Рубрика: Менеджмент
-
Созвоны с коллегами в Scrum
Созвоны с коллегами в Scrum включают оценку задач, статусные встречи с заказчиком, планирование спринтов, ретроспективы, демо, и дейлики. Каждая встреча имеет свои особенности и важность для успешной работы команды. Оценка задач проводится командой, статусные встречи с заказчиком должны проводить сами менеджеры, планирование спринтов важно на начальном этапе. Ретроспективы полезны для обсуждения опыта, демо показывают заказчику…
-
Неприкосновенность оценки
В статье обсуждается принцип неприкосновенности оценки в зрелых IT-компаниях. Оценку сроков разработки продукта должны делать исключительно разработчики. Проблемы с несоблюдением сроков можно решить с помощью грамотного сбора требований и промежуточного контроля. Важно, чтобы проектирование осуществлялось специалистами, тесно сотрудничающими с разработчиками, что увеличивает шансы на успешное завершение проектов в срок.
-
Первые шаги менеджера проектов на новом месте работы
Статья «Первые шаги» на сайте Владимира Бычко рассказывает о начальных этапах в управлении проектами. В ней подчеркивается важность правильного старта и начальной планировки для успешного выполнения проекта. Автор делится практическими советами и методиками, которые помогают эффективно организовать работу команды и избежать распространенных ошибок на старте проекта.
-
Стратегические цели компании
В статье обсуждается выбор между двумя стратегическими целями компании: стать самой инновационной или самой эффективной. Примером служат Apple под руководством Стива Джобса и Тима Кука. Автор делится своим опытом работы в компаниях, ориентированных на эффективность, и предлагает подход постепенных улучшений для стабильного роста.
-
Выстраивание отношений с заказчиком в зависимости от его темперамента
Пост рассматривает, как выстраивать отношения с заказчиками разных типов темперамента по теории Гиппократа-Галена: холерики, сангвиники, меланхолики и флегматики. Холерики ценят краткость и решительность, сангвиники — дружелюбие и гибкость, меланхолики — эмпатию и детализацию, флегматики — точность и формальность. Для каждого типа предложены конкретные стратегии взаимодействия и отчётности.
-
Грейды менеджеров проектов
Пост обсуждает грейды менеджеров проектов: джун, мидл и сениор. Джун работает под постоянным контролем ментора. Мидл самостоятельно ведет проект и решает проблемы, сообщая о ходе проекта. Сениор разрабатывает методологию, менторит джунов, контролирует мидлов, участвует в командообразовании и найме новых менеджеров, что открывает путь к должности директора проектного офиса.
-
Безответственные сотрудники
Статья описывает, как выявить безответственных сотрудников в компании. Признаки включают: заваливание вопросами после получения задания, оправдания внешними препятствиями вместо самостоятельного решения проблем, и агрессивные ответы на замечания. Для эффективного управления такими сотрудниками важно задавать наводящие вопросы и поощрять самостоятельность, а в случае крайней безответственности — увольнять.
-
Стоимость владения кодом
Любая вещь имеет стоимость владения, и код не исключение. Чем больше кода, тем выше его стоимость обслуживания, что может превышать время, потраченное на его создание в 2-3 раза. Лучший код — ненаписанный код, поэтому всегда старайтесь решить проблему клиента без дополнительного кода, если это возможно.
-
Как добиться повышения зарплаты.
Для успешного повышения зарплаты следует: Не терпеть молча, а действовать. Обсудить условия повышения при приёме на работу. Не злоупотреблять методами давления. Обсуждать зарплату только с руководителем. Как действовать: Оценить свою стоимость на рынке. Найти подходящий момент для разговора. Использовать конкретные цифры и достижения. Подходить к переговорам как к бизнес-переговорам.
-
Каких людей лучше не нанимать
Автор поста рассматривает пять типов сотрудников, которых лучше не нанимать на позицию менеджера проектов. Эти типы включают: болтологов, теоретиков, псевдоспециалистов, летунов и токсичных сотрудников. Болтологи и теоретики выявляются через собеседование, а псевдоспециалисты, летуны и токсики — через испытательный срок. Примеры вопросов и подходов помогают распознать и избежать найма таких работников, минимизируя риски для компании.
-
Длинные и скучные созвоны
Чтобы эффективнее поручать задания на совещаниях, произносите имя подчинённого перед задачей. Например, «Сергей! Принеси, пожалуйста, в жертву козла и прыгни в портал». Это предотвращает недоразумения и повторные вопросы, так как подчинённые сразу поймут, что задача адресована им. Такой подход улучшит восприятие и выполнение поручений.
-
Работа на результат
Сохранение эффективности и здоровья команды важнее краткосрочных результатов. Работая без отдыха и личной жизни, сотрудники быстрее выгорают, что приводит к низкому качеству работы и высоким показателям текучести кадров. Правильная оптимизация процессов и поддержание баланса между работой и личной жизнью обеспечат устойчивые и повторяемые результаты в долгосрочной перспективе.
-
Задача-гамак
Что такое «задача-гамак» и зачем она применяется. В статье обсуждается концепция «задачи-гамака» в календарном планировании проектов. Этот тип задач охватывает временные промежутки, в течение которых выполняются другие задачи. Например, охрана на публичном мероприятии, которая работает, пока идут основные задачи. Задача-гамак соединяется с другими задачами с помощью специальных связей Start-to-Start и End-to-End, что позволяет учитывать её…
-
Договорённости задним числом, почему это плохо
В этом посте автор делится историей о том, как он работал в аутсорсинговой компании без четкого договора и изначально оговоренного объема работ, что привело к постоянным изменениям требований от заказчика и, в конечном итоге, к его увольнению. Автор подчеркивает важность документирования обязательных требований и рекомендаций для избежания подобных ситуаций в будущем.
-
Логирование времени менеджером проектов
В статье обсуждается необходимость логирования времени для менеджеров проектов. Логирование времени для рядовых сотрудников считается нормальным, но для менеджеров это может быть сложным и непродуктивным. Автор советует избегать компаний, которые требуют детального логирования времени от менеджеров, считая это неэффективным. Он отмечает, что логирование времени чаще внедряется руководителями, которые сами не следуют этому примеру на постоянной…