Велика вероятность, что будучи пиэмом, вам придётся выполнять функции бизнес-аналитика и собирать требования. Иногда для этого нужно совершить личный визит на территорию заказчика, но в наше, эпидемиологически сложное время, чаще это делается онлайн. Более того, интервью в реальном времени не всегда возможно, возможно это будет переписка.

Заказчик — необязательно главное лицо в компании, это может быть эксперт в предметной области или кто-то из ключевых пользователей. Заранее договоритесь о том, сколько времени займёт интервью. Я бы не рекомендовал проводить встречи длиннее 45 минут, на более длинных встречах собеседники устают и теряют фокус. Также при назначении встречи прикрепите адженду. Возможно, ответы на некоторые вопросы потребуют от заказчика подготовки.

По-хорошему, кто-то из вашего руководства (как правило, это спонсор проекта) должен заранее провести с вами бриф, рассказав краткую вводную по проекту, но может быть такое, что вы отправитесь на встречу вслепую. В таком случае, нужно задать вопросы:

• Чем занимается компания?
• Кто будет пользоваться решением, которые мы хотим разработать?

Далее следуют три вопроса, которые дадут вам 90 % информации о проекте. Это вопросы:

• Какую бизнес-проблему нужно решить?
• Как эта проблема решается сейчас?
• Что не устраивает в текущем решении?

Дальше можно спросить, как они видят систему, которая будет решать проблему. Есть вероятность, что они уже потратили большое количество времени на проработку этой системы и их видение может быть вам полезно.

Можно спросить, что система должна будет делать после решения основной проблемы, есть ли у заказчика видение будущего развития системы. Потом имеет смысл спросить, как заказчик поймёт, что результат достигнут? Есть ли какие-нибудь метрики успеха?

Обязательно нужно спросить об ограничениях проекта. Как правило, это сроки и бюджет, надо сделать до какого-то числа и не дороже определённой суммы. Но может быть ситуация, когда заказчик не имеет представления, сколько это может стоить и собирает разные варианты.

Имеет смысл спросить, у кого ещё можно пособирать требования. В идеале это один представитель каждого пользовательского профиля. Например, если системой будут пользоваться менеджеры и продавцы, надо бы опросить одного менеджера и одного продавца.

В конце встречи кратко резюмируйте, о чём вы договорились и какие будут дальнейшие шаги. Не забудьте по итогам встречи выслать протокол.

Один из вопросов, которые я всегда задаю потенциальному работодателю — требуется ли прожекту в вашей компании логировать время и если нужно, насколько подробно.

Дело в том, что логирование времени исполнителями — это нормально. Рядовой разработчик касается в день, максимум, трёх задач. Тестировщик тоже. У дизайнера тоже плюс-минус фиксированное количество задач и честное логирование времени не представляется проблемой, будь то ведение табличек в экселе или трёхкратное нажатие кнопочки в джире.

У менеджера проектов другая специфика, он за день может коснуться десятка задач, имеющих отражение в таск трекере и сделать ещё десять мелких управленческих манипуляций, нигде не отражённых. И если его вынуждают логировать время, возникает выбор, делать филькину грамоту, указывая в логе только две-три главных активности, либо тратить время и драгоценные кванты внимания на детальное логирование. Хорошо, если это таблица и не нужно указывать конкретное время начала и окончания работы над задачей (в двух компаниях встречал требование указывать и это), а если нужно логировать в джиру, это превращается в самостоятельный процесс, требующий сам по себе немало времени.

Руководители, внедряющие логирование времени для менеджеров, часто оправдывают это тем, что знают топ-менеджеров, чьё время стоит огромных денег и которые делают это логирование (это называется фотографией рабочего дня). Однако я ни разу не встречал случая, чтобы внедряющий руководитель подтверждал это личным примером. Думаю, загадочные топ-менеджеры, которых он приводит, делают это, но один день, максимум, неделю в год, чтобы понять, на что тратится их время, но дрочиться с логированием на постоянной основе они не станут.

Мой вывод однозначен — если от вас, как от менеджера, требуют подробное логирование затраченного времени постоянно, держитесь от такой компании подальше.

Идею трекать время чаще привносит ебанутый фрик контроль ака СТО или фаундер, который не хочет разобраться в происходящем

— Sergey Voskoboynikov (@voskoboynikov) November 11, 2022

После обновления на 5.5.0 вылезла проблема. При попытке загрузить любое изображение в галерею, сообщение об ошибке:

Постобработка изображения не удалась, возможно потому, что сервер перегружен или не имеет достаточно свободных ресурсов. Возможно поможет загрузить меньшее изображение, рекомендуемый максимальный размер — 2500 пикселов.

Файл при этом грузится и отображается в виде превью в галерее после перезагрузки страницы. В целом, работать можно, но тяжко, нужно делать много лишних движений.

Долго дёргал за все ручки в настройке параметров веб-сервера, ничего не помогало. Пробовал увеличивать разные параметры максимального веса загружаемых файлов через контрольную панель хостинга и конфиг самого вордпресса, всё без толку.

В итоге помогла замена фоторедактора по-умолчанию. Делается вставкой в functions.php (лежит в корне вашей темы) такого кода:

function hs_image_editor_default_to_gd( $editors ) {
$gd_editor = 'WP_Image_Editor_GD';
$editors = array_diff( $editors, array( $gd_editor ) );
array_unshift( $editors, $gd_editor );
return $editors;
}
add_filter( 'wp_image_editors', 'hs_image_editor_default_to_gd' );

Честно говоря, складывается такая ситуация, что работу может потерять любой, вне зависимости от профиля компании. Пиэмы тоже не исключение, вас запросто могут сократить, догрузив вашим проектом не слишком принципиального коллегу. Рынок труда менеджеров проектов не так перегрет как рынок разработчиков, подбирают нас более тщательно, в общем, устроиться за три дня может не получиться. В этом контексте хочу доставить вам несколько советов по правильному поведению.

Финансы

У вас может возникнуть соблазн потратить крупную сумму из подушки. В шикарный отпуск вы сейчас, конечно, свалить не можете, но купить какую-нибудь дорогую ерунду — запросто. Не делайте этого, так как вы понятия не имеете, когда будет следующее поступление денег. Лишение работы — напротив, дополнительный повод усилить финансовую дисциплину.

Будьте аккуратны с зарплатными требованиями

У вас может возникнуть желание поднять желаемую зарплату, но велика вероятность, что это выльется в дополнительные месяцы поиска, которые придётся провести на голодном пайке. Намного рациональнее запросить примерно такую же зарплату, как была на предыдущем месяце и договориться о повышении после испытательного.

Поиск новой работы

Новую работу нужно начинать искать на следующий же день. Обновляйте резюме, делайте закладки на автопоиски хедхантера, соберите в папочку телеграм-каналы с работой, напишите пост о поиске работы в линкадине. Опыт подсказывает, что даже если вы поступите именно так, новая работа отыщется, минимум, через месяц, более реалистичный срок — два-три месяца. Не забывайте, что у работодателей теперь есть выбор, вы не единственный сокращённый.

Нормально воспринимайте отказы

Ничего страшного, если очередной потенциальный работодатель откажет. Рассматривайте процесс поиска работы как воронку и делайте несколько вариантов. Даже если один из вариантов кажется верным, не верьте, пока не будете иметь на руках оффер.

Не теряйте бодрости духа

Что бы ни случилось, не расстраивайтесь и не отказывайте в собеседованиях никому, разве что кроме совсем уж непрофильных вариантов. Поймите, что лучше найти не работу мечты и провести на ней лишний год, чем сидеть без работы. Держите в голове, что собеседование не всегда является точным показателем быта компании.

Держите в голове, что всё проходит, пройдёт и этот кризис. Глобальный тренд на рост IT сохраняется, айтишники будут нужны всегда.

А вот как бывает — устраиваетесь на работу или ищете партнёров для стартапа, а работодатель или потенциальный партнёр проверяют вашу цифровую личность. Так, к вашему сведению, делают 84 % работодателей.

Что входит в состав вашего цифрового портрета?

1. Личные страницы в соцсетях
2. Профили, созданные вашими предыдущими работодателями
3. Результаты поисковой выдачи по запросу с вашей фамилией и именем.

Личные страницы

Если ваша страница не скрыта от недрузей настройками приватности, её анализ эйчарыней или будущим начальником вполне законен. Посмотрите на свою страницу их глазами и подумайте, что они подумают? Не поливаете ли вы в постах грязью предыдущего работодателя? Не слишком ли у вас много фотографий с кружкой пива в обнимку? А список друзей и аудиозаписей открыты? Что в них? Ну и что, что аудиозаписями вы не пользуетесь с 2017 года, а составляли ещё в школе. Работодатель непременно увидит весь этот клубняк и рэпчину про тёлок, бабки и спортивные тачки.

А фотографии, на которых вы отмечены, вы часто просматриваете? Очень легко упустить этот аспект из внимания, а эти фоточки непременно будут просмотрены. А вы знаете, что заглянув в ваши сохранённые картинки, можно заглянуть к вам в душу?

А список групп? До сих пор состоите в группе для тех, кого тянет заржать во время ответственного мероприятия? Может быть, стоит скрыть или подчистить явно лишние группы?

С постами всё сложно. Дело в том, что вы можете выкладывать фотки с дружеских попоек очень редко, с промежутком в полгода, но если при этом другими материалами не делитесь, список постов будет состоять только из таких фотографий и вас примут за бухарика. Или вы, как и я, имеете привычку ворчать и выглядите из-за этого брюзгой?

Корпоративные профили

Это не самая популярная для РФ история, но вы вполне могли засветиться на корпоративных сайтах предыдущих работодателей и вас оттуда после ухода могли забыть вычистить. Имеет смысл посмотреть, как влияют на вашу репутацию эти страницы и подчистить их при необходимости.

Поисковая выдача

Заброшенные блоги и социальные профили. Очень может быть, что ваш ЖЖ из 2010 года прекрасно индексируется и ваши юношеские посты могут быть прочитаны и интерпретированы.

Загуглите свою фамилию и имя и посмотрите, что отображается в выборке по данному запросу. Хорошо бы это были ваши основные страницы и персональные сайты. Если там ваши тёзки, возможно имеет смысл указать на своих страницах дополнительную инфу, вроде города или текущего места работы.

Попробуйте гуглить свой никнейм, номер телефона (вы знали, что если вбить номер телефона в поисковую строку фейсбука, профиль, к которому привязан этот номер, непременно отыщется?), имейл. Результат может быть неожиданным, например могут вылезти какие-нибудь стрёмные объявления, которые вы давали со своего профиля на Авито или Юле.

В общем, разберитесь, как выглядите глазами гуглящего и приведите свои страницы в порядок.

• Если вы хотите с личной страницы общаться только с друзьями, сделайте её закрытой ото всех недрузей и не парьтесь.
• Если хотите добавлять коллег и партнёров — следите, что публикуете. Правда, нормы у каждого свои. Что социально приемлемо для вольного художника, недопустимо для школьного учителя и всё такое.
• Если же хотите сделать её инструментом формирования личного бренда — публикуйте только релевантный контент.

И пожалуйста, не увлекайтесь постингом на своей странице фотографий своего ребёнка или пса, а если принципиально хотите это делать, заведите ребёнку и псу персональные страницы.

А вот как бывает. Прилетает задача, которую может сделать только один специалист из вашей команды, у которого есть необходимые компетенции, настолько она узкоспециализированная. И этот специалист оценивает задачу как очень большую. Не меньше человеко-месяца, например. И задача эта крайне высокоприоритетная.

Можно поддаться ситуации и согласиться, чтобы этот узкий специалист месяц пилил эту узкоспециализированную задачу. А можно вот как поступить.

Попросить специалиста сделать низкоуровневую декомпозицию задачи. Практика показывает, что реально узкоспециализированной там являются 5 % задачи, а всё остальное могут сделать более широкопрофильные программисты из команды.

Раздав подзадачи из этой декомпозиции разным разработчикам и оставив узкому специалисту только его участок, такую задачу вполне можно запилить за пару недель.

Эта статья может быть полезна начинающим PM-ам.

Снизу вверх

Я применяю этот метод чаще других. Он сводится к тому, что ТЗ декомпозируется до атомарных (или не очень атомарных, но относительно мелких) задач и каждая из этих задач оценивается. Затем оценки суммируются и мы получаем достаточно точную калькуляцию.

Недостатки метода в том, что он не работает, когда нет чёткого ТЗ и в том, что он относительно медленный.

Сверху вниз

Этот метод мной применяется чуть реже. Он работает, когда бюджет уже известен. Заказчик, к примеру, готов выделить на проект от 2 до 2,5 миллионов рублей и не более полугода срока. И тут уже исходя из этой суммы нужно определить доли, сколько каким специалистам уйдёт и какие работы мы в рамках данного бюжета можем сделать.

Главная проблема этого метода в том, что бюджета, скорее всего, не хватит, чтобы сделать работы нормально, а сроки чересчур короткие. Придётся резать качество, искать более дешёвых специалистов, придумывать разные оптимизации.

Оценка по аналогам

Подходит, если нужно оценить что-то, с чем ранее вы уже сталкивались. Да, каждый проект уникален, но внутри разных проектов могут быть куски, очень сильно похожие на аналогичные в других проектах.

Например, вы часто делаете вёрстку одностраничников и примерно представляете, сколько времени займёт простая или средней сложности вёрстка (сложную лучше так не оценивать). Для очень приблизительной, первичной оценки вполне сойдёт.

Параметрическая оценка

Усложнённый вариант оценки по аналогам. Например, если мы говорим о вёрстке, вы можете по опыту предыдущих проектов понять, что, например, блок обратной связи ваш верстальщик делает за 3 часа, а классический слайдер с кружочками и стрелками по бокам — за 4 часа. Таким образом, можно рассчитать стоимость достаточно быстро и точнее, чем при оценке по аналогам.

Чаще всего параметрическая оценка применяется не в айти, а в ремонтно-строительном деле или бытовых услугах. Например, компания может заявить стоимость мытья полов в квартире, равной 50 рублей за квадратный метр и делать оценку, исходя из количества квадратных метров.

Анализ предложений

Этот метод предполагает отправку на виртуальный рынок и запрашивание предложений. Хорошо работает, если вы заказчик. Формируем ТЗ, засылаем десятку аутсорсных контор, анализируем сметы, которые они пришлют.

Недостаток метода в том, что предложения могут различаться на порядок и никакого вывода из этой оценки вы сделать не сможете. Ну и применим он, когда вы заказчик или генеральный подрядчик, если вы конечный исполнитель, запрашивать предложения будет не у кого.

Экспертная оценка

Зовём внешнего или внутренного эксперта с большим опытом и просим оценить. На первый взгляд, здраво, но на самом деле, делать проект будет не этот эксперт и реальные цифры могут довольно сильно от этой оценки отклониться, особенно если ваша компания грешит выделением на ключевые участки работ джунов.

Ну и важный момент напоследок. Всегда, во всех случаях, на всех проектах обязательно проводите сверку итоговых фактических затрат с плановыми, чтобы сделать вывод о качестве оценки выводы и принять меры по её уточнению на следующих проектах.

Подавляющее большинство проектов проваливается. Понять, что данный проект провалится, не очень сложно. Есть несколько маячков.

Дедлайн спущен сверху

В практике постоянно натыкаюсь на ситуации, когда высокое начальство поговорило и решило, что срок 15 октября этого года. Или 2 ноября. Или 28 декабря. Как оно это посчитало — непонятно, потому что никаких планов нет даже близко, ещё даже не вполне понятен набор фич продукта.

Иногда дата, действительно, оправдана. Например, с 15 октября меняется форма отчёта, а продукт как раз и делается, чтобы генерить отчёты по новой форме. После 15 октября делать отчёты по старой форме бессмысленно.

Чаще же она привязывается к старту какой-нибудь маркетинговой активности или ещё какой-нибудь ереси из мира высокого начальства. У РМ-а же, как правило, возможности отказаться делать проект к данной дате нет и приходится выкручиваться.

Я делал такие проекты. Приходилось подключать дополнительные ресурсы, максимально упрощать фичи, экономить на качестве. Как правило, это приводило к тому, что проект был либо сдан вовремя, либо с небольшим опозданием, однако пользоваться продуктом было невозможно из-за багов и наступали «вторые 90 % проекта», когда попеременно наши тестировщики и приёмщики заказчика шлют баги, а разработчики их мужественно правят.

В общем, если дедлайн спускается сверху без точных расчётов, проект, скорее всего, провалится.

Планируют и реализуют разные люди или даже подразделения

А вот ещё как бывает. Когда делали первичную оценку, привлекли тимлида, дали ему декомпозицию, он посчитал. А после подтверждения перехода проекта в разработку, на точную оценку забили. Осталась тимлидская оценка, в которой раза в полотора меньше часов, чем могло бы быть в оценке рядового разработчика.

В отличие от материального труда, где производительность сотрудников различной квалификации примерно сравнима (нельзя, например, нанять сениора плиточника, чтобы он за ночь обложил вам плиткой большую ванную комнату, если реально там труда на несколько дней) и сотрудники относительно взаимозаменяемы, в разработке так нельзя. Сениор может кодить быстрее мидла не в два, не в четыре раза, а на порядок. Да ещё и допускать в коде меньше дефектов. И специалисты примерно одной квалификации могут сильно различаться по производительности.

Иными словами, оценивать должен тот, кто будет кодить/дизайнить/описывать требования. Иначе проект начнёт проваливаться очень быстро.

Руководитель проекта недостаточно квалифицирован или мотивирован

Очень часто можно слышать рассказы о народе, выигравшем войну вопреки командованию, требования не валить всё на власть, а начать с себя и прочую ересь. Это всё ерунда. Успех любого проекта, в первую очередь, зависит от качества управления. Точнее, качественное управление далеко не всегда гарантирует успех проекта, зато некачественное гарантирует провал.

Менеджеру проекта должно быть «больше всех надо». Именно он должен предвидеть, беспокоиться, подскакивать кабанчиком, обкашливать вопросики. Поэтому у него должно быть ограниченное количество проектов. Фактическое число зависит от квалификации, для меня оптимальны два крупных или один крупный и штук пять мелких, не требующих много внимания. Для другого менеджера эта цифра может оказаться другой. РМВОК, вообще, регламентирует, что в зрелой с точки зрения проектного управления компании, РМ полностью сфокусирован на одном проекте.

С недостаточной квалификацией всё ещё прозрачней. Джуну РМ-у лучше ограничиться лендингами за 3000 руб. или простенькими интернет-магазинами и копить опыт. Если действовать по принципу отца, сбрасывающего сына с лодки, всегда есть риск провала. Ну, или того, что сын научится писать и напишет на незадачливого отца заявление в милицию.

Не определились с особенностями реализации проекта

Бывает, что важные особенности проекта держатся в неопределённом состоянии на стадии первичной или даже точной оценки, а иногда на них забивают даже после старта работ.

Нужны ли субподрядчики, будут ли закупки, какая должна быть методология, как будет производиться оплата и другие важные вещи нужно определить чем раньше, тем лучше.

Был случай, когда я крепко просчитался, не спросив аккаунта, от которого получил лида, как договорились оплачивать работы, по фиксу или тайм материал. Почему-то посчитал, что раз компания продвинутая, то по любому тайм материал и не спросил. В результате, вёл себя с заказчиком так, как ведут себя на тайм материал проектах, а именно брал в работу все их дополнительные пожелания, сделав, разумеется, оценку. Брал и ставил в план. Совершенно случайно всплыло, что проект, оказывается, по фиксу. Ничего, составили допсоглашение, договорились о дополнительных деньгах, ситуация выправилась. Но в такие ситуации лучше не попадать, а перед стартом проекта прояснить все важные вещи.

Не определены специфические критерии успешности проекта

Обычно успешным проектом считается проект, который удалось запихнуть в треугольник сроков, денег и качества. Однако бывают проекты, на которых, к примеру, срок важнее других параметров. Как в примере, о котором я писал выше. Ну кровь из носу нужно к 15 октября иметь инструмент для генерации отчётов новой формы. И ничего страшного, если мы потратим немного больше денег или в продукте будут отдельные некритичные баги. А бывает наоборот, запуск проекта связан с репутационными рисками и лучше выпустить продукт попозже, но без багов.

В качестве примера могу привести внедрение безналичной оплаты в калининградских автобусах. Пообещали дату, пролюбили эту дату всего на пару недель, можно сказать, выпустили вовремя. А оказалось, что на деле воспользоваться оплатой безналом невозможно. Терминалы то не ловят сеть, то разряжаются. И вообще, печатают билеты так медленно, что в час пик половина автобуса выходит необилеченной. Соответствующее количество гневных постов и публикаций в СМИ, правительство региона выглядит полными шлемазлами. А оттестируй они систему как положено ещё пару месяцев, никто бы слова не сказал.

В общем, если на вашем проекте одна из сторон треугольника важнее остальных, будет лучше, если это обнаружится как можно раньше.

Вам определённо стоит относиться к речевым обобщениям с повышенным вниманием. В этом посте я расскажу об обобщении «я ничего не успеваю». Так бывает, обращаетесь к подчинённому с поручением, а он говорит, что не может его сделать, так как у него слишком много дел и он ничего не успевает.

Варианта два. Либо у него, действительно, скопилась критическая масса долгов и он не может самостоятельно расставить приоритеты, либо он врёт. Чтобы увильнуть от работы или чтобы скрыть от вас детали процессов, в которых участвует, неважно.

В любом случае, услышав эту фразу, вы должны на неё триггернуться, отложить свои дела и сесть рядом с сотрудником. А затем попросить рассказать в деталях, какие именно у него сейчас дела. Составляем список, потом матрицу Эйзенхауэра, выделяем дела, которые не нужно делать или которые можно поручить другим сотрудникам. Учим расставлять приоритеты. И так до тех пор, пока это обобщение не исчезнет. Сделать это очень важно, потому что сотрудник, не умеющий справляться с потоком задач, быстро выгорит.

Иногда выясняется, что у вас второй вариант и сотрудник врёт. В этом случае даже разъяснительная беседа не потребуется, вы чётко дадите ему знать, что ввести вас в заблуждение и манипулировать не выйдет.

Ещё бывает ситуация, когда сотрудник говорит, что его постоянно отвлекают обращениями. Действуем точно так же, садимся рядом и просим показать обращения за прошлый день. Может быть, вылезет, что обращающихся есть возможность обучить решать свои проблемы самостоятельно.

Не позволяйте вами манипулировать при помощи обобщений.

При общении с заказчиком, в частности, при сборе требований, всё время подмывает показать, какой ты грамотный специалист, всё видел и всё знаешь. Ну и говорить с заказчиком в таком духе:

Вот вы здесь говорите, что должна быть голосовая почта. То есть, в приложении должен быть контакт, позвонив на который вы можете прослушать голосовые сообщения, я правильно понимаю? Ну а здесь по всем канонам юзабилити мы будем размещать кнопку управления группами контактов, не так ли? Здорово, что мы с вами понимаем друг друга. Мне однажды доводилось курировать разработку подобного приложения, там был случай…

Проблема в том, что если заказчик недостаточно зрелый, он может воспринять это как предложение посоревноваться в компетентности, померяться пиписьками, так сказать. И вместо обсуждения требований у вас выйдет соревнование.

Как не настроить заказчика против себя при сборе требований? Вести диалог так:

Вот вы здесь говорите, что должна быть голосовая почта. Как по-вашему её нужно реализовать? Как вы считаете, где стоит разместить кнопку управления группами контактов? А она всегда отображается, для всех пользователей? Есть какой-то референс?

И только если он сам вас об этом попросит, что-то рекомендовать. В этом случае вы не спорите с заказчиком, кто компетентнее, вы просто пытаетесь поглубже вникнуть в суть задачи, никакого соревнования нет, только продуктив.