Увольняется ключевой сотрудник, что делать?

Никогда не завязывайте ключевые бизнес-процессы на одном человеке, особенно, если у него нет доли в компании. Всегда дублируйте функции. Потому что в один ужасный день, он придёт с заявлением. Давайте разбираться, если вы всё-таки сумели так вляпаться.

Первым делом, пытаемся понять, почему сотрудник принял такое решение. Тогда можно будет понять, есть ли смысл его удерживать. С другой стороны, всё вы, как руководитель, прекрасно понимаете. Вы его раз ущемили, два ущемили, задавили инициативу, пообещали премию, но не дали, снежинки превратились в лавину.

Не стоит начинать разговор с воплей и претензий. Начните с того, что признаёте вклад сотрудника в дело компании, цените его. Потом скажите, что вам реально важно понимать, что с ним происходит и можно ли что-то изменить, чтобы он всё же остался и работал в удовольствие. Ни в коем случае, не давлю, если ты говоришь, что всё, инициируем процедуру передачи дел, но если есть хоть малейшая возможность, давай её обсудим.

Выслушайте претензии, не перебивайте, не спорьте, не оправдывайтесь. Тогда всё станет совсем понятно. Может, и не стоит сотрудника удерживать.

Когда мотивируем остаться

Есть несколько ситуаций, когда лучше попробовать уговорить остаться:

• есть конкретная проблема, которую можно решить (например, перевести сотрудника на другой проект);
• у сотрудника уникальная экспертиза. Реально уникальная;
• человек принял решение на эмоциях, оффера нет, уходит вникуда.

Почитайте, пожалуйста, мою статью о выгорании. Может быть, это оно.

Может быть, это заявление — последний способ «достучаться» до вас. Обычно в таких случаях, сотрудник может говорить резко, указывать на конкретные проблемы. А может быть, дело просто в деньгах.

Если дело в деньгах, предложите сравнить условия в компании, в которую он уходит с вашими. Может быть, вы можете предложить какую-то дополнительную мотивацию.

Когда отпускаем

Иногда бывает, что сотрудник выгорел тотально и больше работать не может и не хочет. Там нужен уже не отпуск, а прям реабилитация со специалистами.

Иногда бывает, что специалист перерос вашу компанию. Хочет сильно больше денег, рынок готов их ему дать, вы не можете.

В целом, небольшая текучка — это ок. Невозможно удержать всех.

Нет смысла удерживать, если вы видите, что оффер от другой компании сотрудник использует в целях вашего шантажа. Окажетесь «на крючке», вас будут шантажировать и дальше, лучше дать уйти.

Как передаём дела

Прочтите, пожалуйста, мою статью о передаче проекта.

В целом, если специалист или менеджер отвечает за сложные задачи, чаще всего, есть смысл попросить отсрочку. Например, предложить отработать не две недели, а месяц, чтобы точно всё успеть. Если вы его не совсем выбесили, может согласиться. Иначе придётся уложиться в отведённые законом две недели. Не тупите, пожалуйста.

Увольняющийся оставляет инструкции, описывает процессы, собирает инфу в кучку.

Вы параллельно ищете, кто будет его замещать.

Ну и помним базу. Всё хранится в общей базе, корпоративные аккаунты, общие чаты, CRM. Ничего не должно храниться в голове одного человека, сильные менеджеры такого не допускают.

Перед передачей дел нужно зафиксировать:

• какие функции выполнял сотрудник;
• с какими клиентами он работал;
• за какие проекты и задачи отвечал;
• какие обязательства и незавершенные задачи у него остались.

В итоге задача руководителя — не только достойно провести увольнение ключевого специалиста, но и превратить его уход в точку укрепления системы: зафиксировать знания, распределить ответственность, настроить прозрачные процессы и заранее выстроить план замещения. Чем меньше критичных функций завязано на одном человеке, тем устойчивее команда и тем спокойнее пройдёт любая последующая кадровая перестановка.