Имейте в виду, что вам будут отказывать в приёме на работу, независимо от вашего опыта. Ваше резюме рекрутеры будут пропускать или рассматривать и отвечать отказом. Или назначать собеседование и отказывать. Или давать тестовое и отказывать, несмотря на то, что вы его выполнили отлично.

Это нормально. Пока на место рядовых HR не пришли роботы, процесс найма будет несовершенен. Да и непосредственные руководители и директора небольших компаний, которые будут принимать конечное решение, тоже необъективны и зачастую будут вам отказывать, даже если вы подходите идеально.

У меня почти десять лет стажа бизнес-аналитиком и менеджером проектов, я видел некоторое дерьмо и всё равно, время от времени получаю: «Вы нам очень понравились, но мы решили остановиться на другом кандидате». Но кто я по сравнению с действительно выдающимися специалистами?

Мы анонимно отправили 10 резюме самых успешных и всемирно признанных авторитетов в своих областях (убрав фамилии и другие идентифицирующие признаки), так вот, Джобсу отказано в принятии на должность продавца, Энштейн не устроил рекрутеров Сколково, Путину не хватило лидерства для того, чтобы занять должность заместителя руководителя региональной партии, Кинг не прошел кастинг на копирайтера, Камерон получил отказ на должность помощника режиссера и т. д.

И вот вам пример напоследок:

Когда-то было благословенное время I-shaped специалистов, которым было достаточно знать, как сделать свою часть работы и передать её дальше по конвейеру. Времена мануфактур и слабой автоматизации труда. В наше время всё больше функций автоматизируется и к специалистам предъявляются новые требования.

Сейчас время T-shaped специалистов, которые являются экспертами в какой-то одной области (вертикальная палочка Т) и немного разбираются в нескольких смежных областях (горизонтальная палочка Т). Необязательно двух, можно больше. Например, моя специализация — управление проектами, но я могу выступить в роли аналитика и собрать требования. Возможно, не так хорошо, как настоящий бизнес-аналитик, но всё-таки при его отсутствии требования будут собраны. Могу протестить, пусть и не так хорошо, как выделенный тестировщик. Могу нанимать членов команды, хоть и не так круто, как настоящий рекрутер. Вы поняли принцип.

Одна из ценностей T-shape подхода — взаимовыручка, когда члены команды помогают друг другу справляться с большим объемом текущих задач. Чем больше таких людей в команде, тем более гибко она реагирует на любые изменения.

Формирование команды из Т-образных специалистов позволяет достичь высоких значений bus-factor (максимальное количество членов команды, которых может одномоментно «сбить автобус» и работа при этом не остановится). В идеале значение этого параметра должно быть равно количеству членов команды минус один. То есть, в идеальной команде проект может, пусть и очень медленно, довести до конца любой произвольно взятый сотрудник. Конечно, такого идеала трудно достичь, но к этому можно стремиться.

Раньше все документы готовились в Word. Он мощный, его функциональности хватает для подготовки документа любой сложности. Проблема заключается в том, что в нём удобно верстать, изменять форматирование, вставлять объекты, но совершенно неудобно писать текст. Всё время хочется отвлечься и заняться вёрсткой.

Поэтому для написания текстов различные софтверные компании представили несколько специализированных редакторов. Все они позволяют сфокусироваться именно на создании текста, не отвлекаясь на форматирование. Хорошим тоном для таких редакторов стала поддержка Markdown для логической разметки. Маркдаун позволяет быстро пометить кусок текста курсивом или болдом, создать маркированный или нумерованный список, а потом с лёгкостью конвертнуть в HTML.

На моей машине таких редакторов четыре.

iA Writer

Он мне нравится за офигительный режим фокуса. Редактор разворачивается на весь экран, набираемое предложение в фокусе, остальное размыто. Кайфный толстый бирюзовый курсор, кайфный шрифт. Редактор умеет хранить тексты в облаке айклауда и показывать панельку с ранее набранными текстами.

Однако у этого редактора проблема с конвертацией в HTML, а именно маркированные списки почему-то не конвертятся. Поэтому в последнее время я чаще использую следующий редактор.

Скачать iA Writer можно по ссылке.

Ulysses

У него серьёзный подход к каталогизации текстов. Полноценное дерево, в котором можно создавать ветки, назначать им иконки. Разумеется, всё это синхронизируется с айклаудом.

Есть режим фокуса, но он менее кайфный, чем в предыдущем редакторе. Текст, который не в фокусе, можно сделать затемнённым, но не размытым. Курсор тонкий и не очень красивый. Шрифт можно сконфигурировать свой. Вообще, набор настроек у Улисса побогаче.

Улисс хорошо конвертит в HTML, никаких проблем с этим я не заметил. Недостаток программы в том, что если вы хотите использовать актуальную версию, придётся периодически платить довольно крупную сумму за подписку. Я использую последнюю неподписочную версию 2.8.2 и не обновляюсь.

Скачать старый Улисс можно по ссылке.

OmmWriter

Этот редактор совсем простой и не умеет в маркдаун, но он стоит у меня по другой причине. Он умеет красиво озвучивать процесс набора текста, причём вариантов озвучки множество. Иногда бывает настроение пописать именно в таком формате. Редактор доступен не только для мака, но и для винды.

Скачать Omm Writer можно по ссылке.

Typora

Относительно свежий редактор, он пока ещё в бете и потому бесплатен. Интересен поддержкой максимально возможного набора методов разметки. Он умеет даже вставлять блоки Латех, при помощи которых можно набирать математические формулы. Также умеет отображать таблицы. Поддерживает различные темы оформления.

Редактор прекрасно конвертит в HTML, никаких проблем с этим я не обнаружил. Ещё он хорошо подходит для красивого оформления скриншотов-цитаток. У него есть режим фокусировки и режим пишущей машинки, когда набираемая строка всегда располагается посередине окна.

Интересное наблюдение про этот редактор. Вы можете готовить в нём текст для социальной сети, нажимая после каждого абзаца Enter всего один раз, не отделяя их дополнительной пустой строкой. Редактор красиво отобразит эти абзацы, а при экспорте в поле ввода текста социальной сети добавит нужные пустые строки. Так не умеет ни один другой редактор.

То есть, вот так набирать норм:

Скачать Typora можно по ссылке.

А вот как бывает — на джимейловскую почту падает спам-приглашение в календарь, дескать вы выиграли кучу денег. Письмо умный алгоритм, разумеется, определяет в спам-папку, но в календаре это приглашение почему-то отображается. Трудно сказать, почему так реализовано.

Чтобы отключить автоматическое попадание приглашений из gmail в google calendar, нужно залезть в настройки календаря и снять вот эту галочку:

Компании, которые хотят приобрести имидж отзывчивых и клиентоориентированных, руководствуются следующим правилом:

Дефект продукта, о котором сообщил клиент, должен быть исправлен с максимальным приоритетом.

Это касается в большей степени IT-компаний, но наверное, может распространяться и на фирмы, производящие физический товар. Если о дефекте сообщают реальные пользователи, это суперкритично. Дефект, найденный тестировщиком может никогда не всплыть в ходе реальной эксплуатации, а вот эти обращения свидетельствуют о том, что проблема уже существует.

В окружении проекта можно выделить следующие роли:

• Спонсор
• Заказчик и пользователи
• Менеджер проекта
• Команда
• Другие участники

Спонсор — лицо или группа лиц, снабжающее проект ресурсами.

Предположим, вы работаете в диджитал-студии, занимающейся аутсорсной разработкой. Вам в работу прилетел очередной проект. У проекта есть заказчик, который располагает деньгами и готов поделиться ими с вашей компанией. То есть, заказчик и будет спонсором? Увы, нет.

В большинстве случаев вы, как менеджер проекта, получите в своё распоряжение не деньги, а команду. Двух фронтендеров, бэкендера, тестировщика, девопса, технического писателя, которым платит зарплату гендиректор вашей компании. И именно он будет являться спонсором проекта. Спонсор решает, какой именно бюджет будет выделен на проект (если заказчик платит миллион рублей, это совершенно не означает, что весь миллион будет выделен на ваш проект), а также принимает решения, которые не во власти менеджера проекта.

Проясню ещё раз. Заказчик и спонсор — в 99 % случаев разные люди. Даже во внутренних проектах.

Заказчик и пользователи — лицо или группа лиц, которые будут использовать результаты проекта (чаще всего это продукт).

В большинстве случаев пользователей несколько. Это могут быть сотрудники компании-заказчика в случае именно аутсорсной разработки или сотрудники соседнего департамента, для которого делается проект в случае внутренней разработки. Менеджер проекта постоянно общается с заказчиком и пользователями и обслуживает их интересы. Именно они являются источником требованийк проекту, а также источником изменений.

Команда — лицо или группа лиц, которые выполняют проектные работы для достижения целей проекта.

Команду не следует путать с рабочей группой, в которую могут быть включены самые разные сотрудники и далеко не все будут выполнять проектные работы, некоторые будут консультантами или, что бывает чаще, всевозможными внешними начальниками, косвенно заинтересованными в успехе проекта и наблюдающие за ним.

Мне доводилось работать в аутсорсной диджитал-студии на проектах, которые не влезали в основную воронку и мне приходилось привлекать для них внешних исполнителей. Со стороны компании же привлекались два человека — андроид тимлид и старший бэкенд разработчик. Они не выполняли проектные работы, а осуществляли консультирование, первый в виде код ревью, а второй мудрыми советами внешнему бэкендеру, как правильно организовать бэкенд. Таким образом, эти два человека были членами рабочей группы, но не членами команды проекта.

Итак, команда — это сотрудники, которые будут писать код, тянуть сеть, таскать кирпичи и производить другие проектные работы.

Менеджер проекта — лицо, осуществляющее управление проектной командой и имеющее в качестве основной цели попадание в проектный треугольник. Формально входит в состав команды.

Дальше нужно сказать несколько слов о том, что такое заинтересованные стороны. Это все лица, прямо или косвенно заинтересованные в результатах проекта (совершенно необязательно это успех, конкуренты, заинтересованные в провале или отмене проекта также являются заинтересованными сторонами). Заинтересованные стороны могут быть как внутренними, так и внешними. К внешним относится, например, государственный регулятор, требуюший соблюдения закона о персональных данных.

Рассмотрим все перечисленные термины в контексте местонахождения относительно проектного треугольника.

Команда и менеджер находятся внутри треугольника и бьются за то, чтобы за его пределы не вылезти.

Спонсор всегда снаружи. Ему нужен результат. Например, корпоративный мессенджер себестоимостью не более 10 миллионов рублей, отвечающий таким-то критериям качества. Спонсор не должен хвататься за проектный руль и мешать менеджеру осуществлять оперативное управление. При этом менеджер может и должен периодически информировать спонсора о ходе проекта. Спонсор, в отличие от менеджера, может принять решение об изменении одной сторон проектного треугольника — договориться о глобальном переносе сроков, дать дополнительные ресурсы, урезать или наоборот, ужесточить требования к качеству.

Заказчики и пользователи находятся ещё дальше от проектного треугольника и детали проекта их интересуют ещё меньше, они ждут определённый результат к определённому сроку.

Сейчас фуллстеками называют себя все подряд. На самом деле, фуллстек должен иметь следующий набор компетенций:

В идеале приёмкой со стороны заказчика должен заниматься один человек, но идеал называется так потому, что в реале встречается крайне редко. Чаще всего приходится иметь дело с группой принимающих лиц. Проблема в том, что если в группе больше трёх человек, её может быть трудно собрать. Кто-то в командировке, кто-то больной, кто-то выходной. Обычно в таких сиутациях ждут, когда соберётся группа. Хорошо, если параллельно можно вести разработку следующего этапа, а если нельзя? Терять деньги?

Есть неожиданно простой способ справиться с такой группой принимающих лиц. Снимите скринкаст с подробной демонстрацией сдаваемой функциональности. Подумайте, какие вопросы может задать принимающая группа и дайте на них ответы. Потом заливайте скринкаст на ютуб с доступом по ссылке и кидайте ссылку всем членам принимающей группе, пусть смотрят, кто когда может.

Таким нехитрым способом можно значительно ускорить приёмку этапа группой из нескольких лиц.

Для начала определимся, какие именно задачи должен делегировать руководитель. Критерий простой — финансовое влияние данной задачи на бизнес, финансовые последствия в случае провала.

В первую очередь задачи нужно упорядочить по степени влияния на бизнес, от самых влияющих до наименее влияющих

Вот картинка с тремя квадратами, на которые следует разбивать задачи:

В цветной квадрат попадают важнейшие задачи с максимальными последствиями. Сюда можно отнести заключение контрактов с ключевыми клиентами, разработку системы мотивации для топ-менеджеров, решение проблем с государственными контролирующими органами. Всё, что в случае неудачи может стоить большие суммы денег или вообще, обернуться закрытием компании. Всё это нужно решать самостоятельно. Если вам не хватает для этого экспертизы, привлекайте внешних экспертов.

В полосатый квадрат попадают менее критичные задачи, которые также влияют на бизнес, но вполне могут быть сделаны вашими подчинёнными. Например, разработка и согласование дизайна упаковки для неключевого продукта или приём на работу линейного сотрудника. Всё это нужно научиться и не бояться делегировать. Если у сотрудников нет для этого компетенций, нужно инвестировать время в их обучение.

В прозрачный квадрат попадает всё остальное, что однозначно нужно делегировать. Закупка кофе для кофемашины, обновление ПО и другие мелочи, всё, что должно быть передано сотрудникам или на аутсорс, если это целесообразно.

Важный момент. Делегировать — не значит передать и забыть. Если так поступить, вы очень быстро столкнётесь с тем, что переданные задачи игнорируются или выполняются ненадлежащим образом. Делегирование предполагает контроль и, в случае необходимости, методическую и мотивационную поддержку.  

Теперь несколько слов о том, кому именно делегировать. Сотрудники для целей делегирования делятся на четыре категории в зависимости от их мотивации и компетенций. Более простым языком — в зависимости от их умения и желания работать.

Уверенный профессионал работает в вашей компании достаточно давно, знает её вдоль и поперёк и отлично справляется с работой. Мало того, работа доставляет ему удовольствие. Он справится с любой делегированной задачей с учётом индивидуальных особенностей (о них читайте ниже).

Усталый исполнитель тоже работает достаточно давно, всё умеет, но при этом работа ему несколько приелась. Это про него шутка, что молодные сотрудники не умеют работать, а возрастные умеют не работать. Иными словами, ему недостаёт мотивации. Он тоже справится с любой задачей, но только при наличии временного резерва и определённой мотивационной поддержки с вашей стороны.

Начинающий энтузиаст с вами относительно недавно, ещё мало что умеет, но у него «горят глаза». Зачастую такие сотрудники делают больше порученного по собственной инициативе. Из-за недостатка квалификации начинающий энтузиаст может наломать дров, поэтому делегирование ему должно сопровождаться методической поддержкой. Мотивационная ему не нужна, мотивации у него с избытком.

Потерянный новичок работать не умеет и не особо хочет. Непонятно, как ваш HR допустил его найм и что он, вообще, делает в вашей компании. По идее, такой специалист должен быть уволен после испытательного срока. Однако если у вас, положа руку на сердце, днищенская контора и работать с потерянными новичками приходится, потому что других нет, приготовьтесь к тому, что при делегировании понадобится и мотивационная, и методическая поддержка.

Какие приоритеты делегирования? То есть, кому из четырёх категорий сотрудников делегировать в первую очередь, кому во вторую? Возникает соблазн завалить работой уверенного профессионала, но вы рискуете допустить его выгорание, поэтому он в очереди делегирования всего лишь третий.

Если есть временной резерв, в первую очередь делегируйте начинающим энтузиастам. Это инвестиция, есть вероятность, что из него вырастет уверенный профессионал. Во вторую — усталым исполнителям и только в третью — своей гвардии, уверенным профессионалам. Также уверенным профессионалам можно делегировать, если временного резерва нет.

Картинки взял из курса City Business School по тайм-менеджменту. Если будет время, перерисую их на свой лад.

Когда задач очень много и нужно понять, какие из них следует делать в первую очередь, имеет смысл посмотреть в сторону приоритизации по матрице Эйзенхауэра, которую придумал одноимённый генерал и президент США.

Матрица состоит из четырёх квадратов и выглядит так:

Поговорим про каждый из квадратов.

Красный. Важные и срочные. Сюда прилетают критичные для компании или проекта задачи, которые нужно сделать здесь и сейчас. Например, внеплановый визит пожарного инспектора или баг первого приоритета в продукте, находящемся в коммерческой эксплуатации. По идее, красный квадрат большую часть времени должен пустовать. Если вы постоянно тушите пожары, в вашей компании что-то не так с процессами.

ПриоритЕт, но приоритИзация, приоритИзировать. Режет глаз, нелогично, но это так. 

Первоначальная основа: приоритет. Усекается ет, остается приорит + глагольный морф изирова + ть = приоритизировать. От этого глагола образовано существительное приоритизация.

Грамота.ру

Жёлтый. Важные, но несрочные. Сюда складываются все приоритетные задачи, из решения которых состоит ваш день. Не забывайте добавлять в этот квадрат не только задачи, относящиеся к проекту, но и личные активности, согласно вашим жизненным приоритетам.

Синий. Неважные, но срочные. Он для помех, возникающих на пути решения задач из жёлтого квадрата. Сюда может относиться неудобное кресло, плохо работающий принтер или протекающий потолок в офисе. Людям, не пользующимся матрицей Эйзенхауэра, свойственно игнорировать задачи из синего квадрата, из-за чего эти задачи переползают в красный. Не забывайте выделять время на решение этих задач.

Зелёный. Несрочные, неважные. Это поглотители времени. Эти задачи не нужно делать вообще. При правильном планировании этот квадрат, как и красный, должен быть пустым.

Не все задачи нужно делать самому. Я уже рассказывал про уровни делегирования, в следующей статье расскажу о типах сотрудниках и принципах, по которым можно определить, что делегировать, а что нет.