Асинхронность в Agile на удалёнке

Розы гибнут на газонах, пацаны — на зум-созвонах

фольклор

Согласитесь, что ещё в 2015 году команда, все участники которой знали друг друга только по аватаркам и никогда не виделись лично, была экзотикой. Все ходили в офис, трепались у кулера, курили в курилке, ели пиццу по пятницам. Сейчас таких команд очень, очень много. Одни руководители пришли к этому состоянию эволюционным путём, других подтолкнула пандемия.

Так вот, оказалось, что в онлайне стандартные аджайловские ритуалы стали превращаться в профанацию. Затягивающиеся на час и больше утренние стендапы. На ретро участники сидят с выключенными камерами и молчат. Менеджеры больше не могут заглядывать через плечо в монитор, нервничают и изводят программистов контрольными созвонами.

Давайте разбираться, почему аджайловская классика плохо работает на удалёнке и как можно это явление победить, применив асинхронный подход к работе.

Agile в офисе: как это работало раньше

Agile (аджайл), под ним понимается набор принципов гибкой разработки, который во главу угла ставит гибкость и адаптивность к изменениям среды, путём тесного взаимодействия с заказчиком и быстрым циклам обратной связи.

Появление аджайл-манифеста стало ответом на растущую неопределённость на рынке и возросшие темпы жизни, в условиях которых уйти на несколько лет в разработку стало просто преступно — продукт получался устаревшим уже в момент выхода.

В отличие от российских традиционных ценностей, которые никто не может сформулировать, в аджайле ценностей всего четыре:

• Люди и их взаимодействие важнее процессов и инструментов;
• Работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
• Сотрудничество с заказчиком важнее согласований условий контракта;
• Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

Наиболее популярным аджайл-фреймворком стал скрам с его короткими итерациями с поставкой инкремента в конце каждой и получением обратной связи.

В реальной аджайл-команде аджайл выглядел как-то так:

1. Формируется проектная команда из всех нужных специалистов. Помимо разрабов и тестеров, туда включаются аналитики, дизы, техписы, девопсы, маркетологи, контентеры. Команду стараются сделать небольшой, в 12-14 человек.
2. Есть продакт-овнер, который общается с заказчиками, вытаскивает из них требования, приоритизирует их, на основе приоритизации создаёт бэклог продукта. Активно участвует в наполнении спринтов и формировании бэклогов спринта.
3. Разработка продукта бьётся на спринты. Спринты обычно делают не больше 4 недель. У каждого спринта есть некая цель, некий инкремент продукта, который можно показать клиенту (в виде демо) и получить обратную связь.
4. Как правило, в аджайле присутствует некий менеджер, в скраме это скраммастер, например, который наблюдает за процессом, разруливает проблемы и улучшает взаимодействие членов команды.
5. Каждый день проводятся утренние стендапы, на которых члены команды рассказывают, что делал, что собирается делать, какие есть проблемы.

В целом, несмотря на ряд проблем, в офисном варианте схема работала. Некоторые гундели, что в скраме нет пиэма, но их никто не слушал. И тут пришёл ковид.

Пандемия COVID-19

Один китаец съел необычный обед и мир погрузился в хаос. Был объявлен карантин (в нашей стране «самоизоляция», чтобы государство ни за что не отвечало, а в случае карантина бы пришлось), компании перевели на удалёнку принудительно.

Стало невозможно поболтать у кулера или навонять рыбой из офисной микроволновки. Уже не подойти к коллеге, ненавязчиво спросив что-нибудь (и вырвав его из потока).

Компании оценили плюсы удалёнки. Их объективно больше, чем минусов. Но прежнего уклада аджайла достичь не удалось. Это всё повлияло на рабочие процессы и заставило искать новую тактику управления распределённых команд. Поговорим о проблемах.

Митинги перестали нормально работать

Менеджерам казалось, что раз мы не видим друг друга глазами, надо сделать больше встреч. Координация, командный дух, поддержание единого инфополя, обсуждение проблем. Идея казалась хорошей и правильной. Но оказалось, что ошибка. Что случилось?

Перегруз встречами

Да, встреч стали делать больше. Там, где раньше хватало одной встречи на полчаса, появилось множество митингов по часу. Каждая в зуме и зачастую, всей командой, с обязательной явкой каждого участника.

А сычики крайне нервно относятся к этим зум-созвонам. Им надо морально подготовиться к созвону, потом время, чтобы отойти. А день просто забит такими встречами. В итоге работать с девяти до шести стало невозможно — зумы следуют один за другим, невозможно сосредоточиться. Основную работу надо делать между встречами, а это сложно.

Люди, которым нужно делать какую-то реальную работу, а не только трепаться, начинают страдать и выкручиваться. Делать задачи после завершения рабочего дня, впахивать ночью или ранним утром. Отключать камеры на созвонах и тихонько пилить задачи в надежде, что их не спросят. Врать про проблемы с интернетом и отваливаться с зумов.

Читал историю разраба, который, чтобы выполнить задачи на спринт, отметил себя в таск-трекере больным, чтобы не ходить на пять митингов в день. Рабочий день растягивается, овертаймы растут.

Контроль через присутствие

Вторая проблема. ХЗ, работают ли эти обалдуи. Пока не позвонишь или не напишешь с своим дятловым пингом, непонятно, работает он или нет. И менеджеры, лишённые возможности бродить по кабинетам и заглядывать через плечо, изобрели митинги-отметки.

Проблема в том, что во время митинга-отметки разработчик код не пишет. А ещё, он его не пишет за 15 минут (в лучшем случае) до митинга и полчаса после. Кроме того, сотрудник чувствует недоверие и разочарование от невозможности уйти в поток и поработать спокойно. Менеджерская система, построенная на общении парадоксально приводит к тому, что убивает желание сделать что-то круто, потому что митинги.

Потеря цели

По идее, каждая встреча должна давать энергию всем участникам. Все синхронизируются, решают проблемы, движуха. Но на удалёнке митинги превращаются во что-то вроде школьной линейки. Это формальность, на встрече проговариваются вещи, которые вполне можно написать в отчёте.

Менеджеру на звонке сложнее (чем в оффлайне) отследить качество обсуждения и вовлечённость участников. Часто встречи превращаются в спор двух коллег, они дискутируют по какому-то техническому вопросу, остальные двенадцать человек никак не могут им помочь, но и свалить со встречи стесняются.

Феномен Zoom-усталости

Вы замечали, что уже после двух-трёх часовых созвонов чувствуете себя выжатым? Современные исследования выявили, что видеоконференции вызывают когнитивную перегрузку. Проявляется она в повышенной утомляемости, снижении концентрации, эмоционального истощения.

Когда встреча происходит с камерами, эффект удваивается. А когда ведётся запись, утраивается.

Оффлайновые встречи таким эффектом не обладают, в офисе можно попротирать штаны и на четырёх, и на пяти встречах без особой лишней усталости. Стэнфордские учёные обязсняют этот эффект тем, что в реальном общении большая часть информации передаётся через невербалику, а в онлайне обработка этих сигналов усложняется.

Подобные выводы подтверждают и  fMRI-исследования:

• После 30 минут видеовстреч активность префронтальной коры (зона принятия решений) снижается на 40 %;
• Уровень кортизола у участников записанных совещаний на 28 % выше, чем при личном общении.

В общем, с бесконечными митингами надо что-то делать.

Как выйти из режима вечных созвонов

А ключ в том, что работу нужно сделать… асинхронной. Как в программировании распределённых систем. Этот самый асинхронный режим коммуникаций позволит избежать простаивания и ускорить выполнение трудоёмких операций. Как в коде, так и с людьми.

Вообще, такой подход как асинхронность, появился в девяностые, его придумали разработчики Линукс. Так как над красноглазой осью работали разрабы из разных таймзон, используя для синхронизации только форумы и имейлы, им нужно было принять некоторые новые принципы. Чуть позже придумали манифест асинхронной работы.

• Эффективность работы важнее, чем то, где и когда мы работаем.
• Целенаправленные действия важнее случайного успеха.
• Достижение потока важнее постоянной доступности.
• Смелость экспериментов важнее соблюдения практик и стандартов.

Внедрение асинхронного подхода не означает отказ от ценностей Agile. Это эволюция методологии, позволяющая сохранить её ключевые принципы в условиях цифровой трансформации рабочих процессов.

Все вместе эти подходы объединяются для выстраивания эффективных процессов, повышения мотивации и лояльности сотрудников.

Каковы принципы асинхронности в управлении людьми?

• Процессы выполняются независимо и изолированно друг от друга;
• Для коммуникации не нужно присутствие всех участников команды;
• Задачи движутся, даже если один или несколько участников команды не на связи.

Как выглядит асинхронная работа в реальности?

Давайте разберёмся, как применить эти принципы для организации реальной работы.

Дробление задач: независимость вместо ожидания.

В аджайле, да и при любом нормальном подходе, продукт делится на фичи, фичи дробятся на подзадачи. Так вот, надо их дробить так, чтобы минимизировать взаимозависимости. Их надо формулировать таким образом, чтобы разрабы могли работать параллельно, без постоянных уточнений инфы друг у друга.

Помочь с этим может хороший аналитик. Подход снижает потребность в синхронных встречах. Кроме того, задачи прорабатываются более глубоко и детально. Появляются критерии готовности отдельных задач и спринта в целом. Так легче тестить и демонстрировать без лишних согласований.

Осмысленная коммуникация: письменно и по делу.

Мы продолжаем общаться, но делаем акцент на асинхронное и малоинвазивное общение. А именно:

• Вместо митингов отчёты. Приучите членов команды писать краткие репорты в таск-трекере или ещё каком-то удобном для вас инструменте. Не надо трактатов, короткие статусы, что делал, что буду делать сегодня, какие есть проблемы.
• Сообщение в чате или в личке больше не требует мгновенной реакции. Время ответа удлиняется до одного-двух рабочих дней. Переписку по задачам из чатов переносим в таск-трекер.
• Вместо созвонов записываем скринкасты, рассылаем заинтересованным членам команды. Во-первых, вы так лучше структурируете, во-вторых, они смогут посмотреть в удобное для себя время и всё понять. Подход позволяет сэкономить до 40 % времени по сравнению с онлайн-собраниями.

Сделав это, вы получите главное — сотрудники смогут уходить в поток, организовывая себе длинные непрерывные блоки для работы, от которой не нужно отвлекаться на встречи.

Каковы плюсы асинхронной работы?

• Эффективное использование времени. В основном, благодаря устранению переключений. Когда людей не дёргают и они могут сосредоточиться, это сильно экономит время. Ещё лучше, когда они не зависят от коллег, ничего не ждут и не простаивают.
• Меньше стресса для сотрудников. Подавляющее большинство айтишников будут вам благодарны за минимизацию созвонов и возможности поработать спокойно.
• Доступ к лучшим специалистам. Вы больше не привязаны к одному часовому поясу и можете нанимать не только людей из центральной части РФ. Есть хороший специалист в Новосибе — берём. Есть интересный человек в Калининграде — добро пожаловать.
• Повышается прозрачность. Документация и таск-трекеры доступны всем сотрудникам. Каждый может узнать, кто над чем работает, общую архитектуру, описание взаимодействия частей проекта и текущий статус. При этом никому нет необходимости отвлекать коллег от их задач.

Подход асинхронности требует зрелости и ответственности. Если команда плохо самоорганизуется, нет системного аналитика, это может привести к проблемам, поэтому асинхронность надо внедрять постепенно.

Как перевести команду на асинхронную работу

1. Подготовка:

• Разобраться с текущими процессами. Понять, какие задачи строго требуют синхронности, а какие можно разнести;
• Выявить болевые точки, какие активности больше всего дизморалят команду;
• Оценить корпоративную культуру и уровень зрелости команды. Насколько самостоятельны, насколько готовы к асинхронности.

2. Создание инфраструктуры:

• Вообще, это стандартные вещи для удалёнки. Таск-трекеры, системы для документации, интерактивные доски;
• Каналы/чаты для проектов.

3. Описание новых правил коммуникации:

• Описать принципы культуры письменного общения с чёткими формулировками задач и статусов, отказ от «шифти-шейкер» в пользу структурированных сообщений;
• Замена ежедневных митингов статус-репортами;
• Ретроспективы в формате обсуждения артефактов.

4. Постепенное внедрение:

• Пилотный запуск для одного проекта/команды;
• Обучение команды. Расскажите, зачем это нужно. Объясните правила;
• Предложите эталоны: покажите примеры хорошего описания задач, обратной связи, документации.

5. Оценка и корректировка:

• Обязательно нужно измерять. Определитесь, какие метрики для вас самые главные, измеряйте, как внедрение новшеств на них повлияло;
• Регулярные опросы сотрудников (удобство, уровень стресса),
• Гибкая адаптация правил под специфику команды.

6. Поддержание культуры асинхронности:

• Поощрение инициатив по оптимизации коммуникации;
• «Дни без встреч» как обязательная практика;
• Периодический аудит процессов на предмет избыточной синхронности.

Асинхронность нужно умело поддерживать и модерировать. Так, чтобы получить все её плюсы и не дать команде окончательно осычиться. На самом деле, вам будут благодарны.

Заключение

Есть ощущение, что айти-компании отойдут от культуры бесконечных митингов к сочетанию асинхронности с аджайлом. Этот подход позволяет вернуть фокус на результат, а не на онлайн-присутствие, даёт возможность сотрудникам пользоваться всеми плюсами удалёнки. Встречи остаются, но только для стратегических вопросов и нетворкинга.

Уверяю, подход способен усилить ваш эйчар-бренд, если подать его как конкурентное преимущество для кандидатов. И всё это даёт гибкость, ради которой и создавался аджайл.