процесс | Владимир Бычко об управлении проектами

Владимир Бычко об управлении проектами

пиэм разъясняет, предостерегает, рекомендует

Тег: процесс

Мысли из Линкадина — 14

Изображение с flickr

О бюрократии и циркулях

Некоторые люди не переносят бюрократию и очень хотели бы в излишне бюрократизированные компании не попадать. Как определить такую компанию на этапе собеседования? Есть одна мысль, правда, не моя. Спросите, как вам получить циркуль.

Спросите нанимающего менеджера: «Предположим, я пришёл к выводу, что для того, чтобы эффективно выполнять свои обязанности, мне нужен хороший циркуль. Какие шаги я должен предпринять, чтобы компания мне его купила?»

Если вам отвечают, что нужно пройти кучу согласований, чуть ли не вплоть до генерального директора, заполнить и согласовать кучу заявок, всё сразу понятно.

Если говорят, что достаточно просто написать специально обученному человеку, который купит и вышлет вам циркуль, это норм. компания.

В идеальной компании в шкафу уже лежит несколько циркулей на этот случай.

* * *

Как бы я улучшил гуглокалендарь

Давно не было рубрики «Как бы я улучшил». В календаре (гугловском, яндексовском, майкрософтовском) мне не хватает возможности сменить организатора встречи.

Кейс. Менеджер накидал команде разных периодических встреч, какое-то время все работали по этому расписанию. Менеджера перевели на другой проект, он передал управление другому специалисту, тот хочет изменить время некоторых встреч, но единственный способ это сделать — попросить предыдущего удалить эти встречи и создать новые самому. Ну или всей командой отменить участие в них, если к предыдущему нет доступа вообще.

А у изначального организатора должна быть возможность передать эти встречи новому владельцу в два клика.

* * *

Об окончании детства и имейл-переписках

Говорят, детство заканчивается, когда ты становишься способен, сидя в кресле у парикмахера, высунуть руку и почесать зачесавшийся нос. Есть и следующий этап, я недавно его достиг. Попросить у парикмахерши салфетку, чтобы вытереть пот. В бизнесе есть аналог этого священнодействия.

Это когда ты получаешь от контрагента или коллеги письмо с потоком сознания и не впадаешь от этого в беспокойство, а спокойно отвечаешь: «Вы не могли бы пояснить, что конкретно от меня требуется?»

* * *

О цветных таблицах

Избегайте соблазна закодировать в таблице какую-либо информацию окрашиванием строк. Нет, автоформатирование, когда у вас, например, красится строка в зависимости от значения одной из ячеек, такое норм. Не норм именно добавлять новую информацию исключительно цветом.

Главная причина, по которой это делать не стоит — читабельность таблицы. Незнакомый с вопросом человек, ни за что не поймёт, что означает розовая, жёлтая, голубая окраска, придётся тратить время на объяснение. Более того, если вам, автору таблицы придётся столкнуться с ней, спустя несколько лет, вы сами не вспомните, что эти цвета означают. Если только делать легенду, но это лень.

Второй причиной была невозможность фильтрации по цвету в гуглотаблицах, но эту фичу уже добавили, по ней отбой.

Лучше сделайте для новой информации дополнительную колонку и закодируйте её очевидным способом.

И вообще, если вы пишете несекретный документ, он должен быть понятен человеку, незнакомому с контекстом (на случай, если будете передавать этот документ другому сотруднику, увольняясь или покидая проект).

* * *

О недопустимости молчания руководителей

Предположим, вы большой руководитель, уровня генерального или исполнительного директора известной компании. Вам может приходить достаточно большое количество писем от внешних адресатов. Вы вполне вправе настроить сортировку и не отвечать на часть этих писем (или как Билл Гейтс, дать доступ к ящику секретарю, чтобы он сортировал внешнюю почту, выбирал важное и, сопроводив комментарием, досылал до вас), но если пишет сотрудник вашей компании, вы обязаны ответить.

Да, вы в полном праве не писать развёрнутый ответ, а как геркулесовский Полыхаев, шлёпнуть резолюцию из трёх слов, но вы обязаны ответить своему сотруднику, даже если он написал вам ошибочно и этот вопрос должен решаться на нижестоящих управленческих уровнях.

Но ситуация, когда сотрудник компании написал вам письмо и днями, неделями ждёт ответа, а вы его просто проигнорировали, недопустима.

* * *

О недостижимости космоса

Раньше мне казалось, что люди, если однажды научатся перестать друг друга ненавидеть по территориальному признаку, создадут технологии, которые позволят им заселить всю Вселенную. На самом деле, с текущим уровнем знаний физики, это невозможно и вот, почему.

Мы живём внутри относительно связной местной галактической группы, включающей в себя Млечный Путь, Андромеду, Треугольник и порядка 100 карликовых галактик. Они находится относительно близко друг к другу и из-за гравитации, постепенно «сползаются», чтобы в перспективе 4 млрд. лет образовать «Млечную Андромеду». Солнце в этом время ещё будет нормально функционировать и если на Земле всё ещё будет жизнь, земляне будут видеть фантастически красивое ночное небо.

Но вот улететь куда-то дальше местной галактической группы, увы, невозможно. Если бы Вселенная была статична, теоретически было бы можно придумать какие-нибудь крутые двигатели и неразрушимые корабли и, хоть и спустя чудовищно большие промежутки времени, куда-то прилететь. Но Вселенная с огромной скоростью расширяется и остывает, из-за чего всё её содержимое разлетается во все стороны так быстро, что оказавшись в межгалактическом пространстве, мы никогда никуда не прилетим.

Более того, нам повезло жить в прекрасный момент жизни Вселенной, когда мы можем видеть телескопами огромный её объём, составлять какие-то карты и схемы. Жителям Млечной Андромеды же будет казаться, что вокруг их слипшейся мегагалактики космос совершенно пуст.

В общем, если мы хотим посетить что-то, дальше местной галактической группы, вся надежда на ещё не открытые «кротовые норы».

Ну и, чтобы не было совсем грустно, помним, что звёзд и планет в местной галактической группе так много (триллионы), что их хватит с запасом даже отъявленным космическим эскапистам и сепаратистам.

* * *

О деепричастных оборотах

Выходные, а значит, время мыслей на свободную тему. Сегодняшняя тема — самая распространённая ошибка в деепричастных оборотах, которая грамотным людям очень сильно режет ухо, снимая с вас сразу сотню очков авторитета. Дальше будет несколько цитат из ролика Булджади про «Вангеров». Это такая необычная игра, созданная в Калининграде в 1998 году.

Сам ролик.

Фраза: Выбравшись наружу, на весь экран появляется задание. 
Что означает: Задание выбирается наружу и появляется?
Как надо: После того, как вы выберетесь наружу, на весь экран появится задание.

Фраза: Но прокатившись ещё один разок между эскейвами и дождавшись цикла, происходит невероятное — игра выходит с вами на контакт. 
Что означает: Невероятное катается между эскейвами. Дальше бессмыслица.
Как надо: После того, как вы прокатитесь ещё один разок между эскейвами и дождётесь цикла, произойдёт невероятное — игра выйдет с вами на контакт.

Фраза: Привезя личинку первыми, вас одарят авторитетом и бибами. 
Что означает: Некое существо привозит личинку первым и одаривает вас авторитетом и бибами.
Как надо: После того, как вы привезёте личинку первым, вас одарят авторитетом и бибами.

Фраза: Дождавшись очередного цикла, вам снова предлагают участвовать в гонке. 
Что означает: Какое-то существо, дождавшись очередного цикла, предлагает участвовать в гонке.
Как надо: Дождавшись очередного цикла, вы можете получить предложение участвовать в гонке.

Фраза: И попав туда, с тобой случится то, чего ты никак не мог спланировать. 
Что означает: То, что ты не мог планировал куда-то попадает и случается с тобой.
Как надо: После того, как ты попадёшь туда, с тобой случится то, чего ты никак не мог спланировать.

Фраза: Повышая авторитет и выполняя задания, к вам начнут присматриваться. 
Что означает: Кто-то повышает свой авторитет и выполняет задания, одновременно начав к вам присматриваться.
Как надо: По мере повышения вами авторитета и выполнения заданий, к вам начнут присматриваться.

Фраза: В какой-то момент, достаточно повысив свой авторитет и удачу, вам откроют доступ к уникальным тайникам. 
Что означает: Некто повышает свой авторитет и удачу и открывает вам доступ к тайникам.
Как надо: В какой-то момент, после того, как вы достаточно повысите свой авторитет и удачу, получите доступ к уникальным тайникам.

Фраза: Поднявшись в глазах Липкого, он расскажет, что на Глорксе нужно ехать не в первый попавшийся эскейв, а в самый нижний. 
Что означает: Липкий сам поднимается в своих глазах и рассказывает про Глоркс.
Как надо: После того, как вы подниметесь в глазах Липкого, он расскажет, что на Глорксе нужно ехать не в первый попавшийся эскейв, а в самый нижний.

Надеюсь, смысл понятен.

* * *

О перегруженности и минимализме

Функций микрософт офиса 2007 года достаточно для 100 % потребностей 95 % пользователей. Но вещи, которые удовлетворяют потребности оставшихся 5 % пользователей, весят чудовищно много и жрут оперативу как электрические свиньи. Вплоть до того, что в последней версии офиса есть инпут, блин, лаг. В самом популярном текстовом процессоре тормозит ввод текста на топовом ПК.

С фотошопом то же самое. Да, в последних версиях есть нейросети, поиграться с ними прикольно, но он ведёт себя так же как офис, весит чудовищно много и отъедает 8 гигов памяти просто про запас. Что же касается базовых функций, которых, в целом, достаточно почти всем, они не меняются с версии 7.0 2002 года.

Скайп, когда-то бывший простой и быстрой штукой для голосовых созвонов, оброс непонятно чем и тоже тормозит на топовых компах. Какие именно полезные функции добавились туда за последние годы, не могу понять.

Мне всё ещё кажется, что лучший подход в производстве разлапистого софта — делать минималистичную платформу, а все свистоперделки в виде плагинов. Правда, тут возникает вопрос, насколько платформа должна быть минималистичной.

* * *

О хорошей работе

Что такое «хорошая работа»? Некоторые считают, что зарплаты выше рынка достаточно. Кому-то (вроде меня) нужна удалёнка. Есть люди, которым важна возможность получить повышение. В то же время, есть люди, которые хотели бы просто выполнять функцию и получать какую-то стабильную сумму.

Мне же кажется, что главный признак хорошей работы — когда на выходных мысли о понедельнике не портят вам настроение.

* * *

О фото в резюме

Вечный холивар, быть или не быть фото в резюме. И я всё ещё считаю, что фото в резюме (если оно не с пивом и не в бикини), больше помогает, чем вредит.

В последнее время много собеседований. И вот, например, рекрутер мне показывает резюме кандидата и задаёт по нему какой-то вопрос. Я смотрю в резюме, а там фото лысого чувака с родинкой. И я тут же вспоминаю, что было собеседование с лысым чуваком с родинкой, он ещё участвовал из коворкинга и его гоняли с места на место. Но отвечал отлично.

А вот если бы фото в резюме не было, совершенно не факт, что я ассоциировал бы ФИО с лысым чуваком с родинкой, который хорошо отвечал.

Да, есть какой-то процент рекрутеров и руководителей, которые могут иметь какие-то личные претензии именно к лысым чувакам с родинками, но в целом, пользы от фото в резюме больше, чем вреда. В РФ, конечно, в штатах, например, я знаю, что их просто не принято добавлять, если вы не претендуете на должность актёра или модели.

* * *

Об аватарках

На самом деле, в продолжение вчерашнего поста про фото в резюме. Примерно по этой же причине, рекомендую обязательно ставить всем создаваемым чатам в телеге (если вы используете телеграм для общения по работе) какие-нибудь узнаваемые картинки. И желательно, картинки яркие, ассоциирующиеся с этим чатом. Это ОЧЕНЬ сильно облегчает ориентирование во множестве чатов с похожими названиями. Да, требует времени, но экономит секунды в дальнейшем.

Например, у меня сейчас есть чат микрокоманды, оценивающей предстоящий аудит ПО заказчика. Поставил на аватарку чата пикрелейтед. Очень легко находить этот чат, когда кто-то в нём пишет, мгновенно понятно, к какому проекту сообщение относится.

Кот с глазом, символизирующий аудит.

* * *

Об интерфейсе Линкадина

Несколько дней назад случилось событие, которое несказанно меня обрадовало. Дело в том, что в последнее время Линк автоматически перещёлкивал ленту новостей на «Популярное» при каждом заходе, даже если вы руками выставляли «Последние посты», эта штука сбрасывалась.

В общем, появилась опция, какие посты показывать в ленте по-умолчанию, популярные или последние.

* * *

О музыке

Выходные, время мыслей на свободную тему. Подход к продюсированию музыки изменился. Когда-то давно продюсеры переслушивали тонны присылаемых им кассет и дисков, ходили в музыкальные магазины в поисках записей начинающих групп, в итоге находили самобытные и потенциально успешные коллективы и предлагали им контракты. Музыка была разнообразной и интересной.

Практика изменилась, в основном, из-за роста затрат на маркетинг, раскрутить неизвестную группу стало слишком дорого. И в продюсировании постепенно выработалась несколько другая практика — делать максимально упрощённую (для максимальных охватов) музыку со стандартизированными музыкальными ходами, которые точно будут цеплять массового зрителя. Из-за этого современная популярная музыка такая скучная, однообразная и упрощённая.

Вторая важная причина заключается в том, что трек для того, чтобы успешно запасть в душу зрителю, должен быть… громким. Он должен громко и отчётливо звучать на всём, от колонок Cremona до динаминка самого бюджетного хуайвеевского смартфона. Поэтому продюсеры применяют компрессию, делая тихие звуки громче, а громкие тише, после этого можно выкручивать громкость трека на максимум и он будет звучать. Но дело в том, что из-за компрессии, теряются детали и музыка становится беднее. Условную Ники Минаж вы можете, действительно, услышать во всех небогатых деталях на чём угодно. Раньше компрессия не применялась, поэтому, чтобы в полной мере оценить, например «Белый альбом» битлов, нужна нормальная стереосистема.

Да и изменился характер потребления музыки. Уже давно никто не покупает диски с альбомами, чтобы потом их прям ставить и вдумчиво слушать, музыка стала фоном для работы или поездки на автомобиле.

Но на самом деле, интересные коллективы с нестандартной музыкой никуда не делись, просто теперь работу продюсера по просеиванию говна нужно выполнять… вам. Слушателю. Только теперь вместо кассет и дисков стриминговые сервисы. Можно полагаться на алгоритмы, надеясь, что они принесут вам нечто необычное, но на деле приходится искать, искать, искать, просеивать, просеивать, просеивать самостоятельно в надежде найти музыкантов, которые зайдут лично вам.

* * *

О работе

С радостью сообщаю, что прошёл испытательный срок и аттестацию на сениорский пиэмский грейд в «Девелонике». Так что, если кому-то надо что-то разработать, пишите на vladimir.bychko@develonica.ru

А уж если вы пиэм, ангулярщик, джавист или одинэсник, уровня мидл и выше, живущий в РФ и ищущий работу (есть удалёнка, но только из РФ), тем более, скидывайте резюме.

* * *

О важности системы продаж

И снова о троечниках. От среднего продукта с отличной системой продаж больше проку, чем от отличного продукта с плохой системой продаж.

* * *

Об айтишной мотивации

В пиэмском чатике кто-то запостил анонс мероприятия про мотивацию айтишников. Его тут же стали закидывать, мол айтишники как-то отличаются от других сотрудников, что им нужна какая-то особая мотивация?

Ага. Мне об этом рассказали на первой серьёзной руководящей работе. Дело в том, что у тех из нас, кто хотя бы минимально финансово грамотен, в целом, достаточно денег и мотивация деньгами не на первом месте. Мотивация отдыхом тоже не особо хорошо работает, у нас, конечно, бывают «весёлые» дни, но в целом, положа руку на сердце, работа не особо напряжная.

А вот мотивация вызовом работает намного лучше. Дать задачу, которая, с одной стороны, по силам, но с другой, требует определённых интеллектуальных затрат. Я хорошо помню чувство приятно «гудящего» мозга после решения такой задачи. Это как мышцы после качалки, только приятней.

Мотивируйте айтишников вызовами, это работает.

* * *

О Яндекс.Еде и Яндекс.Музыке

Как бы я улучшил Яндекс.Еду. Там есть одна бессмысленная и очень раздражающая фича. Если в процессе доставки заказа зазумить карту на курьере, она через несколько секунд раззумливается обратно. Яндексоиды переживали, что курьер уедет за пределы зума и клиент не сообразит, как раззумиться? Зачем ещё эта раздражающая фича? В саппорт писал, сказали, приняли к сведению.

Яндекс.Музыка. Я обычно слушаю с ноутбука, но когда иду чистить зубы, беру смартфон с собой и запускаю музыку оттуда. Яндекс почему-то запрещает слушать музыку одновременно с двух девайсов, несмотря на то, что я за неё плачу. Ну, допустим, это требует лишних серверных мощностей. Но по какой причине я не могу возобновить музыку с ноутбука, нажав на аппаратную клавишу «плей» на клаве, мне неясно. Музыка проиграется одну секунду и остановится. Чтобы запустить её нормально, нужно развернуть браузер с ней и нажать «плей» мышою. Вот с этой хернёй я сталкиваюсь буквально каждый вечер.

* * *

О советах

Читал совет не слушать советов людей, на которых вы не хотите быть похожими. Думаю, с критикой (в бизнесе) можно выделить похожее правило — умножайте критику со стороны данного человека на количество денег, которые он вам приносит.

* * *

Об иностранных мультиках

Время мыслей на свободную тему. Конечно, иностранные мультики в моём детстве были интереснее советских. Но там было три непонятных вещи.

  1. Беготня друг за другом с обрезком трубы.
  2. Поскальзывание на банановой кожуре.
  3. Наковальня, падающая с неба.

Обрезок трубы — внутренний мем братьев Уорнеров (Warner Bros. Entertainment, Inc.) Они в рамках какой-то анекдотической истории гонялись друг за другом по съёмочной площадке с обрезками труб. Ну и сделали это хохмочкой, понятной своим.

На банановой кожуре легко поскользнуться не потому, что она скользкая, а потому, что в начале прошлого века в Нью Йорке всё было засрано этой банановой кожурой, она валялась повсюду, потому что бананы были первым стритфудом до изобретения уличных холодильников. Бананы не надо класть на лёд, они растут прямо в упаковке, их удобно есть. Вот и ели их все подряд и бросали кожуру под ноги.

Наковальня связана с тем, что в Америке во времена братьев Уорнеров не было нормальных фейерверков и бум делали, насыпая на наковальню порох, ставя сверху ещё одну наковальню и хуяча по ним сверху. Первым бумом был взрыв пороха, вторым — звук от наковальни, улетевшей в небо и упавшей с оного.

Такие дела.

* * *

О страхе перепутать контекст

Есть много новых высокотехнологичных страхов. Например, ввести в соцсети имя человека не в поиск, а в поле нового поста, запостить это и все увидят, что ты его искал. Или отправить порнокартинку в рабочий чат и заметить это слишком поздно. Или по пьяни ввести время пробуждения не в будильник, а в калькулятор и довольным уснуть.

Обнаружил у себя такой высокотехнологичный пиэмский страх. Страх перепутать контекст. Это когда ведёшь несколько проектов и боишься отписаться по проекту А в чате проекта Б или послать письмо не тому адресату или отписать не в той CRM-сделке, все это увидят и посчитают меня дебилушкой.

Всё же ПМБОК, в котором сказано, что в зрелых организациях пиэм занимается только одним проектом, писали неглупые люди.

* * *

О невыстроенном процессе и беготне по коридорам

Когда кто-то говорит о плохо выстроенном процессе, всегда вспоминаю дежурства по школе. Нам выдавали красные повязки (без свастики) и требовали, чтобы мы пресекали беготню по коридорам на переменах.

Повязка школьного дежурного. У нас были без надписей.

Однако:

  1. Нам не объяснили, что страшного в беготне по коридорам.
  2. Было совершенно непонятно, как ловить бегающих, не бегая самим, что снижало ценность процесса.
  3. Было непонятно, что делать с пойманными бегунами (позднее мы их стали записывать на листочек, но см. пункт 4).
  4. У бегунов не было никаких документов. Соответственно, они при поимке могли назвать любое имя и фамилию и это никак нельзя было проверить.

В бизнесе тоже так бывает, если у C-level есть черты чайка-менеджеров. Никто не объясняет ценность процесса, неясны методы, неясны результаты, нет инструментов. Но надо, надо, надо. Хорошо, если обеспечат красными повязками.

* * *

О квадратном корне

Извлечение квадратного корня — одна из немногих действительно полезных математических операций. У квадратного корня есть менеджерский смысл. Дело в том, что расчётный срок опоздания реализации проекта равен квадратному корню из предполагаемого срока реализации в неделях.

Например, если продолжительность проекта корректно рассчитана равной 10 неделям, на самом деле его реализация займёт в районе 13,15 недель. Если меньше — оценщик жулик, если больше — серьёзные проблемы с управлением.

* * *

О нормальности незнания

Из школы и из вуза тянется паттерн, что сказать: «не знаю» — верный способ схлопотать два очка на экзамене. Не надо тащить этот паттерн в бизнес. Если не знаете, говорите: «я не знаю, надо уточнить». Говорить херню только для того, чтобы что-то сказать, не надо, два очка вам никто в трудовую не поставит.

* * *

О работе с множеством начальников

В проектном управлении есть не очень сложная методология работы с большим количество стейкхолдеров. Строится матрица два на два, по одной оси влияние на проект, по другой интерес к проекту, заинтересованные лица распихиваются по ячейкам, в зависимости от ячейки с ними строятся отношения.

Надо придумать методологию работы с большим количеством разноранговых руководителей. Нечто подобное, с учётом деталей.

* * *

О чудесах МРТ

Увидел тикток, в котором врач-мртист рассказывает секрет. Если взять бутылку водки, поместить в головную катушку МРТ, потом включить градиентное сканирование в режиме 120* и сканировать одну минуту, водка превращается в просто божественную амброзию и сохраняет эти свойства целых полчаса. Век живи — век учись.

* * *

О детстве

Давным-давно из Мамоново в Калининград не только не было маршруток, но и автобусы были настолько редки, что мы с родителями на серьёзных щах ездили в Кёниг на электричке.

И вот, значит, залезли в электричку, сидим, я капризничаю, что поезд не отъезжает. А батя, чтобы меня успокоить, показывает на винтик в спинке противоположного сиденья и говорит, что это сигнал машинисту, что пора отправляться, но нажимать его пока нельзя, нужно дождаться, пока все люди с перрона сядут.

Я сразу понимал ответственность, становился серьёзным, следил за входящей в вагон толпой, выглядывал в окно и нажимал на винтик, только дождавшись последнего пассажира.

Из твиттера по теме

* * *

О внедрении новых документов

Предположим, вы большой начальник уровня С и вам жизненно необходимо внедрить новый отчётный документ по проектам, по новому отражающий финансовое или календарное планирование или ещё что-нибудь, вкладок на восемь, с формулами и макросами. Как это сделать поэтапно, чтобы коллегам не было мучительно больно? Я бы сделал так:

  1. Проработка шаблона до тех пор, пока в нём не останется ошибок. 
  2. Письмо на всех с объяснением бизнес-смысла и пользы этого документа. 
  3. Публикация адекватной инструкции по заполнению этого документа и его шаблона. 
  4. Очная встреча по документу, разбор вопросов. 
  5. Пилотирование заполнения этого документа на нескольких пиэмах. 
  6. Корректировка инструкции, внесение туда перечня типичных ошибок. 
  7. Раскатка нововведения на всю компанию.

Семь айти-практик, которые стоит завести в команде

Изображение с unsplash.com, автор Hal Gatewood

Описанные ниже практики могут показаться самими собой разумеющимися для опытных тимлидов и пиэмов, давно и плотно занимающихся профессиональной разработкой ПО. Однако, попав в стартап, можно обнаружить, что горе-фаундеры забыли их внедрить. Давайте о них поговорим.

Гит

На проекте я тимлид,
В мастер пушу свой коммит, 
У меня на это есть
Полный доступ в гит.

Если команда проекта состоит из вас одного, да, можно заливать код по FTP и вносить правки прямо на прод. Но уже когда вас становится двое, начинаются проблемы. Вы будете затирать код друг друга, откат из серверной резервной копии будет занимать массу времени и проч. Кроме того, в процессе залития файлов через FTP, прод будет работать нестабильно. Гит решает все эти проблемы, у вас появляется нормальная версионность, нормальный мерджинг, нормальное залитие кода в прод. Первым делом в стартапе надо внедрить гит, если его ещё не внедрили.

Код ревью

Как и в предыдущем случае, если команда из вас одного, вы сами за всё отвечаете и качество кода только на вашей ответственности. Но как только появляется второй разработчик, начинаются риски, что он будет вливать говнокод с очень странными и неочевидными программными решениями. Код ревью надо внедрять вторым делом и никогда на него не забивать, даже в экстренных случаях, когда какая-то важная функция работает неправильно, иначе вы рискуете положить прод вообще.

CI/CD

Эту загадочную аббревиатуру нужно внедрять в третью очередь, когда гит и код ревью уже заработали. Даёт великое множество профитов — возможность гибко управлять правами доступа, автоматизировать ручные действия и самое главное, возможность нормально масштабироваться. Без CI/CD в случае резкого всплеска нагрузки вам останется только развести руками.

Прозрачный процесс постановки задач

В прошлом команды зачастую проживали несколько стадий — устная постановка задач, запись на листочках, запись на физической доске, обвешивание досками всего кабинета, депрессия, переход на таск-трекер.

В других компаниях руководство грешит тем, что кидается задачами прямо в почте или в чатах, потом удивляется, почему ничего не сделано и ничего невозможно отследить. В четвёртую очередь ставим таск-трекер и принуждаем всех пользоваться им. Если руководство слишком нежное, обязываем кого-нибудь наиболее ответственного из тестирования или, в крайнем случае, тимлида, преобразовывать эти потоки сознания в тикеты.

Руководитель изрыгнул в чат баг или очередную светлую идею — ответственный сотрудник заводит тикет в таск-трекере и скидывает в чат номер. Исключений нет.

Одна задача = одна ветка в гите.

Крупные задачи нужно дробить на мелкие. А для мелких заводить отдельные ветки. Причина проста. Если вы решите вести в одной ветке 10 задач и срочно потребуется релизиться, вы не сможете это сделать, если хотя бы в одной будет критичный баг. Если вести задачи в отдельных ветках, вы совершенно спокойно зальёте 9 рабочих веток с 9 рабочими задачами и обрадуете стейкхолдеров и пользователей.

Автотесты

Вам может показаться, что продукт слишком мал и прост для автотестов. Но проблема роста потому и проблема, потому что момент роста сложности трудно заметить. А без автотестов вы постоянно будете сталкиваться с тем, что вливаемые функции ломают существующие. А когда вы станете совсем большими, можете завести выделенный отдел автотестирования.

Мониторинг ошибок

Последний, но не по важности пункт, который надо внедрять в стартапе в обязательном порядке. Ставить систему мониторинга ошибок и настраивать этот самый мониторинг. Потому что иначе вы будете узнавать об ошибках от пользователей, как правило, с очень ограниченной информацией, вроде мутного скриншота и ещё более мутного описания последовательности действий. Ещё хуже, если к вам с ошибками будет прибегать кто-нибудь из топ-менеджмента, на этом ваша карьера в этом стартапе может быстро закончиться.

Мониторинг ошибок позволяет узнавать о багах по мере появления, надо только выстроить процесс так, чтобы на этот мониторинг ответственные лица не забивали.

Вот, в целом, и все полезные практики, которые вам нужно завести в свежем стартапе чем раньше, тем лучше.

Автор изображения Kendall Hale

Пять правил реформ — уроки Столыпина

Пётр Аркадьевич Столыпин
 
Один из ярчайших русских государственных деятелей, выдающийся политик и администратор Пётр Аркадьевич Столыпин, проводя реформы, придерживался нескольких управленческих принципов.

 
 

Система

№ 1. Проводить преобразования системно

Антикризисный управляющий, желающий реорганизовать процессы в компании, не должен ограничиваться изолированными мерами. Опыт показывает, что какими бы хорошими они не были, порочная система возьмёт своё.

Плоды несоблюдения этого правила мы наблюдаем в системе образования — Минобр пытается внедрять информационные технологии в процесс обучения, начисто забыв о том, что для этого нужна высокая информационная культура, а значит — очень грамотные и мотивированные люди на преподавательских постах. До тех пор, пока профессия преподавателя не станет престижной, траты бюджетных денег на проекторы, доски, ноутбуки и проч. бесполезны.

Системность преобразований нельзя путать с «пилотированием». В ряде случаев имеет смысл обкатать нововведение на фокусной группе и оценить его эффективность.

 
 

Пирамида

№ 2. Начинать с «низовых» потребностей

Пётр Акрадьевич начал систему реформ (имея системный план, конечно) не с провозглашения либеральных свобод, а с самого низа — с обеспечения нормальной жизнедеятельности крестьян и рядовых граждан. Как не может нормально функционировать государство, в котором простое население живёт за чертой, так и не будет эффективной организация, в которой невовремя выплачивается зарплата, возникают перебои с электричеством или теплоснабжением в офисе.

Например, если мы говорим о компании-разработчике ПО, начинать надо с базовых процессов. Система постановки задач, багтрекер, система связи, сборка продукта в одно действие, учёт плановых и фактических затрат, техническая документация, рецензирование кода. Основные вещи. Только тогда, когда они заработают без сбоев, можно думать о более «высокоуровневых» преобразованиях.

 
 

Стратегия

№ 3. Соблюдать стратегические интересы

Придерживаться стратегического плана развития, не упускать из виду основную цель, намного важнее, чем решить сиюминутные задачи.

Например, внедрение очереди запросов — не слишком популярное решение. Заказчики обязательно будут ругаться и давить, потому что надонадонадо срочносрочносрочносрочно. Однако если не организовать очередь, бардак не прекратится никогда.

Что сделать? Небольшую доработку, которая принесёт условные 60 000 руб. через месяц или отрефакторить алгоритм работы с кэшем, что ускорит работу продукта на 15-20 %, но не принесёт прямой прибыли? Если наша цель — качественный продукт, то безусловно, второе. Но лучше бы планировать работы так, чтобы подобных альтернатив не возникало.

 
 

Супермен

№ 4. Проводить селекцию кадров

Столыпин сформировал один из самых эффективных кабинетов министров за всю историю России. Он произвел тщательный отбор кадров, оставив на постах лишь блестящих профессионалов и знатоков своего дела. Вся деятельность кабинета при Столыпине была подчинена единому плану, и если кто-то не был способен соответствовать высоким требования председателя правительства, следовала незамедлительная отставка. Столыпин не делал исключений даже для личных друзей императора. Профессионализм кадров, утверждал Петр Аркадьевич, — первейшее условие успеха любого предприятия.

Нанимаем медленно, увольняем быстро; всегда даём второй шанс, никогда не даём третий; ставим на ключевые посты «умных лентяев».

 
 

Механизм

№ 5. Добиваться исполнения регламентов

Главной причиной неудач абсолютного большинства реформ Столыпин считал нехватку управленческой воли, которая не дает осуществить запланированное. Порой руководителям кажется, что необходимый эффект достигается уже за счет того, что программный документ напечатан. Столыпин же твердо знал: слово не должно расходиться с делом. Руководитель, не выполнивший запланированное, быстро потеряет авторитет и исчерпает кредит доверия.

Внедрение любого регламента требует времени. Опыт показывает, что обязательно есть несколько человек, хронически неспособных этот регламент соблюдать. Нужно обязательно заморочиться и понять, что им мешает (может быть, регламент нерационален? Может быть, мы его плохо продумали, надо внести правки?) и долбить, долбить, долбить, пока регламент не будет соблюдать весь коллектив.

Полезная бюрократия

Бюрократ за столом
 

Глубинная причина возникновения дурной бюрократии

Есть сотрудник, справляющийся с задачами лучше других. Он становится кандидатом на повышение, после чего вырастает до руководителя и получает новый спектр обязанностей, зачастую требующий больших компетенций.

Если новоиспечённый руководитель хорошо справляется с новым спектром обязанностей, он снова становится кандидатом на повышение и, через некоторое время переходит на следующую ступеньку с новым спектром обязанностей и новыми требованиями к компетенциям.

Это происходит ровно до того момента, пока сотрудник не окажется на позиции, спектр обязанностей которой ему будет не по зубам. Эта позиция называется «личный предел некомпетентности».

Разветвлённая бюрократическая структура стремится к состоянию, при котором все ключевые посты будут заняты сотрудниками, достигшими личного предела некомпетентности.

 
 

Основной признак истого бюрократа.

У такого сотрудника есть несколько характерных черт. Самая яркая — неукротимое желание доказать (в первую очередь, самому себе) собственную нужность. Для этого он генерирует и спускает вниз огромное количество детальных регламентов и инструкций, чтобы создать видимость работы и получить желаемое чувство удовлетворения.

Именно эта особенность бюрократических структур делает их громоздкими, медленными и уязвимыми.

Подробнее о дурной бюрократии читайте в книге «Законы Паркинсона».

Но есть и другая форма бюрократии.

 
 

Правила полезной бюрократии.

Базовое правило: Каждый участник процесса должен точно знать, зачем процесс существует и почему он проводится так, а не иначе.

Вторичное правило: Каждый участник процесса должен иметь право высказывать соображения, относительно возможной оптимизации или отказа от этого процесса (решение принимает владелец процесса).

 
 
 

Кейс.

 

Вводная

В организации принят следующий порядок обработки запросов на изменение: регистрация, приоритезация, оценка аналитиком, согласование оценки, написание/корректировка требований, передача в работу, актуализация требований, сдача заказчику.

Один из ключевых сотрудников обнаруживает, что кусок функционала соседнего продукта работает не совсем так, как нужно. Он технический эксперт и противник всякой бюрократии, поэтому он идёт к коллеге-разработчику соседнего продукта и убеждает сделать правку, что тот и делает.

Цель достигнута? Да. Функционал работает так, как надо, правку провели очень быстро (там десяток строк кода, не больше). Всё было бы хорошо, если бы эти два специалиста существовали в вакууме, где кроме них и продукта никого нет.

Затраты — пять минут на разговор, двадцать минут на правку и заливку.

 
 

Последствия.

Спустя восемь месяцев на данный кусок функционала прилетает дефект. Тестировщик анализирует код и отвечает, что это не дефект, всё работает корректно. Менеджер проекта читает документацию по функционалу и понимает, что алгоритм, на который прилетел дефект, не описан в документации. У него на проекте есть кусок кода, который делает непонятно, что.

Менеджер проекта звонит менеджеру продукта с просьбой предоставить актуальную пояснительную записку. Менеджер продукта отвечает, что подобного алгоритма в этом функционале быть не может — не было таких доработок. Никаких данных не зафиксировано, по крайней мере.

Менеджер продукта идёт в отдел разработки, эмпирически вычисляет программиста, который мог такое запилить и садится к нему на уши. Анализируются процедуры, ищется код, делаются попытки восстановить цепочку событий. Удаётся выяснить, что восемь месяцев назад была правка, но она была как бы сама по себе. К ней не привязан дефект, нет никакой резолюции. Код анализируется, делаются предположения, как он работает. Менеджер продукта правит требования и снабжает менеджера проекта актуальной документацией.

Потери на абсолютно бессмысленную работу — около 6 человекочасов всех участников.

 
 

Как надо.

Было бы немножко сложнее. Нужно было создать дефект на требования. Кусок функционала сейчас работает согласно требованиям, но требования неполны, упустили важный алгоритм. Менеджер продукта видит дефект на требования, хватается за голову, правит документацию, создаёт задачу и кидает её разработчику в очередь. Разработчик, когда до задачи доходит очередь, вносит правку, ассоциируя набор изменений с задачей. Тестировщик получает задачу на проверку уже автоматически и проводит проверку. Доработка сдаётся инициатору. Требования полны, в системе существуют явные артефакты корректировки.

Затраты на «бюрократию». Две минуты на регистрацию дефекта, пять минут на разговор с менеджером продукта, пять минут на правку требований, пять минут на постановку задачи, двадцать минут на правку и заливку разработчиком, сорок минут на тест и сдачу. Чуть больше часа против шести с лишним часов потерь при коррекции «по-быстрому».

 
 
Грамотно организованная бюрократия экономит время, предотвращая потери в будущем.
 

Изображение с hennkim.tumblr.com