Actum est ilicet!
Давайте поговорим об увольнениях. Думаю, 99 % людей хоть раз слышали от своего руководителя: «Я считаю, что нам надо с тобой попрощаться». В первый раз вы думаете яхужевсехяхужевсехяхужевсех и впадаете в хандру, но по мере развития карьеры приходит понимание, что не все компании и сотрудники совместимы.
Молодой-креативный, попав в структуру какого-нибудь «Газпрома», очень быстро зачахнет. Любитель стандартов и инструкций, попав в стартап, делающий революционный дейтинг с геолокацией, быстро ошалеет. Со временем эта «заточка» может меняться, многие с годами становятся консервативнее.
Меня много раз увольняли. На удалёнке это не очень сложно, обычно это выражается в том, что работодатель присылает расчёт и финальные документы, я удаляю с панели браузера рабочие ярлыки, перемещаю блокнот с названием текущей компании в Эверноте в группу «Архив», удаляю почтовый аккаунт из почтовика, пополняю портфолио и меняю статус в соцсетях. Какие-либо эмоции это перестало вызывать. Но руководителю очень важно понимать, что у других сотрудников это может вылиться в настоящее нервное потрясение и увольнять нужно максимально корректно и деликатно.
Чаще всего, руководитель проекта не имеет власти увольнять людей, так как работает в матричной структуре с двойным-тройным подчинением.
Матричная структура является органичным сочетанием двух и более указанных выше структур: проектной и функциональной, региональной и товарной, клиентской и региональной и т. д. отличительной особенностью матричной структуры является подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Руководитель проекта ставит задачи перед членами проектной группы, определяет сроки, осуществляет контроль за деятельностью группы. Руководители функциональных служб определяют способы решений поставленных перед соответствующими специалистами задач и контролируют ход их решений. Два основных отличия матричной структуры от проектной структуры:
- Матричная структура — постоянное образование;
- В матричной структуре сотрудники подчиняются сразу двум руководителям, находящимся на одном уровне управленческой иерархии.
То бишь, его неугодный дизайнер или кодер, принадлежат к отделу дизайна или разработки и у них есть непосредственный руководитель, начальник отдела или ресурсный менеджер. Но в некоторых случаях, вы можете возглавлять продуктовую команду и иметь возможность принимать кадровые решения (после того, как заслужите право на такую самостоятельность у своего руководства).
Кроме того, руководитель проекта может вырасти в руководителя портфеля/программы или ПМО. И тогда придётся нанимать/увольнять менеджеров отдельных проектов.
Итак, наваливаю базу.
Процессы и результаты должны измеряться.
База.
Это самая важная мысль в этой статье. Осознав её и приняв на вооружение, вы подведёте базу под корректные кадровые решения. На каждый сколько-нибудь формализованный процесс в вашем ведомстве должна быть навешена метрика. Лучше всего, если она будет рассчитываться автоматически, на основании данных из таск-трекера.
Точно так же, вы должны измерять результат. Например, когда у меня в подчинении были менеджеры небольших проектов в рамках продуктово-заказной разработки, я использовал очень простую метрику. Каждый менеджер оценивает стоимость своего проекта в часах и согласует с заказчиком. Если он понимает, что фактические затраты по каким-то причинам скоро превысят плановые, он должен пересогласовать оценку, представив заказчику убедительные аргументы. По итогам каждого проекта, из плана вычитается факт. Если число положительное, пиэм молодец. Для облегчения оценки, у меня была методология оценки, разные инструменты с волшебными формулами и индивидуальными поправочными коэффициентами, а также система детального отслеживания фактических трудозатрат.
Итак, процессы и результаты измеряются. И на основании этих данных, вы можете принимать решения. Если результаты одного или нескольких сотрудников значительно ниже, чем у остальных и не соответствуют вашим ожиданиям, это повод начать разбираться, почему.
Если вы будете увольнять на основании личных антипатий, без всякой аргументации (меня неоднократно так увольняли), получите в ответ массу негатива, а также, скорее всего, гневный отзыв на работном сайте. Увольнять можно только на основании объективной оценки результатов.
Прежде, чем увольнять человека, его нужно вызвать к себе, показать результаты, объяснить, что они ниже тех, которые приняты для этой позиции и что вы недовольны. Пояснить, что если он не улучшит результаты, вы расстанетесь. Это очень важно.
Наваливаю базы ещё раз.
Увольнять нужно на испытательном или по итогам испытательного.
База.
Испытательный для этого и нужен. Компания оценивает сотрудника, сотрудник оценивает компанию. Если вы забъёте на корректное завершение испытательного, сотрудник будет считаться это испытание выдержавшим и трудоустроенным автоматически, уволить его можно будет лишь на общих основаниях.
Как провести увольнительную беседу? Вызвать к себе, сказать, что он отличный человек и хороший профессионал, у него впечатляющий опыт, крутой диплом, но к сожалению, его результаты не соответствуют требованиям компании. Вы давали ему шанс их исправить, он их не исправил и на этом нужно расстаться.
Третья база.
Уволить штатного сотрудника лучше по соглашению сторон.
База.
Я убеждён, что если вы хотите уволить человека, прошедшего испытательный срок, это нужно делать по соглашению сторон, с выплатой компенсации в два-три оклада. По сравнению с суммой, которую вам придётся выплатить по суду за незаконное увольнение по статье, это немного. По сравнению с испорченной репутацией компании, которую вы заработаете, если надавите и уволите по собственному, это немного. Да, в РФ нет института репутации, но если вы поставите такие увольнения на поток, обилие негативных отзывов на работных сайтах будет мешать рекрутингу новых бедолаг.
Помните, что увольнение — это высшая мера корпоративного наказания. В реальном секторе к ней прибегают, если человек украл деньги из кассы, организовал распильно-откатную схему, пришёл на работу пьяным или слил клиентскую базу конкурентам.
В айти могут уволить человека, который просто не очень нравится по софт-скиллам. Это как отрубить голову своей собаке за то, что она сделала кучку в квартире. Я придерживаюсь мысли, что уволить можно только за стабильно плохие результаты. Есть и другие наказания.
Также, прошу прочесть мою статью про финальное интервью. А если стали жертвой увольнения, почитайте советы потерявшим работу.
