Многие руководители жалуются на «испорченный телефон» при передаче важной инфы подчинённым. Даже когда они собирают большое совещание на кучу народа, выступают на этом совещании лично, рассказывают подробно, приводят доводы, почему-то изрядная часть сотрудников их не слышит.
Часто ошибка заключается в том, что вы высоко сидите, далеко глядите, а подчинённые погрязли в операционке и им просто не до ваших стратегических распоряжений, предостережений, увещеваний, справиться бы с текущими вопросами. В такой ситуации лучше вообще отказаться от такого информирования и помочь разгрести операционку.
Если же эта проблема неактуальна, то применяем следующие решения:
Привлеките внимание
Объясните коллегам, почему ваше сообщение важно. Можно использовать какую-нибудь яркую метафору. В мою бытность продактом «Системных технологий», гендиректор однажды на собрании провёл параллель с детьми Могадишо. Ну, что типа на словах всех волнует судьба детей в Могадишо, но, положа руку на сердце, нам на них плевать. И было бы неплохо, чтобы мы перестали относиться к нашим продуктам как к детям в Могадишо. Из памяти стёрлось, о чём была остальная часть собрания, но параллель запомнилась. Ну и пункт был выполнен, внимание было привлечено. Можно рассказать о конкретных угрозах, какой-то опасной ситуации, которая может произойти и которая напрямую повлияет на людей в зале.
Дайте решение
Да, бывают совещания, которые как раз посвящены выработке решения, всякие мозговые штурмы, мозговые атаки и проч. Но мы говорим о немного другой ситуации, когда всё более-менее определённо и вы знаете, что делать. Поясните в общих чертах основные пункты плана, по которому будем действовать, чтобы угроза, озвученная в предыдущем пункте, не стала реальностью.
Распределите роли
Объясните, какой именно руководитель какого именно отдела какую часть плана будет выполнять. Если необходимо, детализируйте до уровня ключевых исполнителей. Без этого хода, не вполне ясно, кто и что должен делать, люди могут понадеяться друг на друга и ваш план провалится.
Повторите сказанное
Ларри Кинг в книге «Как разговаривать с кем угодно, когда угодно и где угодно» утверждает, что для того, чтобы выступление запомнили, нужно:
- Сказать, о чём вы собираетесь говорить.
- Сказать это.
- Сказать, о чём вы только что говорили.
Вам совершенно точно придётся несколько раз повторить сказанное в предыдущих пунктах. Обязательно нужно разослать по итогам информирования письмо, в котором информация будет продублирована. Не исключено, что распределение ролей придётся повторить устно. Это нормально, мало кто с ходу воспринимает и запоминает новую информацию, особенно в условиях информационного шума. Это никому не нравится, но если вы действительно хотите донести важную информацию, придётся это делать.
Ответьте на вопросы
Вы не обязаны знать все аспекты работы всех подчинённых во всех деталях. Поэтому, когда они начнут осознавать сказанное и мапить на свою работу, неизбежно вылезут вопросы и шероховатости. И наличие этих вопросов — хороший знак. Крайне важно поощрить вопросы и грамотно на них ответить. Возможно, вы что-то не учли и кому-то понадобятся дополнительные ресурсы или методологическая поддержка.
