О мягком руководстве и инструментах руководителя

by Владимир Бычко

Мягкий и жёсткий стили управления.

Многие новички в менеджменте задаются вопросом — как перестать быть мягким управленцем, научиться махать шашкой и заставлять всех этих лентяев работать. Может прозвучать парадоксально, но если вы от природы мягкий человек, для того, чтобы стать успешным руководителем, вам не нужно становиться жёстким.

Бытует мнение, что мягкий менеджмент не работает, но это исключительно от недостатка навыка.

Во-первых, изображая жёсткость, будучи мягким человеком, вы будете выглядеть неконгруэнтно и вас не будут воспринимать всерьёз. Сложное слово «конгруэнтность», даю расшифровку:

«Конгруэнтность — это соответствие, согласованность внутреннего содержания человека (его установок, взглядов, эмоций и чувств, состояний, переживаний) и его внешних проявлений — поведения, вербального выражения своих чувств и эмоций. Это состояние, в котором человек наиболее достоверен и аутентичен в качестве самого себя — в противоположность тому, чтобы проявлять психологические защиты, предъявлять некоторый фасад, прятаться за маской, играть какую-то роль»

Яна Падерина, клинический психолог, специалист НКО «Ассоциация «Мир общения».

А во-вторых, мягкий и нетребовательный — не синонимы, в этом великий инсайт этой заметки.

Весь секрет заключается в том, что вам нужно мягко, спокойно и системно применять основные инструменты руководителя, одновременно с этим формируя вокруг себя команду людей, которым будет комфортно работать именно с мягким руководителем.

Совершенно верно, есть люди, предпочитающие «сильную руку» и наоборот, есть люди, ценящие хорошее отношение и высокую степень свободы. И в айтишечке вторых большинство, особенно среди людей, которые выбрали эту профессию осознанно, а не в погоне за якобы лёгкими деньгами.

Что же это за инструменты, которые нужно применять?

Трансляция приоритетов

То, что приоритеты компании понятны вам, совершенно не означает, что они понятны (и даже известны) вашей команде. Пример не из айти. Ни одни олимпийские игры за последние лет двадцать не уложились в бюджет. Но все они состоялись вовремя. Потому что для олимпийских игр сроки более приоритетны, чем бюджет, и это не всем очевидно.

Спокойно, мягко и системно, а главное, периодически, доносите верхнеуровневые приоритеты компании до сотрудников и убеждайтесь, что они их понимают и разделяют.

Планирование

Пока сотрудников немного, формируете с каждым из них среднесрочный и краткосрочный план. Допустим, на спринт и на день. Важный момент. План пишет сотрудник, вы его только рецензируете. Придумывать сотруднику ничего не нужно, задачи он может взять из числа запланированных в спринт. Личный план на спринт должен быть средней детализации, не просто перечень задач, но и более мелкие действия. План на день должен быть более детальным. Все планы должны фиксироваться. Лучше, если это будет онлайн-инструмент.

Если вы будете спокойно и мягко настаивать на составлении планов, постепенно сотрудники научатся составлять эти планы и их дисциплина возрастёт.

Контроль

Контролировать исполнение планов нужно обязательно. Для контроля исполнения ежедневных планов достаточно дейликов. Для контроля спринтовых планов — процедуры обзора спринта. Постепенно будут выделяться сотрудники, неспособные работать в таком режиме и требующие микроменеджмента. С ними поступаем по батыревски — учим, лечим, мочим.

Если вы будете спокойно и мягко контролировать, сотрудники быстро поймут, что увильнуть от исполнения планов у них не получится и дисциплина возрастёт.

Обратная связь

За хорошее хвалим, за плохое ругаем. Делаем это с определённой периодичностью. Ругаем не человека, а то, что он сделал. Хвалим публично, ругаем лично. В привычной манере раскладываем результаты работы каждого сотрудника по полочкам и объясняем ему, что в его работе хорошего, что плохого. Можно даже не созваниваться, а завести на каждого сотрудника гуглотаблицу с двумя колонками: «Что сделал хорошего» и «Что сделал плохого», расшарить на них и заполнять по мере поступления. Этим навыком владеют, наверное, 5 % практикующих управленцев, остальные копят обиды, а когда чаша переполняется, увольняют. Не будьте такими.