Давайте разберёмся, что такое наказания в менеджменте и как их применять. Начнём с того, что наказание применяется не для удовлетворения садистских наклонностей менеджера, а для того, чтобы сотрудник, плохо выполняющий свою работу, стал выполнять её лучше.
Менеджеры, которым приходилось подчиняться мне, в основном, применяли два вида наказания: депремирование и увольнение.
Депремирование
По ТК РФ уменьшать сумму оклада у сотрудника нельзя, поэтому при трудоустройстве часто применяется финт. У сотрудника спрашивают, сколько он хочет зарабатывать. Он отвечает, что x руб. Ему предлагают 60 % от этой суммы в виде оклада и 40 % в виде переменной части, успокаивая, что эта переменная часть практически всегда выплачивается полностью. Сотрудник провинился — к нему применяется уменьшение переменной части. Особенно этим славятся руководители, под руководством которых работают неквалифицированные сотрудники. Если хотите узнать об этом подробнее, посмотрите видео с канала «Все работы хороши». В отдельных компаниях применяются такие хитрые схемы оплаты, что сотрудник при определённых условиях может проработать месяц бесплатно или остаться компании должен.
Но мы-то с вами управляем не сотрудниками склада и не официантами, а высокооплачиваемыми, творческими и довольно востребованными на рынке труда людьми. То есть, вы платите такому человеку определённую сумму. Он косячит. И чтобы он косячил меньше, вы решаете заплатить ему поменьше. Что может вызвать такое действие? Только озлобление и открытие в фоновой вкладке хедхантера и линкадина.
Я поступал честнее. Сотрудник хочет получать x рублей. Я же предлагаю ему x в виде оклада и возможность заработать до x+30 %, если он выполнит определённые условия. Вот лишение части этих 30 % воспринимается намного спокойнее.
Повторим для закрепления. Не лишаем сотрудников тех, что и так должны им заплатить по изначальной договорённости, а предлагаем возможность заработать больше и в случае косяков, лишаем их этих денег.
Увольнение
Если незакрытие испытательного срока сотруднику, хоть и несёт определённые расходы для бизнеса, но они невысоки (почитайте, как правильно увольнять по итогам испытательного), то увольнение сотрудника, проработавшего более серьёзный срок, будет стоить компании, по ощущениям, где-то его полугодовую зарплату.
Помимо потерянных денег на индакшен и онбординг этого сотрудника и затрат на рекрутинг нового, есть ещё риск, что, не поменяв процедуру найма, вы наймёте ещё одного косячащего сотрудника и потеряете эту сумму ещё раз.
На мой взгляд, увольнять нужно людей, нанёсших компании ущерб сознательно. То есть, человек, чётко понимая, что делает, нахамил ключевому клиенту, продал базу конкурентам или организовал распильно-откатную схему. В таких случаях увольнение оправдано, в остальных же лучше обходиться менее радикальными методами.
На этом арсенал наказаний 95 % руководителей заканчивается. Мы же разберём ещё несколько разновидностей.
Временное лишение интересных задач
Одна из причин, по которой специалисты идут в вашу компанию — интересность задач, наличие задач с техническим вызовом, что-то, для чего им нужно напрячь мозг и проявить творческое мышление.
И если в качестве поощрения, можно наоборот, направить отличившегося специалиста на интересный проект, то в можно и в качестве наказания поступить наоборот. Одним из плюсов это подхода является то, что грамотный, но накосячивший специалист, может неинтересную задачу автоматизировать.
Для сотрудников, которых мотивируют интересные задачи, такой метод наказания может оказаться эффективным и из-за временного характера не вызвать озлобление. Другое дело, что если он у вас и так джейсоны перекладывает, менее интересной его работу вы уже не сделаете.
Лишение привычного окружения
Крайне редко применяемый, но в ряде случаев могущий оказаться эффективным метод. Временно заставить удалёнщика работать в офисе, временно заставить офисного работника работать из дома. Перевести в другой кабинет, лишить дополнительных мониторов. Способ сложен из-за того, что вам нужно знать, что из окружения важно для этого специалиста.
В твиттере был шуточный тред о системе офисных пыток:
Я, кстати, разрабатываю систему офисных пыток. 1. Монитор провинившегося сотрудника подключают к проектору на день. 2. Все столы ставят амфитеатром, провинившегося сотрудника сажают работать в центр спиной ко всем.
Заниматься откровенным садизмом, конечно, не стоит, но грамотно и тонко применив подобный метод вы можете добиться определённого успеха.
Лишение самостоятельности
Этот метод работает для сотрудников, которые ценят самостоятельность в принятии решений. Я ранее писал, что большинство решений должно приниматься на нижнем уровне. Вы можете временно изменить местонахождение сотрудника в этой пирамиде, лишив самостоятельности.
Неделя под директивным управлением послужит самостоятельному сотруднику хорошим уроком и количество косяков снизится.
Самостоятельное исправление ошибки
А вот этот метод я применяю постоянно, озвучивая, что ответственность в нашей компании выражается в том, что накосячивший должен самостоятельно свою ошибку исправить. То есть, если продукт ведёт себя не так как нужно, ошибку исправляет сотрудник, ответственный за модуль, который вызвал ошибку. Никаких исключений. Метод обычно нормально воспринимается сотрудниками и хорошо работает.
Не работает на хронических косячниках, у которых на исправление собственных ошибок уходит большая часть рабочего времени. Но тут нужно задуматься, нужны ли вам такие сотрудники вообще.
Многие новички в менеджменте задаются вопросом — как перестать быть мягким управленцем, научиться махать шашкой и заставлять всех этих лентяев работать. Может прозвучать парадоксально, но если вы от природы мягкий человек, для того, чтобы стать успешным руководителем, вам не нужно становиться жёстким.
Бытует мнение, что мягкий менеджмент не работает, но это исключительно от недостатка навыка.
Во-первых, изображая жёсткость, будучи мягким человеком, вы будете выглядеть неконгруэнтно и вас не будут воспринимать всерьёз. Сложное слово «конгруэнтность», даю расшифровку:
«Конгруэнтность — это соответствие, согласованность внутреннего содержания человека (его установок, взглядов, эмоций и чувств, состояний, переживаний) и его внешних проявлений — поведения, вербального выражения своих чувств и эмоций. Это состояние, в котором человек наиболее достоверен и аутентичен в качестве самого себя — в противоположность тому, чтобы проявлять психологические защиты, предъявлять некоторый фасад, прятаться за маской, играть какую-то роль»
Яна Падерина, клинический психолог, специалист НКО «Ассоциация «Мир общения».
А во-вторых, мягкий и нетребовательный — не синонимы, в этом великий инсайт этой заметки.
Весь секрет заключается в том, что вам нужно мягко, спокойно и системно применять основные инструменты руководителя, одновременно с этим формируя вокруг себя команду людей, которым будет комфортно работать именно с мягким руководителем.
Совершенно верно, есть люди, предпочитающие «сильную руку» и наоборот, есть люди, ценящие хорошее отношение и высокую степень свободы. И в айтишечке вторых большинство, особенно среди людей, которые выбрали эту профессию осознанно, а не в погоне за якобы лёгкими деньгами.
Что же это за инструменты, которые нужно применять?
Трансляция приоритетов
То, что приоритеты компании понятны вам, совершенно не означает, что они понятны (и даже известны) вашей команде. Пример не из айти. Ни одни олимпийские игры за последние лет двадцать не уложились в бюджет. Но все они состоялись вовремя. Потому что для олимпийских игр сроки более приоритетны, чем бюджет, и это не всем очевидно.
Спокойно, мягко и системно, а главное, периодически, доносите верхнеуровневые приоритеты компании до сотрудников и убеждайтесь, что они их понимают и разделяют.
Планирование
Пока сотрудников немного, формируете с каждым из них среднесрочный и краткосрочный план. Допустим, на спринт и на день. Важный момент. План пишет сотрудник, вы его только рецензируете. Придумывать сотруднику ничего не нужно, задачи он может взять из числа запланированных в спринт. Личный план на спринт должен быть средней детализации, не просто перечень задач, но и более мелкие действия. План на день должен быть более детальным. Все планы должны фиксироваться. Лучше, если это будет онлайн-инструмент.
Если вы будете спокойно и мягко настаивать на составлении планов, постепенно сотрудники научатся составлять эти планы и их дисциплина возрастёт.
Контроль
Контролировать исполнение планов нужно обязательно. Для контроля исполнения ежедневных планов достаточно дейликов. Для контроля спринтовых планов — процедуры обзора спринта. Постепенно будут выделяться сотрудники, неспособные работать в таком режиме и требующие микроменеджмента. С ними поступаем по батыревски — учим, лечим, мочим.
Если вы будете спокойно и мягко контролировать, сотрудники быстро поймут, что увильнуть от исполнения планов у них не получится и дисциплина возрастёт.
Обратная связь
За хорошее хвалим, за плохое ругаем. Делаем это с определённой периодичностью. Ругаем не человека, а то, что он сделал. Хвалим публично, ругаем лично. В привычной манере раскладываем результаты работы каждого сотрудника по полочкам и объясняем ему, что в его работе хорошего, что плохого. Можно даже не созваниваться, а завести на каждого сотрудника гуглотаблицу с двумя колонками: «Что сделал хорошего» и «Что сделал плохого», расшарить на них и заполнять по мере поступления. Этим навыком владеют, наверное, 5 % практикующих управленцев, остальные копят обиды, а когда чаша переполняется, увольняют. Не будьте такими.
Этот набор жизненных принципов субъективен, неполон и будет в дальнейшем корректироваться и дополняться.
* * *
Я не работаю с мудаками и дураками, особенно агрессивными. Также, не держу их в своём окружении.
* * *
Я стараюсь не вписываться в истории, в которых фигурируют суммы, больше, чем примерная стоимость моей жизни. Этот принцип позволил мне множество раз избежать очень серьёзных неприятностей.
* * *
Вы не всегда будете жить так, как живёте сейчас. Вы не всегда будете работать на этой работе, не всегда будете жить в этой квартире на этой улице, не всегда будете есть эту еду и ходить в этот кинотеатр, у вас не всегда будет такая зарплата. Вы не всегда будете встречаться с этой женщиной. Всё течёт, всё меняется и к этому нужно относиться спокойно.
* * *
Менять со временем своё мнение по какому-либо вопросу нормально. Нужно быть очень ограниченным человеком, чтобы высечь свои принципы в камне и никогда их не модифицировать. Всё детство и юность я ненавидел репчатый лук, а потом как-то раз купил Роял чизбургер в Макдоналдсе и не стал вытаскивать из него лук, чтобы в полной мере оценить продукт и понял, что этот самый лук не так уж плох. Может быть, когда-нибудь смогу есть болгарский перец.
Да что я, Самизнаетекто каких-то девять лет назад в интервью с Манном (ссылка с таймкодом) говорил, что назвать себя маркетологом — скорейший способ быть уволенным из его студии. Мгновенная катапульта, потому что маркетолог — лжепрофессия и маркетологи не нужны. И что вы думаете, несколько месяцев назад в одном телеграм-канале промелькнула вакансия маркетолога в команду Николая Иронова:
* * *
Нужно спокойно переносить отказы. Каким бы крутым ни было ваше резюме и портфолио, вам будут отказывать в собеседовании. Как бы вы ни были интеллектуальны и профессиональны на собеседовании, вам будут отказывать в оффере. И это не повод терять энтузиазм.
* * *
Любой сотрудник, с которым вы работаете, неважно, ваш подчинённый или руководитель, через какое-то время уволится, либо его уволят. Даже те, которые считаются столпами компании, рано или поздно свалят. Имеет смысл заранее проработать, что вы будете делать в этом случае.
* * *
Не стоит переживать из-за того, что в данный момент кажется, что жизнь идёт наперекосяк. Пройдёт какое-то время и станет понятно, что каждое прошедшее событие было важным, все они сложатся в единую мозаику и придёт понимание, что всё было правильно.
* * *
И тем не менее, если вы вынуждены ежедневно вставать в семь утра, это означает, что ваша карьера и жизнь свернули не туда.
* * *
Для того, чтобы держать мозг в бодром и свежем состоянии, максимально отодвигая альцгеймер, постарайтесь почаще делать что-то, чего раньше не делали. Прочитайте научно-популярную книгу о математике, поешьте устриц, познакомьтесь и пообщайтесь с ватницей. Вы прям почувствуете образование новых нейронных связей.
* * *
Для того, чтобы управлять системой, нужно, для начала, перестать быть её частью. Лучшие управленческие решения и практики я придумал на второй неделе отпуска.
* * *
Если возможно, постарайтесь не врать. Дело не в том, что враньё — это плохо (это не так), а в том, что ложь для своей поддержки требует сооружения целой системы лжи, это ресурсозатратно. Правда никакой поддержки не требует и живёт сама по себе.
* * *
Высшее образование небесполезно. Хотя бы даже события последних месяцев — оказалось, что если у вас нет диплома айтишника, то вы как бы и не попадаете под критерии отсрочки от мобилизации. Вышка даёт много хорошего, но увы, там не дадут самых современных знаний, которые позволят сразу же получить хорошую работу. Поэтому надо уже на старших курсах всеми силами искать стажировки, чтобы получить хоть какой-то практический опыт, тогда после универа будет легче.
* * *
Язык не нуждается в вашей защите. Невозможно говорить и писать о музыке без слов на итальянском, кулинарии — на французском, медицине — на латыни и, наконец, об айти без англицизмов. Эти заимствования не портят, а обогащают язык.
* * *
Нанимайте хороших людей и крутых профессионалов (в одном лице). Для того, чтобы научиться определять, кто крутой, а кто нет, нужна практика найма, со временем вы начнёте понимать. Не надо бояться нанимать людей, которые в чём-то лучше вас. Да, может сложиться, что ваш гендир этим человеком вас, в конце концов, и заменит (меня однажды заменили), но это к лучшему — работать на такого гендира не надо.
* * *
Не поддавайтесь соблазну задействовать управленческие дарк паттерны — замкнуть на себя важные процессы, намеренно запутать процедуры, принципиально не документировать важные моменты. Да, вас будет сложнее уволить, но в конце концов, всё равно, уволят и будут вспоминать недобрым словом, как недобросовестного руководителя. Будьте на светлой стороне менеджмента.
Если вас драйвят исключительно личные результаты, профессия руководителя вам не подойдёт.
* * *
Никогда не понимал, почему когда человек падает, все, кто это видят, смеются. Мне от этого не смешно. Однажды спросил об этом в ЖЖ, мне ответили, что чтобы это понять, нужно прочесть «Чужак в чужой стране» Роберта Энсона Хайнлайна. Начал читать, но книга не зашла, хотя Хайнлайна, в целом, уважаю.
* * *
Ваша главная цель как руководителя проекта в продуктовой разработке — сделать так, чтобы одновременно выполнялись цели вашего руководства и создавались комфортные условия для работы команды. Упустите первое — вылетите с работы. Упустите второе — будет текучка.
* * *
Домашние заботы тоже можно делегировать. Я считаю одним из своих лучших жизненных решений решение делегировать уборку квартиры специально обученной тётеньке из агентства.
* * *
Однажды мне довелось лечиться у очень хорошего хирурга, любимой присказкой которого было: «Если даже после простого разговора пациента с врачом, пациенту не стало легче, это был ненастоящий врач». Если заменить «врач» на «руководитель», это становится хорошим рабочим принципом. Я встречал людей, час разговора с которыми отнимал год жизни, настолько они были тяжёлыми и, как сейчас говорят, «душными». Будьте человеком, после разговора с которым всё становится легче и понятнее.
* * *
Неприятная задача, за которую вы избегаете браться уже неделю, на деле решается минут за двадцать. Съешьте уже лягушку.
* * *
Реалии нашей страны в том, что штраф за слитые пользовательские данные меньше, чем зарплата нормального безопасника за месяц, а институт репутации отсутствует. Но так не во всех странах.
* * *
Когда работал в офисе, обязательно держал на стене, слева от себя, крупно распечатанное гейзенберговское уравнение. В данный момент мы можем знать либо координату частицы, либо скорость. Весь микромир рандомен, в нём правят вероятностные законы и эти вероятностные законы прорываются в наш мир. Все законы и построения нашего мира вероятностные.
* * *
Постарайтесь вести себя так, чтобы ваши подчинённые не боялись сообщать вам о проблемах и совершённых косяках. Для этого нужно быть человеком, не выходить из себя и давать возможность исправлять ошибки. Давать обратную связь обязательно нужно и иногда она будет отрицательной. В этом случае ругайте не человека, а то, что он сделал.
* * *
Не мучайте коллег длинными созвонами. Пусть по-умолчанию ваши встречи занимают не час, а полчаса. Всё равно, сохранить нужную концентрацию дольше сорока минут трудно. А если ваши коллеги — зумеры, им ещё сложнее концентрироваться из-за тикточного мышления.
Я определяю качество медиаконтента очень простым способом. Если во время его просмотра я тянусь к телефону, или переключаюсь на другое приложение, его надо дропать, он плохой.
* * *
Книги можно слушать. С моими проблемами со зрением, это весьма актуально. Я обычно слушаю перед сном тридцать-сорок минут. И если слушаю внимательно, не упуская нить повествования, это означает, что книга хороша. При прослушивании плохих книг, быстро начинаю думать о своём и засыпаю. Такие книги надо дропать.
* * *
Когда я провожу обучение не для галочки, а реально хочу кого-то чему-то обучить, всегда сначала рассказываю, потом показываю, потом мы делаем это вместе. В этом случае у человека остаётся в голове где-то 30 % материала, что достаточно, чтобы самостоятельно выполнить задачу и выучить остальное самому на практике.
* * *
Люди, сломавшие ногу, не колеблясь, идут к травматологу. Доведшие зубы до состояния, в котором они начинают болеть, не колеблясь идут к стоматологу. С больными ушами — к оториноларингологу. Точно так же, при проблемах с психикой, не надо стесняться обратиться к психотерапевту или психиатру. То, что вы считаете беспробудной тьмой, вполне возможно, лечится современными антидепрессантами.
* * *
Если принять, что ваши важные дела являются проектами и к ним можно применить принципы и методы проектного управления, они разрешатся быстрее и с намного меньшими потерями.
* * *
И тем не менее, как бы вы ни перезакладывались при оценке проекта, после 90 % работ начинаются вторые 90 % работ и никуда от этого не деться. Можно только почувствовать момент, когда ситуация изменилась и сделать переоценку.
* * *
Выносите максимум логики на бэкенд. Это главный архитектурный принцип, которого действительно стоит придерживаться. Ну и по возможности, используйте микросервисную архитектуру.
* * *
Пусть документы, которые вы создаёте по работе для себя и коллег, будут занимать не более одного-двух экранов компа. Разбивайте большие документы на маленькие. Большие документы угнетают, их психологически очень тяжело читать.
* * *
Мне не нравится, когда говорят «читать нотации» в негативном ключе. Формальные нотации — это хорошо, но на деле их понимают не все члены команды и всё вечно скатывается к квадратикам со стрелочками.
* * *
Устаревшие, тяжеловесные методологии прошлого не надо применять, но их стоит изучить ради редких хороших практик, которые могут пригодиться в современной разработке.
* * *
Если есть хотя бы малейшая возможность решить проблему без написания кода, это стоит сделать. Потому что стоимость владения кодом.
* * *
Из всей методологии GTD мне больше всего понравилась идея разгружать мозг, в обязательном порядке записывая все задачи, даже самые мелкие и незначительные. Компьютеры пока не превосходят нас в мастерстве абстрактного мышления, но хранят и отображают информацию они превосходно. Вообще, чем раньше вы начнёте пользоваться календарём и хорошей тудушкой, тем лучше.
* * *
В «Симс» (по крайне мере, до четвёртых) у персонажей есть показатель комфорта, на заполнение которого влияет, в том числе, использование качественных предметов обихода, мебели и проч. Хороший матрас не сделает вас счастливейшим человеком на планете, но определённо улучшит общее состояние. Можно пользоваться и другими приёмами из этой игры, адаптировав их для себя. Если в вашей работе нужна внимательность, начинайте рабочий день с кружки чёрного чая или другого ритуала, который повышает внимательность лично вам.
* * *
Грамотность — последняя оставшаяся в этом мире изысканная форма вежливости. Ну и пунктуальность ещё, но она менее редка.
* * *
С кем бы ни была у вас встреча, с губернатором, сити-менеджером, кандидатом на должность уборщицы офиса, вы приходите на неё вовремя. Если вам нужно встретиться с кем-то в реальном мире, выйдите из дома заранее, чтобы прибыть на место и иметь временной запас, привести мысли в порядок и настроиться на деловой лад. A gentleman will walk but never run. Опаздывать не надо.
* * *
Если бы я мог вернуться в прошлое и дать себе какой-нибудь совет, этим советом было бы не купить биткоины, а как можно быстрее начать вести личный дневник. Вторым советом было бы вместо музыкалки записаться на курсы английского.
* * *
Не стоит впадать в жопоголизм и превращать свою однушку в филиал «Ашана», но иметь запас продуктов, воды (не забывайте вовремя её менять, она портится) и медикаментов хотя бы на три-четыре дня определённо стоит. Однако если вы будете три-четыре дня есть одни макароны с тушёнкой, это позволит вам выжить, но сделает жизнь довольно грустной. Купите хотя бы консервированных персиков с ананасами, орешков каких-нибудь и штук пять сникерсов.
* * *
Если бы я мог порекомендовать три EDC вещи, которые нужно купить в первую очередь, это были бы маленький газовый баллончик «Шпага» (носите его постоянно в отдельном кармане, в котором не будет другого мусора и однажды он спасёт вашу жизнь, не подведя под статью), лезермановский мультитул (на ваш вкус, они все хорошие) и набор гемостатических гидрогелевых салфеток.
* * *
Я был впечатлён, когда узнал, что Майкл Блумберг, бывший мэр Нью Йорка, чьё состояние на момент написания этих строк оценивается в 76,8 млрд. долл. в течение последних десяти лет носит всего лишь две пары обуви, хотя мог бы купить все ботинки на свете и него осталось бы ещё 76 млрд. долл. Подход здорового минимализма — интересная штука.
* * *
Почерпнуто у Эда Халилова. Два — это один, один — это ноль. Этот принцип означает, что если у вас есть два экземпляра важного предмета, один непременно сломается и у вас останется второй. Если вас один экземпляр такого предмета, он тоже может сломаться и вы останетесь без него. Один — самое плохое слово в бизнесе и в жизни. Поэтому важные вещи (необязательно материальные) нужно дублировать. Пусть у вас будет два компьютера, два ножа, два фонаря, два ключа от квартиры, два мобильных телефона, два надёжных друга и проч.
* * *
Почерпнуто у Александра Никонова в книге «Апгрейд обезьяны». Любая значимая зависимость представляет собой кривую нормального распределения:
* * *
Почерпнуто у Артемия Лебедева. Все люди, которые зажимают знания, не делятся открытиями, прячут профессиональные секреты — все они проигрывают. Если не прямо сразу, то через пару лет.
Информация — это единственный ресурс, которого не становится меньше, когда им делишься. Это надо помнить всегда.
* * *
Пусть у вас будет при себе бумажный блокнот с критичной информацией, вроде телефонов близких, ваших паспортных данных и домашнего адреса. Из-за дураков на дорогах вероятность отбить себе мозг всегда ненулевая. И вообще, бумажный блокнот не подвержен вирусам, не требует электроэнергии. Правда, ручка может забастовать на морозе, но вы можете зарядить в неё Fisher Space Pen или, если жалко косарь, использовать обычный карандаш, он не замерзает.
* * *
Если вы не занимаетесь чем-то незаконным, держите всю информацию в облаках. Нет ничего хуже, чем утратить её из-за кражи или потери компьютера или смартфона. Вся корпоративная инфа должна быть в корпоративном облаке, совершенно однозначно.
* * *
Может так сложиться, что у поставленной перед вами задачи не будет хорошего, устраивающего всех решения. Может также сложиться, что при этом не принимать никакого решения, тоже будет плохим решением. В этом случае нужно хорошо подумать и принять плохое решение, которое кого-то ущемит и быть готовым к последствиям. Это часть менеджерской профессии.
* * *
Я никогда не беру в долг, если только не смогу вернуть долг в самое ближайшее время. И никогда не даю в долг, кроме случаев, когда морально готов к тому, что этот долг не вернут.
* * *
Не оказываться в ситуациях, в которых мне пришлось бы брать в долг, мне помогает ведение домашней бухгалтерии. Я точно знаю, сколько зарабатываю и сколько на что трачу, чтобы планировать бюджет и не допускать разрывов. Для этого использую андроид-приложение Financisto. К сожалению, автор на него забил, поэтому вам я бы рекомендовал выбрать другое (возможно, платное) приложение.
* * *
Однажды я закинул в игровой автомат пять рублей, проиграл, понял принцип и больше никогда не играл в азартные игры любых разновидностей.
* * *
Пожалуйста, не надо называть тысячу рублей рублём. Говорить «крайний» вместо «последний», если вы не моряк, лётчик или подводник, а сениор джаваскрипт девелопер, тоже не надо.
* * *
Не стоит жалеть денег на свой рабочий инструмент. Если вы, как и я, зарабатываете при помощи компьютера, купите самый лучший компьютер с самым лучшим монитором, мышью и клавиатурой, до которого сможете дотянуться. И ухаживайте за ним, чистите от пыли, смазывайте кулеры, меняйте термопасту своевременно. Это относится ко всем инструментам. Кресло тоже хорошее купите. И удобный софт.
Вот вам для вдохновения моя доска в Пинтересте с офигенными рабочими местами:
* * *
Научитесь мастерски владеть своим инструментом, изучив его больше, чем на 10-20 %, это даст вам некоторые преимущества.
* * *
Я полнейшее ископаемое в вопросе смайликов. Обычно я их не использую вообще, а если использую, то :-) или ;-) или :-P или :3 Эмодзи в переписке практически не использую, но нашёл им другое применение. Я помечаю эмодзи избранные блоконты в Эверноте, чтобы они оказались наверху списка и их было легко находить.
Кроме того, помечаю ими некоторые задачи в тудушке:
⏸ для задач на паузе,
🧑🏻🎨 для задач для дизайнеров,
✉️ для случаев, когда нужно кому-то написать письмо,
🚩 для пожаров,
❓ для задач, по которым есть вопросы, на которые мне надо дать ответ.
* * *
На каждом сайте, в каждом сервисе у вас должен быть уникальный пароль вида 4cXN59YfOUhF. Если вы не джонни мнемоник, запомнить их невозможно, поэтому пользуйтесь надёжным менеджером паролей. Везде, где это возможно, включайте двухфакторную аутентификацию.
* * *
Мошенники невероятно изобретательны, невозможно это не признать. Если так получилось, что вы стали их жертвой, не считайте себя лохом, примите, что купили этот своеобразный опыт и больше так не попадайтесь.
* * *
Время, потраченное на серьёзные MMORPG, я не считаю упущенным. Это хороший тренажёр командной работы.
* * *
Если я нахожу ошибку или нелогичность в чём-либо, никогда не жалею времени, чтобы отыскать телефон или электропочту техподдержки и сообщить ей об этом. Однажды я таким образом добился доработки мобильного приложения банка ВТБ, славящегося непробиваемой бюрократией, облегчив жизнь сотням и тысячам пользователей.
* * *
Ситуация с товарами и услугами в РФ напоминает МММ. Завтра будет стоить дороже, чем сегодня, а послезавтра товар исчезнет из продажи, а фирма, оказывающая услугу, обанкротится. Если я вижу в продаже что-то интересное и нужное, немедленно оформляю заказ, ещё ни разу не пожалел.
* * *
Не проходите мимо человека в беде. По закону ваша единственная обязанность — спросить пострадавшего, нужно ли оказать ему помощь и если он ответил утвердительно, вызвать Скорую. Но если он сильно кровит и вы остановите кровотечение (желательно, надев латексные перчатки) и накроете одеялом спасателя (золотой стороной наружу, если ему холодно, серебряной наружу, если ему грозит солнечный удар), то сильно облегчите работу скоряков. Упаковка из пяти стерильных перчаток стоит на Озоне 201 рубль. Спасательное одеяло — 495 рублей. На Али дешевле. Эти предметы почти ничего не весят и занимают в сумке мало места. Спасённая жизнь бесценна.
* * *
Воронка применима ко многим жизненным сферам. К поиску работы, например. Сто откликов → десять собеседований → один оффер. И к продаже автомобиля. И к поиску спутника жизни.
Для того, чтобы сыграть глубоко больного, измождённого депрессией человека, Хоакин Феникс прочитал все треды про горизонтальное веган-кафе «Фрик». Если вы читаете твиттер, возможно видели несколько тредов молодых людей, которые уехали в Тбилиси и вместо того, чтобы искать нормальную работу, создали горизонтальное веган-кафе «Фрик» и знатно облажались. Ну и изложили свою историю в зумерском стиле — без единой прописной буквы и знака препинания, так, что это больно читать.
всем привет это дяна деля настя эдик артур лёха ира коля мы бывшая команда веган кафе фрик с нами работали тёма маша вова
это ещё один тред про веган кафе фрик
это ещё один тред в нём полифония наших голосов они переплетаются они воют от боли и усталости
Ну да ладно, каждое молодое поколение придумывает сорт оф коммунизм. Коммуны хиппи, коливинги, веган-кафе «Фрик». Но факт остаётся фактом, людей, родившихся с 1997 по 2012 годы где-то 31 % от мирового народонаселения, с этими людьми в любом случае придётся работать и желательно знать, как это делать правильно. Я раньше писал про управление миллениалами, пришла пора написать о зумерах.
Прошу извинить за нежелательные ассоциации «поколения Z» и СВО, символом которой стала эта буква.
Во времена расцвета Вконтакте, я для того, чтобы лучше узнать нового знакомого, специальным приложением скачивал всю его вконтактовскую музыку, заливал в плеер и на протяжении одного-двух дней слушал, как бы ни было неприятно.
Рекомендую и вам установить Тикток, посмотреть видяшки, послушать Моргенштера и Билли Айлиш. Скорее всего, тиктоки покажутся вам тупыми, а музыка примитивной и скучной, но без понимания зумеров, руководить ими будет трудно.
Каковы особенности зетов?
Лояльность к работодателю. Зумеры предпочитаю работать в компаниях, которые знают и/или взаимодействуют в своей повседневной жизни.
Карьерные перспективы. Новому поколению важно видеть возможности вертикального и горизонтального роста. Они хотят пробовать себя. Однако идея «одна компания на всю жизнь», похоже, похоронена окончательно.
Индивидуальные задачи. Зеты предпочитают индивидуальные задачи командной деятельности. Им важно самостоятельно вести проекты, планировать своё время.
Корпоративно-социальная ответственность. Этому поколению важно не только качество продуктов, услуг компании, но и позиционирование на рынке, оказываемое социальное влияние. Почти 70 % молодых специалистов готовы сменить работу из-за разногласий на тему ценностей.
Баланс ценностей. Зумеры ценят себя и не соглашаются на низкооплачиваемую работу. К переработкам они также не готовы, поэтому будут искать идеал в виде достойного заработка и комфортного рабочего режима.
Переоценка классического образования. Поколение Z по-другому оценивает получение «корочек» и дипломов. Возможности краткосрочных курсов и онлайн-образования с получением профессии за короткий срок для них более привлекательны.
Образ в социальных сетях. Зетам важно себя грамотно подать в социальных сетях. Они знают, что такое «личный бренд» и чаще всего формируют его, чтобы найти работу. Именно это поколение предпочитает делать свои страницы профессиональными, ставить правильные хэштеги, выкладывать портфолио или примеры работы, если имеют творческое направление. Работодатели идут за ними: таргетированные вакансии в инстаграмм и Facebook, различные работные группы.
Важность компенсаций и льгот. Зумеры знают, что могут получить работу с ДМС, оплачиваемым обучением, и будут стремится именно к этому варианту.
Гибкость работодателя. Почти половина зумеров готова сменить работодателя, чтобы иметь возможность гибридного или удаленного формата работы.
Если миллениалы ещё помнят мир без интернета, детство зумеров уже пришлось на цифровизированный мир. Это важно. Если представители более ранних поколений «заходят» в социальные сети и представляют их как усовершенствованную версию записной книжки, зумеры в них живут и уделяют большое внимание формированию своего сетевого образа. Активный поиск поэтому стал немного легче, вероятность у зумера встретить грамотно и полно оформленную страницу в социальной сети велика.
Гибкий график, удалёнка (в худшем случае, гибрид). Для цифрового поколения возможность работать где угодно из любой точки мира естественна, надо это учитывать. Если в вашей работе, например, есть ритуалы вызова сотоны, которые нужно делать всем в одной точке, время от времени в офисе собираться придётся, но в остальных случаях удалёнка. Для зумера совершенно нормально сообщить руководителю, что во вторник он будет приходить на час позже, потому что водит кота к психотерапевту и с этим тоже надо как-то жить.
Зумеры не будут подчиняться рандомного человеку, которого руководство сделало начальником. Да и вообще, слово «начальник» постепенно вымывается из обращения, оставаясь прерогативой всяких RT. А вот экспертизу и меритократию они ценят. И вообще, современный начальник должен обладать навыками коуча.
Принцип «ты начальник, я дурак», тоже перестал работать. Для зумера руководитель — прежде всего партнёр и отношения с ним должны быть партнёрскими. Извольте объяснять важность и значимость для компании каждой задачи.
Рассеянное внимание. Когда я был студентом, в обществе часто звучал термин «клиповое мышление». У зетов клиповость достигла какого-то нового уровня, они с большим трудом удерживают внимание, многотомные фолианты должностных инструкций (прочитайте, как их писать правильно) вызывают у них тоску и желание уволиться. Поэтому хорошо и правильно для индакшена пилить видеоконтент.
Если у вас есть офис, в котором всё же надо появляться, пусть он будет комофртным. Пожалуйста, не покупайте «стулья для посетителей», они предназначены для того, чтобы посидеть полчаса в очереди, а не для полного рабочего дня. Разоритесь на кресла и нормальные мониторы.
Повышенные зарплатные ожидания. Хотят много денег со старта. Но и у миллениалов была такая особенность. На хитрожопости, вроде «60 % оклад, 40 % переменная часть» ведутся всё реже.
Ещё они не любят напрягаться и не готовы к тяжелому физическому труду. Например: рассказывать покупателям о товаре – да, а разгружать коробки на складе и перемещать товар по магазину – нет, что может стать сюрпризом для руководителя, привыкшего к тому, что представители более ранних поколений коробки таки таскали. Читал исследование, что 58 % зумеров готовы ради дополнительных денег к переработке, но в целом, они ценят work-life баланс.
Хотят получать удовольствие здесь и сейчас. Если работа неинтересна, не приносит приятных эмоций, мотивация зумера падает. Эмоции вообще очень важны и воспринимаются как базовая ценность. Зумер не будет терпеть скуку, а тем более грубость от коллег или руководства ради денег или продвижения по службе. Эмоциональный негатив они воспринимают как агрессию, нарушение личных границ, а это уже святое. Зумер на полном серьезе может обосновать уход с дежурства тем, что «ему стало неприятно находиться рядом с этим человеком», или потребовать компенсации в виде отпуска или отгула за «период негативного общения с недовольным клиентом», объясняя это необходимостью восстановить душевное равновесие.
В общем, коллеги по менеджерским погонам, трансформируемся и переделываем процессы под новое поколение, которое постепенно становится превалирующим, перестаём быть старпёрами. И вообще, там впереди поколение «Альфа», с которым вообще, всё пока неясно.
Должность пиэма, хоть и не предполагает большой административной власти, содержит необходимость управлять командой. Меня часто на собеседованиях просили назвать пять стадий жизненного цикла команды. Кроме того, это популярный вопрос на различных сертификационных пиэмских экзаменах. Данная модель называется моделью Такмена в честь создателя, психолога Брюса Такмена, который вывел её аж в 1965 году.
Изначально модель содержала forming, storming, norming, performing. Через 12 лет её дополнили (при участии Мэри Энн Дженсен) пятой стадией, adjourning. Первая стадия начинается с момента формирования команды, последняя заканчивается успешным завершением проекта и расформированием команды. На мой взгляд, мини-версию этой модели команда также проходит при назначении нового менеджера.
Пиэму крайне важно эту модель знать, чтобы понимать, на какой стадии команда и как перейти к следующей стадии. Давайте разберём их все.
Forming
Это такой катархей команды. Уже есть распоряжение руководства о создании команды, уже назначен менеджер, но люди ещё толком друг друга не знают и плохо понимают, что им нужно делать.
На этой стадии у команды нет чёткого понимания задачи, члены команды сомневаются, подходят ли они для выполнения этой задачи, обладают ли всеми необходимыми навыками. Длится стадия в течение 2-3 постановочных встреч, на которых менеджер должен дать базовые вводные и донести до каждого члена команды его роль.
Также на постановочных встречах надо проговорить основные пункты регламента работы, структуру управления (если предполагается несколько начальников) и какая нужна отчётность.
Storming
После того, как команда была сформирована и вы объяснили каждому его роль, команду начинает штормить. Выясняется, что не все поняли цели и свою роль, а кто-то понял неправильно. Возникает большое количество вопросов и недовольств. Члены команды на этой стадии часто конфликтуют, начинают вырисовываться один или несколько неформальных лидеров. Участники пытаются понять, как им лучше взаимодействовать, происходит борьба мнений и взглядов.
Худшее, что может сделать пиэм на этой стадии — дистанцироваться. Его роль очень важна, он должен создать здоровую и благоприятную среду, в которой каждый может высказывать своё мнение и это мнение принимается во внимание всеми членами команды. Если возникают споры, которые не могут разрешиться, менеджер должен выступать в роли арбитра, брать на себя ответственность и принимать решения.
Штормить может долго, но если члены команды и менеджер адекватные, этот процесс не занимает дольше месяца.
Norming
После того, как все штормы заканчивается, начинается стадия норминга, на которой устанавливается доверие и взаимопонимание, осознание правил работы и коммуникаций. Члены команды привыкают к коллегам, находят точки соприкосновения, число конфликтов минимизируется.
Роль пиэма на этой стадии менее значима, нежели на предыдущих. Нужно отслеживать, что все остаточные конфликты успешно разрешаются членами команды, всё движется в правильном направлении и проект делается.
Performing
Это выход команды на «проектную» мощность, когда все сотрудники проявляют себя в полной мере, возникает синергия. На этой стадии конфликты если и возникают, легко разрешаются внутри команды без привлечения менеджера, не требуя особенного контроля.
Пиэм на этой стадии может сосредоточиться на вопросах стратегии и развития команды и проекта. Задачи тщательного контроля уходят на второй план.
Adjourning
На этой стадии проект завершается, проводится ретроспектива, подводятся итоги. Как правило, после этого проект передаётся на поддержку, а большая часть команды переходит на другие проекты, в которых команда проходит всё те же пять стадий.
Задача пиэма — поблагодарить команду, провести какой-нибудь совместный поход в бар или хотя бы зум-вечеринку. Будет здорово, если вы напишете каждому члену команды личную ретроспективу с разбором его работы над проектом, сильных и слабых сторонах, отметите, в чём он вырос и стал лучше как специалист.
—
Каждая проектная команда проходит эти пять стадий. Если все участники опытные и менеджер адекватный, переход к стадии перформинга происходит быстро, в течение двух-трёх месяцев. Но иногда стадия шторминга так и не преодолевается, команда так и не начинает перформить, проект проваливается, группа расформировывается.
Менеджеру очень важно правильно определить, на какой стадии находится команда и создать все условия для перехода на следующий этап. Для этого вы всегда должны чётко понимать и доносить до каждого участника цели, сроки и правила. Нужно научить каждого члена команды уважать чужое мнение и самостоятельно разрешать конфликты. Нужно не бояться давать каждому обратную связь.
Бытует мнение, и я его разделяю, что устраиваются в компанию, а увольняются от руководителя. Встречаются годные профессионалы, которые при этом обладают нулевой эмпатией и провоцируют выгорание сотрудников быстро и эффективно. Я не утверждаю, что неудачный руководитель в ста процентах случаев является причиной выгорания, но часто он может привести множество сотрудников к эмоциональному истощению.
Одна из основных задач руководителя — транслировать и расставлять приоритеты, однако сплошь и рядом встречаются начальники, забрасывающие подчинённых задачами, каждая из которых самая важная и самая срочная. В итоге сотрудники работают в режиме постоянного стресса, потому что в таких условиях часть задач, всё равно, будет проседать по срокам и руководитель не упустит сотрудников за это отругать.
Я ранее писал, что хороший менеджер играет в шашки, а отличный в шахматы, это очень важная мысль. Все люди разные, у них различное образование, циркадные ритмы, темп и манера работы. Если их не слушать, а грести под одну гребёнку, можно спровоцировать это самое выгорание. Я, например, будучи совой, однажды устроился на работу, на которой нужно было проводить дейлики в 8 утра и уже через месяц понял, что больше работать на эту компанию не хочу. С тех пор стал обговаривать время начала рабочего дня на собеседованиях.
Думаю, в Макдоналдсе и других конвейерных производствах учёт личных особенностей не так важен, но в профессиях, в которых важно включать голову (а разработка ПО к ним относится напрямую), это ключевое. Не шашки, а шахматы. Каждая фигура ходит по своему, особенности фигур надо знать и учитывать при игре.
Однако учёт личных особенностей — это ещё не всё. Нужно уметь грамотно критиковать. Совсем без критики нельзя, обратную связь надо уметь правильно давать. Критикуем не человека, а то, что он сделал, его поступки. Ну и делаем это, конечно, лично и стараемся не переусердствовать, чтобы человека не задизморалить. Ну и не забываем хвалить, если есть, за что.
Ещё одна вещь, которая ведёт к выгоранию — наказание невиновных, награждение непричастных. Если руководитель начинает вводить в свою практику выученные во время службы в армии методы воспитания через коллектив, этот коллектив разбежится очень быстро. Ну и ничто так не дизморалит, как осознание, что за любую ошибку любого сотрудника будут наказаны все, а в случае успеха награждены те, кто громче всех говорит, а не больше всех делает.
Однако неграмотный руководитель — не единственный фактор, приводящий к выгоранию. Элемент постоянного стресса может нести сама работа. Например, однажды я работал в компании, продававшей b2b-решения и эти решения были написаны так, что у клиентов регулярно не сходились данные в отчётности и они писали мне по этому поводу гневные письма, практически ежедневно. И я ежедневно, по несколько раз приносил клиентам глубокие извинения, уточнял детали, отдавал в разработку. Программисты подолгу ковыряли код, находили ошибку, исправляли, но так как продукт был большим и монолитным, на следующий день ситуация повторялась. Выгореть, правда, не успел, меня уволили за то, что извинялся недостаточно качественно. Возможно, надо было найти какие-то особенные слова для директора, чтобы он заменил говнокодеров нормальными специалистами, но в тот раз не получилось. В общем, бывает работа, при которой вставать по утрам натурально не хочется.
