Метод освоенного объёма (Earned Value Analysis)

Do ut facias

Это не моя статья, это материал айти-прожекта Дмитрия Яненко, опубликованный в блоге projectum.pro (размещается у меня с его разрешения). Если у вас есть вопросы или комментарии по статье, можете их задать на Хабре.

Однажды я разберусь с методом освоенного объёма и напишу по нему свою статью, а пока так.

Введение

Как менеджеру отслеживать прогресс выполнения проекта? Как понять, выполняется ли работа согласно установленным срокам или же есть отставание от графика? Тратим ли мы запланированную сумму бюджета на реализацию работ или выходим за рамки бюджета?

В этой статье речь пойдет о классическом методе освоенного объёма (EVA –Earned Value Analysis). Его польза заключается в том, что он не только позволяет ответить на вопросы, обозначенные выше, но также поможет вам спрогнозировать возможные будущие отклонения от бюджета и графика и вовремя принять соответствующие меры, чтобы снова вырулить проект в нужное русло.

Метод освоенного объёма официально рекомендуется к использованию институтом проектного управления PMI и описан в стандарте управления проектами PMBoK.

Основная суть метода заключается в том, что через определённые промежутки времени мы сверяем изменение ключевых показателей проекта относительно базового плана.

Какой будет периодичность сверки, решать вам. Как правило это зависит от продолжительности самого проекта, базового плана или от требований к тому, как часто нужно предоставлять информацию о ходе проекта.

Например, если проект длится 3 месяца, то вполне нормально выбрать промежутки для анализа раз в 2 недели. Если длительность проекта составляет 12 месяцев, то периодичность для анализа может быть раз в месяц.

Еще одной важной особенностью метода освоенного объёма является то, что, собственно, сам освоенный объём и все остальные показатели считаются в деньгах.

Далее на простом примере мы разберём как производить расчеты и анализировать полученные данные

Подготовка данных

Метод освоенного объёма применим при работе по предиктивной (водопадной) модели и не может быть использован в проектах, которые опираются на гибкие методологии.

Для того, чтобы что-то контролировать, нужно знать базовые параметры, относительно которых будет осуществляться контроль, а значит нам нужен классический базовый план проекта.

Базовый план должен включать в себя следующий минимальный набор данных:

• Декомпозированный перечень задач
• Оценку задач по срокам
• Оценку задач по стоимости
• Расписание проекта (диаграмма Ганта)

Для того, чтобы нагляднее показать, как работает метод освоенного объёма, мы сделаем все расчёты на примере условного проекта и набросаем для него простой базовый план.

Давайте представим, что у нас есть некий «Очень важный проект», на его выполнение у нас есть 10 месяцев, а бюджет составляет 3 000 000 рублей.

Теперь составим список условных задач этого проекта с оценкой сроков и стоимости.

Очевидно, что если выполнять все задачи из списка последовательно, то в установленный срок 10 месяцев мы не уложимся, поэтому какие-то задачи придется выполнять параллельно, распределяя их между разными специалистами команды.

Для этого составим расписание проекта на диаграмме Ганта. Для нашего примера я решил выбрать периодичность анализа освоенного объёма 1 раз в месяц, поэтому, для лучшего восприятия, задачи на диаграмме Ганта тоже будут разбиты по месяцам.

В итоге получился вот такой график работ:

Итак, план проекта у нас есть, теперь начнем разбираться с базовыми параметрами метода.

Поскольку метод освоенного объёма (он же Earned Value Analysis, а сокращенно EVA) используется в профессиональном сообществе менеджеров проектов по всему миру, то все параметры, применяемые в этом методе, принято обозначать на английском языке.

Базовые параметры

1) Planned Value (PV) – Плановый объем

Этот базовый параметр показывает, какой объём работ (в денежном выражении) мы планируем выполнить в определенные моменты времени проекта. Т.к. для нашего примера мы выбрали периодичность анализа 1 раз в месяц, то плановый объём выполненных работ, а также все остальные параметры мы тоже будем считать по месяцам.

Если взглянуть на расписание, то мы увидим, что в апреле (первый месяц проекта) мы должны выполнять две параллельные работы (Задача 1 и Задача 2).

Задача 1 длится 3 месяца и ее стоимость оценена в 300 000 рублей.

Задача 2 длится 4 месяца и ее стоимость оценена в 400 000 рублей.

Теперь, исходя из этих данных посчитаем, какой объём работ мы должны по плану выполнить в апреле. Для этого разделим стоимость каждой задачи на длительность и сложим получившиеся значения:

(300 000 рублей / 3 месяца) + (400 000 рублей / 4 месяца) = 200 000 рублей.

Таким образом мы вычислили, что PV на первый месяц работ составляет 200 000 рублей.

Для последующих месяцев мы будем считать PV нарастающим итогом. Для примера я рассчитаю PV на май. По графику в этом месяце мы должны выполнять следующие работы: Задача 1, Задача 2, Задача 3 и Задача 4.

(300 000 рублей / 3 месяца) + (400 000 рублей / 4 месяца) + (200 000 рублей / 2 месяца) + 100 000 рублей = 400 000 рублей.

Теперь к этой сумме я прибавляю PV предыдущего месяца и получаю:

200 000 рублей + 400 000 рублей = 600 000 рублей.

Таким образом проводим расчет PV для каждого месяца и в итоге в последний месяц проекта у нас должен получиться плановый бюджет проект, т.е. 3 000 000 рублей.

Далее отобразим Planned Value (PV) на графике.

2) Earned Value (EV) – Освоенный объём

Этот показатель говорит о том, какой объём работ (в денежном выражении) был фактически выполнен на определенный момент времени.

Здесь важно сказать, что чем более детально декомпозирован проект на задачи, тем более точными будут ваши дальнейшие расчеты.

Чтобы определить освоенный объём нам нужно сказать, какая часть задач выполнена на текущий момент. Дело в том, что задачи могут быть растянуты во времени и переноситься с одного месяца на другой, что создает определённые проблемы в оценке их выполнения.

В нашем примере «Задача 1» длится 3 месяца, ее объём составляет 300 000 рублей. Это довольно много для одной задачи и по-хорошему ее следовало бы декомпозировать на более мелкие и затем уже оценивать их выполнение, но для упрощения расчётов мы не будем этого делать.

И так, к концу первого месяца проекта (апрель) мы должны ответить на вопрос, а какой объём от этой задачи нам фактически удалось выполнить?

Если «Задача 1» выполняется строго по графику, то мы можем сказать, что она выполнена примерно на 33,3 %, это значит, что фактически освоенный объём (EV) этой задачи составит 100 000 рублей. Если же мы скажем, что выполнено 50 % задачи, то EV составит 150 000 рублей.

Подобным образом мы оцениваем прогресс выполнения каждой задачи, которая выполнялась в апреле и затем суммируем полученные результаты. Эта сумма и будет фактически освоенным объёмом работ.

Думаю, что здесь понятно, почему лучше максимально подробно декомпозировать задачи проекта. Оценить готовность крупной задачи в % довольно сложно. С другой стороны, если задачи хорошо декомпозированы, то вам остается только ответить на вопрос выполнена задача или нет (т.е. 100 % или 0 %).

Чтобы вести дальнейшие расчёты по нашему проекту, я примерно набросал EV по каждому месяцу до сентября 2025 года включительно. Результаты вы можете видеть в таблице ниже. Еще раз на всякий случай уточню, что эти данные я заполнил случайным образом, якобы так работала наша команда и такой объём работ нам удалось освоить.

Я также отобразил Earned Value на графике.

3) Actual Cost (AC) – Фактическая стоимость

Этот показатель говорит о том, сколько фактически денег мы потратили, чтобы выполнить определенный объём проекта.

Если предыдущие два показателя — это объём работ, выраженный в деньгах, то Actual Cost именно деньги потраченные на выполнение работы. По сути, это все затраты, которые мы понесли. К примеру, в IT проекте это зарплата программистов, дизайнеров, тестировщиков и т.д. Если речь идет о строительных проектах, то тут мы будем учитывать зарплату рабочих, стоимость материалов и прочее.

В табличке ниже я для примера заполнил AC для каждого месяца вплоть до сентября.

Полученные результаты по Actual Cost мы также отображаем на графике:

Сейчас мы разобрали три базовых показателя метода освоенного объёма. На основе этих показателей можно произвести дальнейшие расчеты и провести анализ, а также спрогнозировать будущий результат проекта. Во всех дальнейших примерах расчетов показатели будут считаться на момент окончания сентября.

Анализ проекта

4) Cost Variance (CV) – Отклонение по бюджету

Параметр показывает, на сколько дешевле или дороже выполненный на текущий момент объём работ.

Рассчитывается по формуле:

CV = EV – AC

Так для нашего примера на конец сентября CV = 600 000 – 1 100 000 = -500 000

Это значит, что на текущий момент бюджет проекта превышен на 500 000 рублей.

Если CV будет иметь положительное значение, то это будет означать экономию бюджета на соответствующую сумму.

На графике ниже наглядно показано отображение Cost Variance:

5) Schedule Variance (SV) – Отклонение по расписанию

Этот параметр показывает, сколько работы выполнено относительно запланированного объёма.

Рассчитывается по формуле:

SV = EV-PV

Для нашего примера SV = 600 000 – 1 500 000 = -900 000

Это значит, что на данный момент команда очень сильно отстает от расписания и объём невыполненной работы составляет 900 000 рублей.

Если SV имеет положительное значение, то это означает, что команда работает с опережением графика.

На графике ниже наглядно показано отображение Schedule Variance:

6) Cost Performance Index (CPI) – Индекс освоения бюджета

Рассчитывается по формуле:

CPI = \frac{EV}{AC}

Если CPI равен 1, это значит, что команда, при выполнении работ ровно укладывается в бюджет.

CPI < 1 – говорит о том, что идет превышение бюджета.

CPI > 1 – говорит о том, что идет экономия бюджета.

В нашем примере CPI = 600 000 / 1 100 000 = 0,55

Соответственно, это говорит о том, что на текущий момент проект выполняется с превышением бюджета.

7) Schedule Performance Index (SPI) – Индекс прогресса

Рассчитывается по формуле:

SPI = \frac{EV}{PV}

SPI = 1 – говорит о том, что проект выполняется точно в соответствии с графиком.

SPI < 1 – значит, что команда опаздывает и отстает от расписания.

SPI > 1 – означает, что команда выполняет работу с опережением расписания.

Для нашего примера расчёт будет следующим: SPI = 600 000 / 1 500 000 = 0,4

Как видно индексы отражают ту же суть, что и показатели Cost Variance и Schedule Variance, но без привязки к деньгам.

Индексные значения могут использоваться для простоты восприятия, или, если информация в денежном эквиваленте по какой-то причине не подходит. Например, если вам нужно показать информацию команде или заказчику, но при этом, не раскрывать финансовую сторону вопроса.

8) Estimated at Completion 1 (EAC₁) – Оценка бюджета проекта на момент завершения (вариант 1)

Этот параметр показывает какой будет стоимость проекта, когда мы закончим, если до текущего момента были отклонения от бюджета, но дальше все работы будут выполняться в соответствии с планом.

Рассчитывается по формуле:

EAC_1 = AC + BAC-EV

Где BAC (Budget at Completion) – это общий плановый бюджет проекта. В нашем примере он равен 3 000 000 рублей.

Расчёт для примера: EAC 1 = 1 100 000 + 3 000 000 – 600 000 = 3 500 000

В нашем случае, это говорит о том, что, если дальше никаких отклонений от плана не будет, то итоговый бюджет проекта составит 3 500 000 рублей (превышение планового бюджета на 500 000 рублей).

9) Estimated at Completion 2 (EAC₂) – Оценка бюджета проекта на момент завершения (вариант 2)

Это ещё один вариант оценки бюджета на момент завершения проекта, но рассчитывается немного по-другому. Он показывает, какой будет стоимость проекта, если команда продолжит работать в текущем темпе без изменений.

Формула для расчета:

EAC_2 = \frac{BAC}{CPI}

Расчёт для нашего примера: EAC 2 = 3 000 000/0,55 = 5 500 000.

Это значит, что если команда продолжит выполнять задачи с такой же динамикой, как сейчас, то на момент завершения проекта мы потратим 5 500 000 рублей, а значит при нашем бюджете в 3 000 000 руб. он будет превышен на 2 500 000 руб.

Памятка по формулам

В таблице ниже приведены все параметры, их значения и формулы, которые разбирались в этой статье.

Вывод

Несмотря на огромный ажиотаж вокруг гибких методологий управления, предиктивный подход и его инструменты не теряют своей актуальности. Лично у меня даже стало складываться впечатление, что многим уже приелся пресловутый Agile и компании постепенно начинают возвращаться к проверенной годами классике.

Метод освоенного объёма на первый взгляд может показаться довольно сложным, однако, разобравшись в нем один раз на примере собственных задач и сделав расчёты, вы легко сможете переиспользовать их в своих последующих работах. Ни один другой инструмент не даст вам более точного понимания текущего состояния проекта.

Полученные расчеты можно использовать как весомый аргумент в обсуждениях с заказчиком, наглядно демонстрируя, как, например, очередные правки отразятся на бюджете и сроках.

Однако не стоит забывать, что метод освоенного объёма, как и любой другой инструмент, подойдет не для всех задач. Выбор методологий управления и инструментов стоит осуществлять, исходя из условий каждой конкретной ситуации. Только так можно добиться успеха и довести проект до завершения с максимальной эффективностью.