
Actio in factum
Пару дней назад я написал статью с обзором методологии Lean, в которой упоминался цикл Деминга в качестве одного из инструментов. Давайте разберём, что это такое и как может применяться в современной разработке.
Введение
Есть профессии, в которых достаточно один раз освоить основы и потом только дотачивать мастерство. Например, мой отец был рефмехаником, чинил и обслуживал холодильники. И он всегда говорил, что допотопный «Минск» и суперсовременный «Филлипс» работают на одной и той же технологии, просто в Филлипсе много электроники и он чаще ломается.
В айти и диджитале не так. У нас учатся постоянно. Я уже дважды переучивался и, скорее всего, ещё один-два раза до конца карьеры переучусь. Цикл Деминга всячески заточен на постоянное извлечение уроков из своей деятельности и непрерывное обучение менеджера и команды.
Мне нравится цикл Деминга тем, что он заточен под постоянные улучшения, без фокуса на сроках, как например, методология kanban, он про спокойный перформинг. Чтобы что-то улучшить, нужно понять, что не так, исправить это, а потом добиться стабильности процесса — сохранить полученные изменения. И если менять снова, то только в сторону улучшения.
Цикл Деминга входит в семейство аджайл-методологий.
История вопроса
Давным-давно, в начале двадцатого века, в 1939 году Уолтер Шухарт придумал и описал три стадии управления качеством: планируем, делаем, проверяем. И предложил повторять их циклами, чтобы улучшить качество и процессы на производстве.
Чуть позже экономист Уильям Деминг развил идея, сформулировав «планируем, делаем, проверяем, действуем» и применил его на одном японском производстве.
Позже он стал популяризировать свою идею, читая лекции в той же Японии, в результате чего японцы прозвали приём циклом Деминга, название прижилось.
Зачем нужен цикл Деминга
Основная задача методологии цикла Деминга — постоянные улучшения. В целом, с чем бы вы ни работали, у вас два пути:
- Плодить фичи. Внедрять в продукт всё больше и больше возможностей, надеясь, что среди них окажутся ценные для пользователей;
- Исправлять уже имеющиеся ошибки, чтобы ничего не нарушало опыт взаимодействия с продуктом.
Если внедрять все новые и новые функции, но при этом не исправлять ошибки, потребители продукта все равно получат негативный опыт. Мой любимый пример — зелёный слоник Эвернота. У них уже много лет нельзя назначить заметке тег, в котором есть русская буква «б». Разработчики считают проблему неприоритетной, я же страдаю от неё каждый день. Кроме того, у них давно уже сломалась автоподстановка тега при поиске внутри блокнота, это они, похоже, тоже не планируют чинить и это тоже даёт негативный опыт при каждом использовании продукта. Команда же занята тем, что плодит бесконечные ненужные фичи.
По Демингу, мы не плодим фичи, а фокусируемся на постоянном улучшении продукта и пользовательского опыта. Подход работает не только применительно к софту, его можно применить к бизнес-процессам в кофейне или личному изучению иностранного языка.
Этапы цикла Деминга
P — Plan — Планируй.
D — Do — Делай.
C — Check — Проверяй. (либо S — Study — учись).
A — Act — Действуй.
Планирование
Собираетесь с командой, анализируете, что сейчас в работе не так, рассматриваете ситуацию с разных сторон. Планируете улучшение. Устанавливаете сроки.
Действие
Работаете с командой, с учётом запланированных улучшений, не забывая протоколировать ход процесса.
Проверка
Закончили работать — заново собрались и анализируем, что получилось, а что нет. Насколько удовлетворены стейкхолдеры в продуктовой разработке или заказчики в заказной. Фиксируем результаты.
Корректировка
Если из того, что мы напланировали на первой фазе вышло что-то хорошее, закрепляем нововведение, обновляем регламенты и инструкции, стабилизируем процесс и переходим к старту нового цикла. Если получился треш, откатываемся.
Минусы PDCA
Как всегда, рассматриваемый инструмент — палка о двух концах, у цикла Деминга есть минусы.
Во-первых, модель Деминга линейная. Она идет от одного этапа цикла PDCA к другому, и выявить проблемы возможно только при анализе, когда проект уже реализован. Модель не предполагает возвращения к планированию в середине процесса, что способно принести лишние потери.
Во-вторых, применимость PDCA-цикла хоть и широкая, но метод Деминга все-таки имеет пределы. Я выше писал, что он сосредоточен на постоянных, методичных изменениях, а не на экономии времени. Он плохо работает там, где есть жёсткие ограничения по времени. Кроме того, в сферах, где «откатываться» невозможно (например, в строительстве), метод неприменим.
Цикл Деминга в организациях
В любой компании есть процессы трёх уровней: основная деятельность, неосновная деятельность, корректирующие процессы. Есть рекомендации для каждого уровня:
1. Процессы, связанные с основной деятельностью, требуют синхронизации с основным производственным календарём и календарём отчётности. Кроме того, основные процессы можно корректировать не всегда. Впрочем, это больше касается производственных предприятий, айти в этом отношении гибче.
2. Процессы, не связанные с основной деятельностью компании (переезд в новый офис, расширение штата, корпоративная культура и HR-бренд), тут всё проще, к ним цикл может применяться без ограничений с установкой тех временных интервалов, которые удобны команде.
3. Корректирующие бизнес-процессы, тут возможны варианты. Чаще всего, цикл к ним всё же применим и не требует дополнительных координаций, можно, так же как с предыдущим уровнем, работать так, как удобно команде.
Автор методики, непосредственно Деминг, акцентировал внимание на то, что работа с его циклом должна быть последовательной, без шараханий.
14 принципов Деминга
Чуть позже Деминг сформулировал 14 принципов, используемых совместно с циклом PDCA. Сам экономист называл их «естественными» и неизбежно приводящими к «стилю оптимизации».
- Постоянное стремление к совершенствованию продуктов и процессов.
- Открытость к идеям новой философии.
- Устранение необходимости в мелочном контроле.
- Практика выбора поставщика не только на основе цены.
- Осуществление непрерывных улучшений.
- Использование обучения для всех уровней сотрудников.
- Задействование лидерских навыков.
- Вытеснение страхов у сотрудников.
- Устранение барьеров между подразделениями.
- Устранение популистских и раздражающих лозунгов и призывов.
- Устранение количественных стандартов работы и палочных систем.
- Устранение барьеров для гордости персонала.
- Поощрение самообразования и самосовершенствования.
- Формирование понимания того, что преобразование бизнеса — дело каждого сотрудника.
Заключение
Что мы имеем в итоге:
- Непрерывный цикл Деминга — методика улучшения качества продукта (товара, услуги) путем периодического повторения этапов Plan (Планирование), Do (Работа), Check (Проверка) и Act (Коррекция).
- Модель очень гибкая и применима буквально везде, от повышения личной эффективности, до оптимизация огромных департаментов.
- У методики есть минусы, она плохо работает там, где есть сжатые сроки и невозможность откатить результат.
- Есть некоторая зависимость между методами применения цикла и уровнем процессов, которые мы пытаемся оптимизировать.
- Так как модель линейна и не предполагает возвратов к предыдущим этапам, накосячив на этапе Планирования, вы получите проблемы при приёмке.
В целом, это всё, что пиэму нужно знать о цикле Деминга.
