Ранее я писал о пирамиде принятия решений. Сегодня хотелось бы поговорить об отличиях функционального уровня управления от операционного.
Работа операционного менеджера напоминает работу шахматиста, он двигает фигуры по доске. Имеет доступ к каждому сотруднику, может ставить задачи ему напрямую, контролировать исполнение. Результат работы такого руководителя — результат его команды, сколько законченных функций продукта завершили в единицу времени.
Работа операционного менеджера предполагает детальное погружение в процессы и технические детали продукта, он принимает большое количество низкоуровневых решений. Такой руководитель должен хорошо знать особенности каждого исполнителя, он оценивает, качественно ли работает исполнитель, так как имеет к нему прямой доступ.
С работой операционного менеджера может справиться грамотный специалист-исполнитель после небольшого обучения. Подготовка же к функциональному уровню должна быть намного более серьёзным, потому что на нём подход к управлению качественно меняется.
Работа функционального менеджера уже не подразумевает доступа к каждому исполнителю, потому что их может быть от пятидесяти до ста в разных компаниях. Да, сохраняется доступ к непосредственным подчинённым. В грамотной системе ими должны стать как раз, операционные руководители — тимлид, ведущий аналитик, qa-лид. Но фигуры по доске двигать больше не надо. Надо создавать систему и оттачивать её работу.
Качество системы определяется двумя параметрами:
- Предсказуемость выдаваемых результатов.
- Способность к самостоятельной работе.
Плохо организованная система проявляет свои недостатки во время больших и малых кризисов. Например, уходит в отпуск ведущий специалист. Работа при этом должна оставаться стабильной и предсказуемой.
Сотрудники, входящие в систему, должны понимать, кто за что отвечает, сформировать такое понимание — тоже задача функционального руководителя.
Главная проблема начинающих функциональных руководителей — они пытаются продолжать использовать операционные инструменты, раздражая операционного менеджера и нервируя команду. Инструменты функционального руководителя — регламенты (с разумной детализацией) и отчёты (желательно, автоматизированные). Также функциональный руководитель должен доносить до всей команды ключевые решения, касающиеся их рабочего уклада, эту функцию лучше не делегировать, информацию непременно исказят.
Результативность работы функционального руководителя не следует пытаться измерять количеством выпущенных регламентов и толщиной отчётов, чтобы ими не пытались прикрывать ручное управление.
1
