Быстрый менеджер — горе в команде

Выжать из команды максимум, добиться высокой скорости разработки, в итоге развалить команду, да ещё и выдать в срок неготовый продукт. Как это знакомо.

Первый симптом того, что вы что-то делаете не так — никто не возражает.

Проблема в том, что люди приходят на миты, кивают головами, но под капотом начинается процесс гниения. Лиды перестают сообщать о рисках, чтобы не нарваться на гнев Быстрого Гонсалеса. Называется «налог на скорость» — цена скорости, когда скорость становится самоцелью, а не инструментом. Давайте разбираться, как же заглянуть под капот.

Согласие не значит поддержка

Как понять, что команда реально разделяет ваш курс, а не просто следует ему «ай дуинг май джоб»?

«Самый ранний признак — когда люди просто плывут по течению. На встречах они кивают, но не вовлечены в происходящее. Они лишь делают вид, что соглашаются».

Старший вице-президент по развитию бизнеса в цифровом маркетинговом агентстве Intero Digital Джана Бун

Пирамида Патрика Ленсиони, автора книги «Пять пороков команды» (англ. The Five Dysfunctions of a Team), подробно описывает эту закономерность: отсутствие доверия порождает страх конфликта, страх конфликта приводит к отсутствию приверженности решениям, а отсутствие приверженности в итоге сказывается на результатах. Кивки и молчание — не две отдельные проблемы, а проявления одной и той же проблемы на разных уровнях.

Нет смысла измерять только то, выполнены ли задачи. Надо обращать внимание на то, кто из сотрудников всё ещё задаёт вопросы и спорит, кто замолчал, а кто вернулся к старым регламентом, от которых вы пытаетесь всех отучить. Это индикатор.

Подключайте людей к изменениям до того, как объявите о них

Знаете, что такое дуплекс? Это режим радиосвязи, когда говорить одновременно могут оба собеседника. Так вот, некоторые руководители начинают включать полудуплекс, когда он говорит, остальные только слушают. Это контрпродуктивно.

Выстройте группу внедрения изменений, привлекайте их до принятия окончательного решения. Задавайте вопрос: «Я пытаюсь решить такую-то проблему. Что я упускаю?» Уже этот простой ход вам здорово поможет — люди будут отстаивать изменения перед коллегами, процесс пойдёт глаже.

Не забывайте объяснять причины изменений. Вовлекаете людей в обсуждение изменений — они начинают считать их своими. Так побеждаем.

Вам нужны контрольные точки

Дело в том, что перед повышением темпа работы, вам надо определить контрольную точку, в которой вы остановитесь и поинтересуетесь у команды, мы всё ещё движемся вместе или я в своих калькуляциях ушёл вперёд? И ответ вам может не понравиться. Но без ответа на этот вопрос, вы рискуете потерять всю инициативу.

Что, если этого не делать? Свалит ключевой сотрудник или лид, который вашу позицию не разделял и тихонько искал новую работу или новый проект внутри компании.

«Налог на скорость» не неизбежность. Но чтобы не пришлось его платить, нужно заметить, что вы слишком разогнались, до того, как вас оштрафуют.