Ingenium mala saepe movent
Эта статья в большей степени для начинающих руководителей проектов.
— Мистер Дюбуа, а зачем существует космический десант с его суровой школой подготовки? Зачем все эти забеги, заплывы, стрельба и метание ножей, если можно решить конфликт, отправив к враждебной планете космофлот и разнеся её к ебеням?
Р. Э. Хайнлайн, «Звёздный десант», цитата по памяти.
— Молодой человек, если маленький щенок делает лужу, вы ведь не наказываете его отрубанием головы? Нет, вы его шлёпаете и тыкаете в лужу. При помощи боли вы прививаете ему чувство ответственности. К сожалению, крайности здесь неуместны — если щенка вообще не наказывать за лужицы и кучки, он вырастет в безответственную и неуправляемую собаку.
А вот ещё как бывает. Работаете себе спокойно бизнес-аналитиком или тимлидом, прекрасно себя чувствуете. И тут руководство предлагает попробовать себя в качестве руководителя проекта. Большинству коллег это нафиг не надо, но у определённого процента есть желание руководить. И вот тут слово «руководитель» может ввести вас в заблуждение.
Дальше будет самоцитата из моих «Правил жизни».
Для того, чтобы полноценно руководить, вам нужно держать в своих руках четыре рычага:
- Принимать конечные решения о зарплате своих сотрудников.
- Принимать конечные решения о премии своих сотрудников.
- Принимать конечные решения о согласовании отпусков своих сотрудников.
- Принимать конечные решения об увольнении своих сотрудников и найму новых людей в своё подразделение.
К сожалению, в большинстве случаев, назначая вас руководителем, поделятся управленческой работой, но не властью, которая характеризуется описанными выше пунктами. Их отдают очень неохотно, но без них полноценно управлять и нести ответственность за своё управление невозможно.
Помимо управленческой работы, с вами 100 % поделятся ответственностью. Что это значит на практике?
- Программист обещал закодить модуль до вторника и продолбал. Виноват РП;
- Заказчик посчитал, что ТЗ — это точка зрения, недоформулировал требования и, получив результат, не хочет его принимать, говорит, сделали не то, что надо. Виноват РП;
- Заказчик или вышестоящий руководитель говорит, что доработку не сделали в срок, хотя сам не согласовывал ТЗ полтора месяца. Виноват РП;
- Сотрудники жалуются, что их заваливают работой, приходится овертаймить и работать по выходным без дополнительной оплаты. Виноват РП;
- Субподрядчик не сделал работы вовремя или сделал не то. Виноват РП.
Вчерашнему исполнителю слышать такие претензии немного дико. То есть как, Сидоров продолбал срок, Константинопольский затупил с согласованием, а я то тут причём? А засада в том, что теперь виноваты вы. Депремируют, а в крайнем случае, уволят, именно вас, а не Сидорова и уж тем более, не Константинопольского.
Чуть подробнее об ответственности. Мир бизнеса — это мир коммитментов. И вы теперь на второй снизу ступени пирамиды коммитментов. Сидоров обещает, что закодит модуль во вторник и отвечает перед вами за это. Вы обещаете своему заказчику или руководителю проектного офиса, что этап работ будет завершён к апрелю и отвечаете перед ними за это. Ваш ПМО коммитится перед исполнительным директором на определённые параметры портфеля или программы проектов. Исполнительный коммитится перед гендиром на определённые финансовые показатели компании. Гендир коммитится перед инвесторами на рост стоимости акций до определённого предела до конца квартала.
И если вы хотите быть успешным руководителем проектов и получить дальнейший рост, вы обязаны научиться выполнять коммитменты. Как это сделать? Читайте статью дальше.
На выполнение коммитмента могут повлиять две группы факторов:
- На которые вы не можете повлиять.
- На которые вы можете повлиять.
С первой группой особо ничего не сделаешь. В один прекрасный день один гениальный геополитик решает вторгнуться в соседнее государство, от вашей страны все приличные страны начинают шарахаться, как чёрт от ладана, ваша международная компания теряет рынки сбыта и четыре триллиона рублей.
Или чуть прозаичней. Заказчик в середине проекта обанкротился, проект недоделан, денег, чтобы его доделать больше нет.
Со второй сделать кое-что можно. Называется это «работа с рисками». По ссылке подробная статья. Здесь же расскажу кратко.
- Программист обещал закодить модуль до вторника и продолбал. Закладывайте временной буфер;
- Заказчик посчитал, что ТЗ — это точка зрения, недоформулировал требования и, получив результат, не хочет его принимать, говорит, сделали не то, что надо. Принудительно собирайте, выбивайте требования из заказчика, фиксируйте в понятное ТЗ, заставляйте его подписать ТЗ;
- Заказчик или вышестоящий руководитель говорит, что доработку не сделали в срок, хотя сам не согласовывал ТЗ полтора месяца. Пингуйте руководителя. Если он не отвечает, эскалируйте на его руководителя;
- Сотрудники жалуются, что их заваливают работой, приходится овертаймить и работать по выходным без дополнительной оплаты. Заложите в бюджет проекта оплату овертаймов и пиццу для офисных сотрудников;
- Субподрядчик не сделал работы вовремя или сделал не то. При согласовании сроков, надавите на подрядчика, сократите сроки, а сами при коммитменте со своим руководством, заложите буфер.
Короче, главная идея в том, что вам теперь нужно думать о плохом, причём, периодически, не реже раза в неделю. И продумывать, что вы будете делать, если плохое произойдёт и как поступить, чтобы не произошло.
Старайтесь решать проблемы самостоятельно. Это ценится.
Если вы не можете решить проблему, не бойтесь эскалировать на своё руководство, оно для этого существует.
Передоговариваться нормально. Ненормально в день сдачи проекта сказать, что проект не готов и нужен ещё месяц.
