным мудаком, чтобы думать, что после этого сотрудник станет более квалифицированным и уволится из компании.
 
 
 

Копилка клёвых идей.

Копилка клёвых идей

Если сотрудники обращаются с интересными предложениями, эти предложения обязательно нужно фиксировать. Правда, если их не внедрять (или хотя бы не объяснять, почему та или иная идея не будет внедрена), они перестанут это делать.

Русская модель управления

Прохоров А. П.
Русская модель управления
М.: ЗАО «Журнал Эксперт», 2002. — 376 с.

И какой же русский не любит рассуждать о проблемах управления в своей стране! Книга А. П. Прохорова вторгается в область русской управленческой мифологии. Что представляет собой русская модель управления? Как на практике использовать ее особенности? Какие черты нашей национальной модели менеджмента являются мифом, а какие — реальностью? В каких случаях и почему наши управленческие дефекты превращаются в преимущества? Хороша наша модель управления или плоха? Каковы ее перспективы?

Знакомые всем проблемы рассматриваются под непривычным углом зрения. В результате пестрая мозаика явлений, охватывающих тысячелетнюю российскую историю, складывается в стройную систему взглядов (можно даже сказать, в теорию), позволяющую ответить на приведенные выше «вечные» вопросы. А. П. Прохоров обнаруживает специфически «русские» виды структур и процедур управления, описывает специальные управленческие технологии, освоенные нашими соотечественниками в прошлом и настоящем.

Cкачать

 
 

О результатах работы руководителя

train and win

Несколько слов о том, как становятся менеджерами-снежинками.

Нас не учат руководить. В школе учат сидеть на месте и выполнять задания учителя. В хорошем институте учат быть специалистом (решать задачи на основе имеющихся знаний). В плохом институте учат выкручиваться.

У человека складывается паттерн — для того, чтобы получить похвалу от «родителя» (в данном контексте речь не только о биологических родителях, радующихся школьным успехам ребёнка, но и о школьных учителях, институтских преподавателях и боссах на работе), нужно достигать личных результатов. Выполнил работу хорошо — получил поощрение.

Хороших специалистов часто повышают до руководителей (без учёта остальных факторов это является одной из основных стратегических ошибок).
 
 
Одним из моих первых руководителей был отличный специалист. Он, ещё будучи студентом-дипломником, в одно лицо реализовал для организации систему планирования и выдачи заявок с массой плюшек — права доступа, АРМ диспетчера, отчётность, распечатка нужных документов. В общем, полноценно автоматизировал работу отдела с заявками. Данный специалист отлично проявил себя на средних и больших проектах, после чего получил заслуженное повышение до руководителя отдела, кресло и уютный кабинет.

Он был отвратительным руководителем. Ноль за кадровую работу, ноль за хедхантинг, ноль за мотивацию, ноль за планирование. Единственным плюсом этого руководителя было то, что он никогда не отказывал в консультациях. Ему можно было позвонить от клиента, рассказать проблему, быстро получить решение. Однажды лично провёл что-то вроде курсов повышения квалификации.

Отличный специалист, хороший наставник и отвратительный руководитель. Низкие показатели эффективности работы отдела, огромная текучка кадров.

Почему? Из-за ошибки мышления, тянущейся из школьних и институтских времён. Если я буду делать свою работу хорошо и покажу высокие результаты личной эффективности, получу поощрение. Да, это работает для спецалиста. Менеджер должен полностью сломать это мировоззрение.

Этот человек продолжал быть отличным специалистом. Лично вёл несколько интересных ему проектов, консультировал другие отделы и категорически забивал на прямые обязанности руководителя отдела. Снежинка, хоть и не такая как в презентации.

Мудрый гендиректор никогда бы не назначил этого человека руководителем отдела. Он предусмотрел бы для него «горизонтальный рост». Большая, соответствующая квалификации зарплата, интересные проекты, наставничество, консультации. Ведущий специалист отдела, но не руководитель.
 
 
Результатами работы руководителя являются результаты его команды. Основная деятельность:

  • Подбор и мотивация сотрудников
  • Постановка и контроль исполнения планов
  • Грамотное распределение задач
  • Обсуждение, консультации и обратная связь по задачам.

Если менеджер является экспертом в предметной области, это отлично — он может грамотно консультировать, но чем выше позиция, тем меньшее значение имеют навыки специалиста и тем больше — навыки руководителя.
 
 
Ещё один пример (правда, положительный):

Раньше я на работе жил сутками. Ну то есть приходишь на работу в субботу утром, уходишь в среду ночью. Маечка с собой, трусики-носочки, щеточка. Выходные воспринимаются как такие рабочие дни, только никто не отвлекает. И вот пятнадцать лет так херачишь. Почему никак не получается по-другому? Да потому что иначе не успеваешь ничего, вот какой ответ.

Хорошо, когда семья есть с небольшими детьми: там, хочешь — не хочешь, утренний отвод в первый класс вынь да положь. И выходные с зоо-аквапарком тоже никто не отменял. Или, например, собака: трудоголики вынуждены, проклиная все на свете, мчаться за пятьдесят столичных километров домой, чтобы при зябком полуночном свете вывести поссать свою несчастную утютюшу. В голове у собачника-переработяги тикает двенадцатичасовой таймер: мочевой пузырь у четвероногого друга не безразмерный, а пытать мусика неохота. В итоге вся зарплата начинает уходить на такси.

Не обремененные семьей доширак-круглосуточники постепенно превращаются в домовых. В первые пару месяцев к ним еще можно нормально относиться, а потом понимаешь, что чувак просто не умеет ни нормально отдыхать, ни нормально работать: вечный аврал, депрессия, апатия и постепенная бездна. Потом — новое место работы, там вживление, однажды остаешься на ночь, и через два месяца все заново.

Первый прорыв во времени произошел, когда у меня несколько лет назад случился варкрафт. Тогда стало понятно, что от работы и сна часов шесть откусить вполне реально, а если забить на коммуникацию с внешним миром и семьей, то еще и часок-другой. Одновременно с этим Лебедев убедительно попросил меня не рисовать больше ничего и дать дорогу молодым: инструмент арт-директора — дизайнеры, а не рисовальная программа. Я тогда получал в день пять десятков писем и ничего совершенно не успевал, хоть вешайся.

Оказалось, что комбинация-выручалочка есть. Она, конечно, совершенно не подходит вам, но пару лет назад он и мне не подходила, если бы меня спросили. Не хочется навязывать вам какие-то конкретные рецепты, понятно, что у вас — своя история успеха. Главная идея — постоянно пробовать долбить собой стену, и она продолбится искать обходные маневры.

Все сложилось, когда я купил вместо айпада ноут, разучился рисовать и захотел ходить пешком.

Ноут. У меня был айпад, и он меня вроде устраивал, только вот совершенно неудобно отвечать на почту — иногда надо, чтобы пришедшее письмо было перед глазами, а на айпаде видишь либо вопрос, либо ответ. Планшет ездил в поездки, но двух окон, одновременно открытых на экране, ощутимо не хватало, а постоянно распахивать одно и то же письмо на айфоне и на айпаде постепенно надоело. Замороченную переписку приходилось откладывать до появления на работе (либо дома) у компа, и я был как будто привязан к домашне-рабочей электросети.

Один из ключевых моментов был в том, что на этот раз я купил не как раньше, семнадцатидюймовый гигантский гроб весом в четыре килограмма, на экране которого помещается журнальный разворот, а небольшого легкого малыша. Малыш пришелся впору, потому что характер работы изменился.

Моя работа теперь — делать дизайн словами, программа-индизайн уже давно пылится, дедушка старенький. (Я по дурной привычке иногда все еще менеджеру говорю: бляяяя, ну давай я сам нарисую, если так. Но очень быстро приходит ощущение, что ты это в состоянии невменоза произнес. Надо звонить как можно быстрее и сдаваться с поличным, ненене, дизайнер нужен-таки.)

Людвиг, «Хитрости и лазейки или Ходячая работа».

 
 
 
Эффективный управленец умеет доверять и делегировать. Он не сидит до ночи за задачами, с которыми могут справиться подчинённые. Потому что этот подход вреден для организации — на деле получается, что работа делается за большие деньги и с худшим качеством (руководители отлично знают, как им постоянно сбивают фокус с задач), чем могла бы быть сделана в случае делегирования. В такой ситуации генеральному директору необходимо провести профилактическую беседу (выяснить причины, вдруг ему на самом деле не хватает людей или ресурсов) и, если это не поможет, либо расстаться с этим менеджером, либо разжаловать в специалисты, чтобы он решал задачи, в соответствии со своей квалификацией не за менеджерскую зарплату.
 
 
Эффективный управленец искренне радуется успехам подчинённых, их росту и результатам, которые были достигнуты благодаря осуществлённой им грамотной организации работ.
 
 
Эффективный управленец должен избавиться от ещё одной вредной привычки — замыкать на себя критичные процессы. Процессы следует выстраивать так, чтобы в случае форсмажорных обстоятельств, отдел/департамент/филиал могли работать без руководителя два месяца без потерь эффективности (если неуправляемый юнит может работать без потерь больше трёх месяцев, возможно, ему не очень нужен выделенный руководитель, но в моей практике таких случаев не было).
 
 
Эффективный управленец требует от подчинённых выполнения задач. Всё просто — он должен быть напрямую завязан на результат. Провалил планы — остался без премии или без работы, поэтому он должен иметь мужество требовать, а если это не работает, то и избавляться от неподходящих сотрудников.
 
 
Напишу ещё пару слов о неподходящих сотрудниках, так как здесь лежит ещё одна ошибка мышления.

Она из самых существенных менеджерских ошибок — держать в штате неправильных людей. Чисто по-человечески трудно расстаться с человеком, давно работающим в компании и имеющим репутацию знатока предметной области. Жалко же. Но если он проваливает задачу за задачей, его нужно гнать! Снабдить самой лучшей рекомендацией и подложить конкурентам.

Лично наблюдал пример. В отдел был переведён сотрудник из другого отдела, где проявил себя грамотным специалистом. На него был повешен некоторый спектр простых задач. Через некоторое время он вырос до полноценного специалиста и получил повышение. Он умел отлично говорить, неплохо разбирался в продукте, давно работал в компании. И вот, уже несколько лет он работает в роли специалиста.

Вот экономические результаты деятельности восьми сотрудников отдела. Рассчитал, сколько каждый сотрудник заработал для компании и сколько при этом потратил ресурсов, построил диаграму по дельте (не могу показывать цифры и фамилии, но вы всё поймёте по диаграмме):
Неподходящий сотрудник

Он номер пять, конечно. Сотрудник продолжает трудиться и проваливать задачу за задачей, но руководство его не уволит — жалко же, давно работает, хорошо знает продукт и предметную область.
 
 
Последний пример (из чужой практики):

В 2011 году мне пришлось уволить одного директора. Он пришел к нам из западной компании и обладал солидным багажом знаний и опыта. Однако скоро я услышал, как он отчитывал подчиненного за срыв задания, но так и не понял, ругал он сотрудника или хвалил. Я отнес это на счет толерантной западной культуры управления.

Позже я заметил, что сроки этим отделом регулярно сдвигаются, хотя штат полностью укомплектован. Директор все делал сам (его подчиненные выполняли лишь мелкие поручения) и, естественно, ничего не успевал. Он никогда не уходил домой в шесть вечера, но чем больше новых задач я перед ним ставил, тем хуже было качество их выполнения.

 
 
 
Повторюсь, это важно. Эффективный руководитель должен уметь расставаться с неэффективными сотрудниками, так как ответственность за результат работы команды несёт только он и никто другой. Требовать исполнения задач, давать необходимые инструменты, обеспечивать консультации, но если сотрудник проваливает задание за заданием, избавляться от него без сожалений.

О менеджере-снежинке

Об управлении женским коллективом

Женский коллектив

Управление женским коллективом имеет свои особенности. Женщины работают не хуже мужчин (а некоторые занятия даются им значительно лучше), но они зачастую слишком эмоциональны. Замечание по рабочему вопросу может вывести сотрудницу из равновесия на продолжительный период. Они никогда не забывают мелких обид, зачастую формируют коалиции, бойкотируют неугодных, могут не выполнить указание руководителя, не объясняя причин. Кроме того, очень часто семья для сотрудницы приоритетнее работы. Не учитывать этот факт — потерять лояльность, а в перспективе получить ненужную текучку кадров.
 
Есть несколько правил, соблюдение которых позволяет держать женский коллектив в стабильном состоянии.
 

Не реагировать на жалобы сразу.

Если сотрудница пришла во взвинченном состоянии и жалуется на кого-либо, следует её выслушать, задать уточняющие вопросы, сделать записи и… ничего не делать. В большей части случаев, когда утихнут эмоции, уйдёт и проблема. В меньшей (когда проблема не выдумана), сотрудница сама предложит вариант решения.
 

Стандартизировать процессы.

Мужской коллектив зачастую предпочитает «атмосферу стартапа», для женского нужны чёткие стандарты, а также тщательный контроль за их соблюдением, это даёт чувство определённости и защищённости.
 

Убеждать по одной.

Для того, чтобы эффективно запустить в женском коллективе использование нового процесса или технологии, нужно по очереди лично убедить в этом двух сотрудниц, в этом случае сопротивление будет значительно ниже. Ни в коем случае нельзя обрабатывать групповые жалобы, споря со всем коллективом, только по одной.
 

Осознавать, что личные проблемы для сотрудницы важнее рабочих.

Если сотрудница просит уйти пораньше, чтобы забрать ребёнка из детского сада или внеочередной отпуск, чтобы познакомить жениха с родителями, живущими в другой области, нужно идти навстречу. Не пойдёте — потеряете специалиста. Отнесётесь по-человечески — получите лояльность.
 
 
Если вы всё делаете правильно, сотрудницы будут проявлять инициативу, а внедрение новшеств и корректировок процессов будет проходить гладко и до конца.