Когда-то давно я писал об управлении изменениями в проекте. Сегодня хотел бы поговорить о более общем подходе к изменениям, уже на уровне организации. В целом, это больше задача высшего менеджмента. После того, как топ отлично выстроил саморегулируемую систему, его основной задачей является драйвинг изменений. Но не для самого процесса изменений, а ради постоянного усиления компании.
Из-за крайней изменчивости среды, особенно в последние годы, умение грамотно проводить изменения, адаптирующие компанию, очень важно.
Мы будем обсуждать восьмишаговую модель изменений по Джону Коттеру.
Главной причиной, по которой изменения проваливаются, является потеря драйвером энтузиазма из-за отсутствия быстрых видимых результатов.
Вот все восемь ключевых шагов, применения которых достаточно для внедрения изменения:
- Создание ощущения срочности
- Создание коалиции
- Формулирование стратегического и инновационного видения
- Донесение видения изменений
- Создание условий для действий путем устранения барьеров
- Достижение краткосрочных побед
- Поддержание импульса
- Закрепление изменения
Дальше мы их последовательно разберём.
Шаг 1. Создание ощущения срочности
Самый первый и самый важный шаг, на который надо потратить довольно много энергии, потому что необходимость, важность и срочность изменения коллегам нужно «продать».
Нужно выяснить, какие именно угрозы грозят вашей компании и которые реализуются, если вы не внедрите изменение.
Нужно выяснить, какие возможности может получить компания, грамотно обработав угрозу:
Хаос — это лестница.
Петир Бейлиш
«Песнь Льда и Пламени»
Эта фраза, взятая из сериала «Игра престолов», говорит о том, что хаос может быть способом достижения великих высот. Она означает, что порядок и стабильность, на первый взгляд, могут быть устойчивы и удобны, но именно в хаосе заложены возможности роста.
В жизни мы все сталкиваемся с ситуациями, которые могут называться хаотичными.
Запаситесь аргументами. Кейсы из других компаний, практические примеры.
Затем очень спокойно, но честно и откровенно расскажите всё это сотрудникам. Если вам удастся до них достучаться, считайте, что половина дела сделана.
Шаг 2. Создание коалиции
Чтобы эффективно провести изменение, нужно заручиться поддержкой руководства компании и создать коалицию из сотрудников, максимально в этом изменении заинтересованных. Совершенно необязательно это будут исключительно начальники отделов, в их число могут попасть и пользующиеся авторитетом в коллективе линейные руководители и специалисты.
В коалиции должны быть представители всех вовлечённых подразделений, по-хорошему, нужно постараться установить между ними эмоциональную связь.
Созданная коалиция будет работать на изменение как единое целое и с её помощью, вы достигнете цели.
Ка-тет — группа людей (или других разумных существ), объединенных судьбой. Обычно стрелки называют так боевой отряд стрелков, подчиненный дину, главному, но ка-тет могут составить кто угодно. Члены одного ка-тета через некоторое время получают сверхъестественные способности, например, слышать мысли друг друга, их телепатические и боевые качества поднимаются на новую ступень. Чтобы составить ка-тет, его членам необходимо быть эмоционально привязанными друг к другу.
Стивен Кинг
Серия романов «Тёмная башня»
Шаг 3. Формулирование стратегического и инновационного видения
В проектном управлении это называется фазой планирования. У вас уже есть обоснование нужности изменения и команда, которая будет его претворять в жизнь. Теперь нужно тщательно спланировать, как вы будете действовать.
Нужно определить главную ценность изменения и всё время держать её в голове.
Проведите мозговой штурм с коалицией, извлеките максимум идей и превратите этот набор идей в чёткий план. Хорошо помогает составление майндмапа.
Вполне нормально использовать для планирования хорошо знакомый вам проектный подход. Накидайте ИСР, нарисуйте диаграмму Ганта.
Убедитесь, что коалиция понимает составленный план.
Шаг 4. Донесение видения изменений
Основной секрет этого шага в том, что вместо однократного общего собрания с информированием об изменении, вы и ваша коалиция напоминаете об изменении сотрудникам при каждом удобном случае.
Помните статью о мягкой силе? Ваша сила в настойчивости, системности и неумолимости.
Важно открыто, честно и своевременно реагировать на неизбежно возникающее при внедрении изменений недовольство.
Шаг 5. Активизация действий путем устранения барьеров
В роли препятствий для вашего изменения могут выступить сложившиеся процессы со своими регламентами, корпоративная культура и отдельные сотрудники, которых не удалось убедить на предыдущих шагах.
Никто лучше вас не обойдёт эти препятствия. Добьётся корректировки процессов, регламентов, убедит отдельных сотрудников и уберёт остальные препятствия.
В целом, по устранению барьеров набор действий таков:
- Задействуйте членов коалиции в качестве лидеров изменений.
- Проанализируйте регламенты, инструкции, KPI и другую корпоративную атрибутику на предмет соответствия концепции внедряемого изменения.
- Организуйте материальную и нематериальную мотивацию сотрудников, активно помогающих вам во внедрении изменения.
- Выявите противников изменений и превратите их в сторонников.
- Возьмите за привычку действовать быстро.
Шаг 6: Создание краткосрочных побед
У любого проектного менеджера всегда есть под рукой три вещи:
- Средней детализации план с вехами.
- Бутылка шампанского на случай успеха.
- Резюме на случай провала.
Про план я писал выше, резюме нам пока не понадобится, сосредоточимся на бутылке шампанского.
Как определить, что вы одержали важную краткосрочную победу? Она соответствует трём критериям:
- Ваш успех должен быть однозначным
- Успех должен быть ощутимым и заметным для всей организации
- Успех должен быть четко связан с усилиями по проведению изменений
Очень важно такие успехи праздновать с сотрудниками и рассказывать, как далеко вы продвинулись во внедрении изменения.
Ещё важные моменты для краткосрочных побед:
- Декомпозируйте, не делайте цели слишком большими и труднодостижимыми.
- Тщательно анализируйте все плюсы и минусы поставленных целей, так как если вы не добьетесь успеха в достижении краткосрочной цели, это может повредить всей инициативе изменений
- Не забудьте материально или материально простимулировать людей, сыгравших важную роль в достижении цели.
Шаг 7. Поддержание динамики
В проектном управлении этому шагу соответствует мониторинг и контроль. Непрерывно анализируйте ход внедрения изменения, что было сделано правильно и нашло хороший отклик, какие меры оказались провальными.
Не забывайте ставить промежуточные цели.
Не забывайте привлекать в коалицию новых людей, чтобы внести в процесс свежий взгляд и новые идеи.
Шаг 8. Закрепление изменений
Достигнутые успехи нужно закреплять. Для этого необходимо:
- Самопиар. Не упускать возможность рассказать коллегам о достигнутых успехах. Писать посты об успешном внедрении изменения на корпоративном портале, если портала нет, слать рассылку коллегам.
- Новые сотрудники должны быть в курсе, что у вас внедряется изменение, поддерживать и разделять мнение, что изменения необходимы.
- Публично признавать важную роль ключевых членов коалиции, рассказывать, какой именно. они внесли вклад.
- Я писал в правилах жизни о том, что любой ваш коллега рано или поздно свалит. При внедрении изменений очень важно иметь план на случай ухода людей из числа из ваших лидеров.
В целом, это всё, что вам нужно знать о чейндж-менджменте в организации. Следуйте этому алгоритму, будьте smart creative и вы успешно внедрите изменения, делая компанию устойчивой во времена повсеместных штормов.
