Три вещи, без которых проект провалится

Это пост-квинтэссенция. Тут вы за пару минут чтения узнаете важную вещь, которую пиэмы старой школы постигали, набивая синяки и шишки.

Есть штуки, без которых управление проектом, скорее всего, закончится плохо — вы провалитесь. Их наличие на проекте не гарантирует успех, но отсутствие — точно гарантирует провал.

Итак:

• Есть план-график проекта и как с ним работают?
• Как фиксируются договорённости и изменения ключевых параметров проекта?
• Есть понимание процессов в компании?

Давайте погрузимся в детали.

План-график

На сколько-нибудь сложном проекте надо отслеживать верхнеуровневый прогресс по задачам, а также видеть перед глазами зависимости между ними, грубо говоря, что после чего следует. Также надо иметь возможность видеть, как повлияет на дату готовности проекта сдвиг той или иной задачи.

Типичных ошибок три:

1. Забить на план-график вообще. Держать в голове или в виде какого-нибудь списочка в текстовом файле.
2. Составить план-график в начале проекта и не актуализировать его. Пустая работа.
3. Не обсуждать план-график с командой, держать его под грифом секретности.

План-график — живой документ, держать его нужно под рукой и всегда актуализировать, при любых изменениях. Я не призываю отражать в нём каждую мелкую задачу, но на неком среднем уровне детализации работать можно и нужно.

Пусть ваши лиды видят график в реальном времени, расшарьте его на них. Спрашивайте их мнение по поводу графика. Советуйтесь по тому, как лучше вести график с коллегами-пиэмами, вы не обязаны совершить весь набор типовых ошибок лично.

Фиксация договорённостей

Короче, расклад такой. Договорились устно — считайте, договорённости нет. Если заказчик или член команды захочет, он скажет, что договорённости не было и ваше слово против их. И крайним окажетесь вы, как ответственный за проект.

Серая сторона менеджмента. Всё, что вам невыгодно, проговаривайте устно. Всё, что выгодно и от чего реально зависит проект — только фиксировать.

Иерархия строгости фиксации:

• Решения, влияющие на треугольник проекта, кросскомандные договорённости (если у вас есть смежники) — официальный документ с подписью. Особенно, если работаете с госами.
• Обещания заказчика или смежников сделать для вас какую-то активность — саммари встречи на почту, «По итогам созвона фиксирую договорённость, прошу подтвердить» в свободной форме.
• Договорённости с членами команды — запись в таск в такс-трекере или план-графике, желательно, при свидетелях.

Соблюдение этих правил даст некоторые гарантии, пусть и не стопроцентные.

Понимание процессов

В целом, компании, занимающиеся проектной деятельностью, делают плюс-минус одно и то же. Да, есть продуктовая и заказная разработка, есть госы и бизнес, есть стартапы и корпорации, гибкие и фиксированные аналогии, адаптивная и директивная среда, но суть не меняется.

Но в каждой избушке погремушки чуть отличаются. Разные схемы подачи внутренней отчётности, наличие странных нетиповых проектных этапов, заморочки отдельных начальников. Хорошо, когда это всё зафиксировано в регламентах. Прочтите и используйте. Если не зафиксировано — вытащите из коллег и руководства.

Всё, удачи на проектах.