Вообще, эксель — одна из лучших программ на свете. Но в ней есть одно неотключаемое гадство. Если эксель считает, что число похоже на дату, оно его в эту дату преобразовывает. Если при вводе с этим можно бороться, вводя впереди числа апостроф, то при импорте из csv ничего не получается, часть чисел превращается в даты.

Чуть ли не единственный способ бороться с этим — переименовать csv в txt и импортировать как текст. В этом случае будет возможность пометить столбец с числами как текст. Его потом можно будет очень легко преобразовать в численный столбец и ничего в даты не превратится.

Продуктивные совещания ускоряют работу и вносят в неё ясность. Непродуктивные запутывают участников и вызывают чувство горечи о потерянном времени. Превратить вторые в первые можно, если избежать группы стандартных ошибок, о которых я расскажу в этой статье.
 
 
 
Для начала, расскажу, зачем, вообще, нужны совещания.

Контроль статуса работ над проектом.
Ответственные сотрудники могут отчитаться о том, в каком состоянии находятся работы на их участках. Заинтересованные лица могут задать им контрольные вопросы.

Облегчение уведомлений
Предположим, нам нужно уведомить всю проектную группу о важном известии. Если сделать это в корпоративном чате или переписке, есть вероятность, что информация до кого-то не дойдёт или дойдёт в искажённом виде. На совещании все всё поймут правильно, в крайнем случае — зададут вопросы. К сожалению, в варианте удалённой работы эта цель недостижима, придётся пользоваться электронными средствами коммуникации.

Облегчение согласований
Предположим, по какому-то вопросу нужно принять коллективное решение. Переписка в этом случае может затянуться, на совещании устроить мозговой штрум и прийти к устраивающему всех варианту можно быстрее и проще.

Надёжная фиксация поручений
Поручения, выданные в ходе совещания, заносятся в протокол (об этом ниже) при свидетелях. Саботировать такое поручение будет намного сложнее, чем если бы оно было выдано в устной форме или даже в трекере задач (исполнитель может сказать, что ему не упало уведомление).

Мотивация команды
В целом, грамотно организованные периодические совещания мотивируют и сплачивают команду.
 
 
 
Теперь о типичных ошибках.

Не отслеживается статус по решениям предыдущих совещаний
Актуально для периодических встреч. На прошлом совещании о чём-то договорились, зафиксировали и успешно забыли. Чтобы избежать данной ошибки, новое совещание следует начинать с обсуждения решений, принятых на предыдущем в формате кратких докладов исполнителей.

Результаты не протоколируются
Если не писать митинг-репорт, принятые решения обязательно забудутся и потеряются. Перед началом встречи следует назначить человека, ответственного за ведение протокола и рассылку этого протокола всем участникам.

Длительное совещание проводится под конец рабочего дня
Особенно критично для мозговых штурмов. Сотрудники устали, хотят домой, кому-то нужно успеть на автобус. Интеллектуальная активность будет гарантированно низкой, возникнет ненужная нервозность. Следует с уважением относиться к личному времени сотрудников и проводить мозговые штурмы с утра, либо в середине рабочего дня.

В длительном совещании не предусмотрены перерывы
Да, конечно, всем хочется поскорее принять решение и разойтись, но людям трудно сохранять концентрацию дольше часа. Будьте милосердны, разрешите пятнадцатиминутные перерывы в конце каждого часа обсуждения, дайте возможность людям попить воды, размяться, кому нужно — покурить.

Все роются в гаджетах
Если совещание не предусматривает использование гаджетов (например, раздатка дана в электронном виде), это нужно пресечь и запретить, иначе люди будут отвечать на сообщения и письма, отвлекаться от беседы, продуктивность совещания снизится.

Затягивание совещания
Критично для совещаний с большим количеством участников. Все хотят высказаться, никто не следит за временем. Или большой начальник любит произносить длинные речи и его никто не решается прервать. Решается назначением модератора (обычно его функции выполняет руководитель, собравший совещание), следящего за временем и прерывающего участников.

С другой стороны, в моей практике часто бывают созвоны, длящиеся по два с половиной-три часа. Чаще всего, это промежуточные приёмки больших кусков системы, технический директор показывает функциональность, заинтересованные лица задают вопросы, фиксируются замечания. Это, пожалуй, исключение, тут сократить время никак не выйдет.

Опоздуны
Назначено определённое время начала и окончания совещания, участники задерживаются, на обсуждение обстановки остаётся всё меньше времени, пришедшие вовремя демотивированы. Нужно доносить, что совещание начинается в строго определённое время, опоздавших не ждём. Если есть критичные люди, нужно предварительно выяснить, когда у них окна в графике и назначить совещание на это время. Также хорошо помогает минимизация количества участников. Об этом следующий пункт.

Много лишних людей
Нельзя забывать, что каждый час рабочего времени каждого человека стоит компании денег. И итоговая стоимость рассчитывается как произведение количества участников на количество часов и на стоимость часа. Просто не нужно звать людей, которых тема совещания не затрагивает и компетенции которых на нём не нужны.

Отсутствует председатель
На совещании должен в явном виде присутствовать руководитель. Оглашать пункты повестки, следить за временем, распоряжаться фиксированием решений, подводить итог.

Отсутствует повестка
Замечал эту ошибку во многих компаниях. Приходит приглашение на собрание с неинформативной темой и без повестки. Руководитель тратит время на вводные, ключевые участники тратят время совещания на подготовку ответов на вопросы. Повестка должна быть и с ней должны ознакомиться все участники до совещания.

Совещание не нужно
Перед тем, как собирать встречу, руководителю следует спросить себя, нельзя ли решить проблему более дешёвым способом — пообщаться один на один, задать вопрос в переписке или чате.

В заказных или продуктово-заказных компаниях есть процесс внешней приёмки. То есть, мы задизайнили, заверстали, закодили, протестили и выложили на внешний тестовый стенд, а заказчик проверяет.

В серьёзных компаниях для учёта ошибок этой приёмки используется таск трекер. Бейскамп, джира, редмайн, тысячи их. Но я столкнулся с ситуацией, когда со стороны заказчика один суровый программист и один менеджер, которые считают заведение себе трекера излишним.

Можно кидаться багами в чате. Но в этом случае очень трудно отслеживать их закрытие. Иными словами, в данный момент времени неясно, какие баги в каком состоянии находятся.

Мы сделали на коленке решение в виде доступной обеим сторонам гуглотаблицы следующего вида:

Забрать себе эту таблицу вы можете по ссылке.

Вопросы вызывает колонка «Статус». Как сделать выпадающий список значений?
Выбираем столбец, жмём «Данные → Проверка данных»

В поле «Диапазон ячеек» меняем D1 на D3, чтобы проверка не затрагивала шапку таблицы. В поле Правила выбираем из списка значение «Значение из списка» (лол) и вписываем все состояния тасков через запятую без пробелов. Мне кажется, что этот список должен быть таким: «Открыта,В работе,Готова,Закрыта,Возвращена,Заморожена».

Я сделал гифку:

Собственно, всё. Остаётся своевременно заносить в эту таблицу баги и таски, ставить им корректные состояния. Единственный недостаток такого псевдотрекера в том, что он не умеет слать на почту уведомления (если вы знаете, как это реализовать, напишите в комментарии).

Миллениалы — это люди, родившиеся в период с 1980 по 2000 год, их ещё называют поколением Y. Они встретили новое тысячелетие в юном возрасте и глубоко вовлечены в цифровые технологии. К этому поколению отношусь и я.

Есть мнение, что эти люди нетрудолюбивы и ленивы, «летуны эпохи стартапов», но это не так, это прекрасные сотрудники, они лишь требуют несколько иных методов менеджмента.

Традиционный менеджмент «копать от забора до обеда», успешно работавший на поколении X, будучи применённым к миллениалам, натыкается на стену непонимания и приводит лишь к увеличению текучки, что не есть хорошо.
 
 
 

Никаких штрафов

Давным-давно, когда слоники были волосатыми, рабов за проступки было принято пороть. К сожалению, с тех пор мышление руководителей не изменилось, многие из них искренне убеждены, что штрафовать за косяки — единственный способ бороться с ними. Пожалуйста, забудьте об этом архаизме.

Намного эффективнее работает привязка бонусной части к разумным KPI там, где это возможно. Например, менеджер проекта может получать бонус в виде процента от прибыли проекта, если проект завершился с прибылью.

Если миллениал плохо работает, это далеко не всегда означает, что он идиот или вредитель. Это могут быть эмоциональное выгорание, внешние факторы или даже депрессия, рубить с плеча в такой ситуации, по меньшей мере, глупо.
 
 
 

Различные бонусы

Денежная мотивация работает, но функционировать исключительно за деньги умному человеку через какое-то время наскучивает. Предложите отличившимся за счёт фирмы курсы английского языка, тренинг по менеджменту или возможность провести собственный мини-проект, это наверняка найдёт позитивный отклик.
 
 
 

Своя территория

Миллениалы работают лучше всего, когда им выделяется некая зона, в пределах которой они могут принимать решения и нести ответственность. Дайте им возможность проявлять инициативу, корректировать бизнес-процессы и другие свободы в обозначенных рамках.
 
 
 

Гибкие списки задач

Прежде всего, нельзя давать очевидно бессмысленные задачи, лишь бы человек был чем-то загружен, в результате получите лишь необходимость снова и снова заполнять вакансию.

Сделайте список задач на неделю, но дайте возможность самостоятельно решать, какие задачи из него и в каком порядке выполнять, а также убирать из него неактуальные записи и вписывать неожиданно прилетевшие дела.
 
 
 

Разумный баланс между доверием и контролем

Во-первых, регулярно хвалить за успехи. Разумеется, соблюдая священное правило хвалить публично, а ругать приватно.

Во-вторых, не спрашивать постоянно: «Ну что, ты уже сделал?». Достаточно один раз в день уточнить состояние работ по текущим делам. Не предъявить: «Какого чёрта ты до сих пор не сделал, я же давал задание вчера?», а именно уточнить.

Тогда происходит чудо — люди, которые сами определяют приоритетность задач и несут ответственность за их выполнение, почувствовав уважительное отношение, начинают вкладывать в работу душу, а именно это и является нашей целью.

На момент написания этих строк на hh.ru размещены 6884 вакансии, предполагающие удалённую работу. Требуются программисты, контент-менеджеры, SMM-щики, маркетологи, операторы call-центров, переводчики и другие специалисты, для работы которых присутствие в офисе необязательно.

Плюсы перевода сотрудников на удалённую работу нет нужды перечислять, вы их прекрасно знаете. А вот как эффективно контролировать удалёнщиков — вопрос открытый.
 
 
 

Отсутствие учёта рабочего времени

Главный страх руководителя — что удалённые сотрудники будут бездельничать. Но это лечится очень просто — привязкой зарплаты к фактическому результату.

Возникает большой соблазн навязать удалёнщикам специальный софт, ведущий учёт времени в различных программах, делающий и присылающий скриншоты и прочее анальное зондирование.

Однако для многих специальностей совершенно неважно, в какое время дня сотрудник выполняет работу. Возьмём, к примеру, технического писателя. Ему может быть удобно составлять документацию ночью, а днём спать до обеда. Но ведь принципиально, чтобы он составлял документацию в срок. Если это условие выполняется, вполне можно закрыть глаза на необычный график работы.

Безусловно, есть специалисты, для которых нахождение на связи в рабочие часы принципиально. Например, для тех же операторов call-центров, или сотрудников техподдержки, ведущих постоянное общение с клиентом. Но и в их случаях следует проявить капельку доверия, отказавшись от установки анальных зондов.
 
 
 

Дополнительная мотивация

Руководители очень любят лепить штрафы за плохое выполнение работы. Насколько они эффективны — спорный вопрос. На мой взгляд, если человеку платить меньше, лучше он от этого работать не станет, а вот затаить злобу и сделать какую-нибудь гадость вполне способен.

А вот положительную мотивацию обычно игнорируют. Ну, дескать, зачем дополнительно платить сотруднику за работу, за которую он и так получает зарплату. Тем не менее, 200-300 рублёвая премия за отличное выполнение задания, могут сотворить чудеса мотивации и существенно повысить лояльность сотрудника компании.
 
 
 

Компромисс для взаимодействия с заказчиком

Не все заказчики готовы понять и принять, что ваши сотрудники работают удалённо. Ну вот, кровь из носу, нужно представителю заказчика встретиться с кем-нибудь из офиса и лично обсудить правки.

Увы, универсального решения этого кейса нет, придётся держать, как минимум, одного сотрудника, готового по команде приехать в офис или коворкинг, чтобы удовлетворить потребность заказчика в личном общении.

Я очень надеюсь, что со временем до заказчиков дойдёт, что все вопросы можно решить телеконом и надобность в личных встречах по рабочим вопросам отпадёт.
 
 
 

Постановка задач

Не могу не напомнить про первую батырёвскую «татуировку». То, что очевидно для меня, неочевидно для других.

Задача для удалёнщика — маленький контракт и от того, насколько тщательно вы его составите, будет зависеть успех исполнения. Обязательно обзаведитесь системой постановки задач, поддерживающей чеклисты. Можно пользоваться тем же Редмайном или Вундерлистом, но система должна быть.

Задания в этой системе следует прописывать настолько подробно, насколько это возможно, чтобы убрать вероятность дискоммуникации. Иными словами, задача должна быть сформулирована так, чтобы её нельзя было понять превратно.

Кроме того, структурирование задач и составление чеклистов, структурирует мышление руководителя, делает его более системным.

Не будет лишним после назначения задачи уточнить у сотрудника, всё ли ему понятно и ни в коем случае нельзя нервничать и ругаться, если он будет задавать вопросы, ведь это означает лишь то, что вы забыли о татуировке и недостаточно подробно сформулировали задачу.
 
 
 

Подстраховка при работе с фрилансерами

Терпеть не могу работать с фрилансерами, они, в большинстве своём безответственны и ненадёжны, но необходимость с ними работать — объективный факт. Например, в вашей организации нет постоянной потребности в верстальщике, но один-два раза в месяц необходимость что-нибудь сверстать всё же возникает. Логично найти более-менее вменяемого фрилансера и периодически снабжать заказами.

Если вы честны и не занимаетесь кидаловом, через некоторое время вам удастся сформировать пул надёжных фрилансеров, которым можно будет доверять, но до этого момента с задачами, выдаваемыми фрилансерам, следует знакомить штатных сотрудников, чтобы они, в случае проблем, могли эту задачу подхватить и закончить самостоятельно. В моём примере с верстальщиком можно обучить вёрстке одного из разработчиков, чтобы он был в состоянии доделать начатую вёрстку.
 
 
 

Мотивирующие письма

Можно давать положительную или отрицательную обратную связь или вообще, не давать сотрудникам никакого фидбека. Опыт показывает, что хуже всего обстоят дела с производительностью в последнем случае, когда вы обратной связи не даёте.
Рекомендуется писать сотрудникам мотивирующие письма хотя бы раз в неделю. В этих письмах следует хвалить за успешное выполнение задач и отмечать возникшие ошибки и затруднения, указывая, какие меры приняты (например, участок работы, на котором возникли затруднения, был регламентирован).

В IT компаниях, занимающихся реализацией нескольких проектов одновременно, непременно присутствует процесс еженедельной планёрки, на которой менеджеры обсуждают, кому какой «ресурс» достанется. Обычно перед такой планёркой все заполняют большую гуглотаблицу, в которой отмечают, кому какой разработчик на какой проект и на какое время требуется. Есть сервис под названием Teamweek, реализующий такой функционал.

Начнём с того, что всех пользователей можно разбить на команды. iOS, Android, QA, дизайнеры и так далее, а потом фильтровать по этим командам доску. В верхней части доски можно для наглядности ставить вехи ключевых событий, которые должны в этот день произойти. В основном поле, в строках участников, рисуются «колбаски» загрузки. Есть возможность выбрать из списка проект, написать название работы, количество часов в день и сроки. Каждому участнику можно написать количество рабочих часов. Если в данный день загрузка неполная, в верхней части строки отображается количество недогруженных часов.

Сервис можно интегрировать со Slack, Button, Trello, Basekamp и GitHub. Кроме того, он умеет слать письма исполнителям о том, что на них назначена активность. Формировать загрузку команды при помощи этого сервиса намного удобнее, чем в гуглотаблицах.

Если давать человеку задачи последовательно, он их сравнительно легко решает в отведённое время. Если дать сразу пачку — он начнёт придумывать планирование и часть не успеет.

Контроль бывает трёх видов — начальный, промежуточный и конечный. Некоторые руководители грешат тем, что делают только конечный контроль — то есть, ставят задачу и забывают о ней до дедлайна. Подводный камень в том, что может сложиться ситуация, когда исполнитель задачу сделал, но совершенно неправильно и времени на переделку не будет.

Грамотный руководитель контролирует задачу в трёх точках — в самом начале просит исполнителя пересказать, как он понял задачу и какой, по его мнению, должен быть результат. Потом он контролирует в промежуточной точке, чтобы отловить возможные отклонения. Ну и в конце, чтобы убедиться, что результат достигнут.

После того, как задача выполнена, нужно обязательно дать исполнителю обратную связь — либо похвалить за достигнутый результат, либо поругать за недостигнутый, но тут есть тонкий момент. Ругать следует не сотрудника (ты невнимательный/неграмотный/медленный), а его поступки, что было сделано правильно, а что — нет.

Очень интересный рассказ Людвига Быстроновского о том, как устроить работу так, чтобы было интересно.

Запомнилась мысль. Нужно попробовать мыслить иррационально, не логически. Например, повару вместо того, чтобы выпустить очередной сборник рецептов, написать книгу «300 способов испортить еду». Абсолютно нелогично и иррационально, и такую книгу будет хотеться взять с полки и купить. Как это — 300 способов испортить еду. Я знаю три — переморозить, пересолить и пережарить. Интересно, какие ещё 297.

Так вот, худшее, что может сделать повар после выпуска такой книги — выпустить книгу «300 способов испортить напитки».

Делегирует каждый руководитель, уже в силу профессии. И многие совершают две типичные ошибки.

Первая ошибка — поручить подчинённому задачу, а потом оценивать по тому, как справился бы с ней сам. Однако это в корне неправильно, вы ведь потратили на свою подготовку намного больше времени, чем ваш условный подчинённый.

Сравнивать качество выполнения задачи подчинённым можно только с тем, с каким качеством он выполнил задачу в прошлый раз — лучше, хуже, так же.
 
 
 
Вторая ошибка — путать ошибку и нарушение. Ошибка подчинённого есть там, где нет чёткого регламента действий. Он ошибся не по злому умыслу, а только потому, что не знал, как правильно поступить. Если сложилась такая ситуация, ругать человека не следует, а нужно этот участок регламентировать. А вот если подчинённый ошибается раз за разом на регламентированном участке (например, в правилах сказано, что приходить нужно в десять, а он неоднократно пришёл в офис к одиннадцати. Я вообще, против офисов, этот кейс приведён для примера), это уже звоночек. Тут стоит поругаться, оштрафовать или избавиться от нерадивого сотрудника.

Ошибся на нерегламентированном участке — регламентируем. Ошибся там, где есть чётко прописанные правила — наказываем.