Владимир Бычко об управлении проектами

запихиваем проекты в треугольники

Тег: заказчик

О выстраивании отношений с заказчиком в зависимости от его темперамента

Воспользуемся для типизации заказчиков теорией темпераментов Гиппократа-Галена — холерики, сангвиники, меланхолики, флегматики. Разберём, как работать с заказчиком каждого темперамента. 

Дальше будет пересказ нескольких глав из книги Бориса Шпирта «Отчаянные аккаунт-менеджеры».

Холерики

Холерики — вспыльчивые, эмоциональные люди с сильной волей. Они нечувствительны к эмоциям других и прут напролом. Предпочитают принимать решения и действовать быстро, не вникая в детали. Холерики часто бывают визионерами, среди них множество владельцев бизнеса, политиков (Тиньков, Трамп, Жириновский). Получить холерика в качестве заказчика весьма вероятно. 

В деловых отношениях холерик будет стремиться занять позицию «сверху вниз» и доминировать над вами, однако выстроить с ним партнёрские отношения возможно, дав определённый отпор. 

В процессе переговоров с холериком, не растекайтесь мысью по древу, будьте ёмки и кратки. Долгие ответы и подробные объяснения людей с этим типом темперамента раздражают. На срочные вопросы от такого клиента реагируйте максимально оперативно, иначе он воспримет это как тормознутость и некомпетентность. 

Нельзя подвергать сомнению компетентность и авторитет холерика, они такое не прощают. Не говорите «вы неправы», лучше скажите «на этот счёт есть разные мнения». Не надо говорить: «вы совершенно не разбираетесь в вопросе», зато вполне приемлемо: «возможно, вас ввели в заблуждение». Зато вполне нормально требовать от холерика быстрых ответов на ваши вопросы, он не будет считать это давлением, так как сам такой. 

Насчёт отчётности о ходе проекта. Предоставляйте только верхнеуровневые отчёты, не вдаваясь в подробности. Ошибкой будет отослать ему вашу рабочую диаграмму ганта с тремя сотнями задач. Холерик не будет часто звонить вам и требовать статус, он для этого слишком занят. Но вы должны давать результат, если не будете или этот результат будет отличаться от ожиданий заказчика, он может взорваться. 

Сангвиники

Сангвиники навязчиво дружелюбны и стараются с самого начала взаимодействовать с вами как со старым другом, сразу же переходя на «ты». Сангвиники обожают накидывать новые функции в продукт после того, как все сметы согласованы. Аджайл-методологии словно проектировались прямо под таких людей. Сангвиники непунктуальны, не любят соблюдать обязательства и как и холерики, предпочитают не вникать в детали. Вероятность встретить заказчика-сангвиника высока. Самые известные сангвиники — Билл Клинтон и Винни Пух. 

В работе с сангвиником лучше пойти у него на поводу, разрешить называть себя на «ты». Если будете пытаться держать дистанцию — он огорчится и продуктивных отношений не получится. 

Обязательно нужно выставлять временные рамки для встреч, иначе велика вероятность, что вас будут забалтывать и вы потеряете время. Скажите в самом начале встречи, что вы ограничены во времени, только не показывайте, что разговор вам неинтересен. Будьте осторожны с предложениями. Сангвиник на встрече их будет радостно принимать, да, давайте, давайте делать. Но после встречи он всё равно, поймёт, что предложенное ему на самом деле не нужно и будет по разным предлогам давать заднюю. 

В плане отчётности о ходе проекта, с сангвиниками работаем так же, как с холериками. Верхнеуровневые планы и необходимый минимум информации о прогрессе, деталей эти люди не любят. 

Меланхолики

Меланхолики часто не уверены в себе, любят советоваться с коллегами. Клиенты такого типа обожают привлечь к рассмотрению вариантов дизайна всех сослуживцев и соседей по подъезду, затянув переговоры до чрезвычайности. Меланхолики тонки и ироничны, способны переживать как трагедию то, что сангвиник принял бы за просто интересный кейс. Меланхоликам трудно карабкаться вверх и делать карьеру, поэтому вероятность встретить такого клиента невелика. Они чаще актёры (например, Робин Уильямс), писатели, художники. В бизнесе их можно встретить на креативных должностях. 

В отношениях с меланхоликом вы можете сами стать той самой опорой и внешним подтверждением их идей, в котором они так сильно нуждаются. Как только он убедится, что вы такого доверия достойны, он с радостью доверит вам эту роль. Эмпатически выслушав жалобы меланхолика на жизнь, судьбу и руководство, вы можете расположить его к себе, хоть это и трудно, а также энергозатратно. Ответные откровения в этих беседах не нужны, имейте в виду. 

Меланхоликов, как и сангвиников, нужно ограничивать в общении, точно так же, обговаривая, что у вас дальше другая встречи и дольше одного часа вы обсуждать не готовы. И избегайте шуток. Даже на нейтральную штуку меланхолик может крепко обидеться. Они боятся нового, поэтому избегайте фраз: «не знаю, как сработает, надо попробовать» или «давайте рискнём».

Меланхолики мнительны, поэтому им нужны подробные периодические отчёты о ходе проекта. Зато, если вы заслужите доверие такого клиента, он будет работать с вами годами. 

Флегматики

Флегматики общаются чётко и по делу, держатся ровно. У них не бывает вспышек ярости, как у холериков или потоков шуток, как у сангвиников. Флегматики обожают копаться в деталях, поэтому так часто встречаются среди айтишников, где такая черта характера необходима для выживания, либо в бухгалтерии или аудите. Если вы — мой коллега-айтишник, вероятность встречи с таким заказчиком для вас средняя. 

Флегматики не любят эмоции, любые эмоциональные столкновения для них неприятны. Принимают решения не спеша, основываются на фактах и данных. Легче всего взаимодействовать с заказчиком-флегматиком — если вы и сами флегматик. Представителям других темпераментов будет трудно. Имейте в виду, что работая с ним, вы должны быть в курсе всех деталей своего проекта. Ответы вида: «Не знаю, уточню у наших специалистов» снимают с вас в их глазах тысячу очков за раз. Нельзя допускать ошибок в цифрах, в глазах заказчика-флегматика это страшный грех и он не применёт ткнуть вас в эти ошибки. 

В ходе коммуникаций не нужно пытаться подружиться с флегматиком, с ним вполне нормальны достаточно формальные отношения. Флегматику нужно предоставлять максимум информации о проекте, это облегчает ему принятие решений. Не надо ставить ему дедлайны для ответов на вопросы, он не любит спешки и такие действия его раздражают.

О договорённостях задним числом

«Эксперт — это человек, который совершил все возможные ошибки в очень узкой специальности.»

—  Нильс Хенрик Давид Бор

Однажды со мной приключилась грустная и поучительная история. Устроился на работу в аутсорсную компанию, получил назначение на проект, заказчиками которого были друзья, а точнее, подруги нашего генерального. Была некая устная договорённость о составе работ, но не было ни списка функциональности, ни письменного договора, ничего.

Продуктом должно было стать информационное приложение для андроида, зарабатывать на нём никто особенно не хотел, чисто благотворительная программа, нацеленная на усиление морально-волевых качеств молодого поколения.

Я провёл вводную встречу с заказчиком и начал проработку требований, параллельно с подготовкой дизайна, получив некое представление о том, что нужно сделать в MVP. И тут начались проблемы. Заказчицы буквально каждый день стали накидывать к MVP дополнительные функции, видимо, боясь, что Большой Босс, который всё это финансирует, обозлится, если увидит в MVP мало функций. Мои ответы, что в MVP должна быть одна-две функции, решающие ключевую пользовательскую проблему и что дополнительные функции в оговорённые сроки мы сделать просто не успеем, их не устраивали. «Мы договаривались с Мишей, что всё это будет в MVP» и точка. Никаких «оценим и сделаем в следующей итерации» и всё.

В качестве доказательств, что эти функции были в изначальной договорённости, предъявляли некую наскальную майндкарту, в которой, действительно, были пункты, которые можно было трактовать как обещание сделать соответствующие функции. Договора, повторюсь, нет.

Последним таким вбросом было требование сделать полноценную отчётность. Я спросил, не будет ли достаточно сделать выгрузку гридов в эксель. Они ответили, что недостаточно, они хотят полноценную отчётность. Какую — не знают, но полноценную. Сделал опросник для предварительного сбора требований к отчётности и закинул им для размышлений.

Буквально на следующий день гендиректор позвонил и сказал, что моя работа категорически не устраивает заказчика и я должен быть уволен, причём без выплаты зарплаты за последнюю неделю, настолько это было плохо. Оставим это на его совести.

Теперь самое важное. Как нужно было вести себя, чтобы из этой ситуации вылезти. Ситуации, когда скоуп проекта не определён, допускать нельзя. Окажись я в таком положении сейчас, действовал бы так. В первые же дни собрал встречу с заказчицей и своим гендиром, как бы он ни был занят, и заставил проговорить, что обязательно должно быть в первой итерации, потом оценил эти работы с командой заново, потом составил документ и подписал вместе с договором.

И напоследок бонус. Чтобы определить базовые приоритеты заказчика, можете ему подсунуть на заполнение вот такую простенькую табличку:

Базовые приоритеты заказчика

Просто для разных проектов эти приоритеты могут быть разными и далеко не всегда, например бюджет — самое главное. В частности, ни одни олимпийские игры за последние лет пятьдесят не уложились в бюджет и это нормально. А вот за срыв сроков подготовки организаторы получили бы атата от МОК.