Квартальное планирование в Agile

Это вечная проблема айти. Как прийти к балансу гибкости, необходимой в условиях турбулентной внешней среды и предсказуемости, которую хотят стейкхолдеры и спонсор.

Вы ещё помните аджайл-манифест? В частности, что реагировать на изменения важнее, чем следовать плану. Успешный продукт должен быть гибким, быстрым, эффективным, надёжным. Но это вступает в конфликт с традиционным планированием на много лет вперёд. Да даже на год.

Всё чаще бывает картина, когда классическое долгосрочное планирование, которое так успокаивает стейкхолдеров, оторвано от реальности изменчивого рынка. При этом двухнедельные спринты с коротким планированием позволяют гибко адаптироваться, но с ними трудно удерживать в фокусе общую картину.

Похоже, что компромиссный вариант — квартальное планирование. Квартал подходяще короток для адаптивности, но при этом даёт возможность реализовывать стратегические инициативы. В умелых руках квартальное планирование — отличный инструмент.

Квартальное планирование в современных реалиях

В современной разработке квартальное планирование — процесс определения целей, приоритетов и результатов на трёхмесячный период. Вполне нормально регулярно этот план переоценивать и корректировать, сохраняя стабильность для фокуса на стратегических штуках.

Ну и хорошим тоном считается фокусироваться не на задачах на 12 недель, а именно на измеримых результатов, создающих безусловную ценность для бизнеса.

Эволюция подходов к планированию в IT-проектах

Планирование в айти прошло через несколько «эволюций»:

1. Классическое каскадное планирование (1970-1990-е) — детальные многолетние планы с фиксированным объемом работ и строгой последовательностью фаз. Те самые колбаски Ганта на огромных листах.
2. Появление Agile-манифеста (2001) — выбросите долговременное планирование, у нас теперь двухнедельные спринты.
3. Масштабирование Agile (2010-е) — постепенное преобразование аджайл-фреймворков под координацию групп команд, да и в принципе, команд большой численности.
4. Гибридные подходы (2020-е) — возведение в абсолют прагматизма среднесрочного планирования с гибкостью краткосрочного.

В этой статье речь о четвёртом этапе.

Квартальное планирование и Agile-фреймворки

Давайте разберёмся, как интегрировать квартальное планирование в различные гибкие фреймворки:

• Скрам. Тут можно квартальными целями задавать направление для серии спринтов, структурируя продукт бэклог. Свобода в детальном планировании каждого отдельного спринта сохраняется.
• Канбан. В целом, то же самое, что и в скраме, только без спринтов.
• SAFe. Напрямую включает понятие PI (Program Increment) — обычно 8-12-недельный цикл планирования, близкий к кварталу. SAFe формализует процессы квартального планирования через специальные церемонии и артефакты. На SAFe квартальное планирование ложится просто отлично.

Почему именно квартал? 

Почему предлагается планировать кварталами? Дело в том, что трёхмесячный горизонт психологически достаточно обозрим для мышления и в то же время позволяет сделать довольно много.

Кроме того, с позиции бизнес-пользователей, квартал соответствует циклам финансовой отчётности, что упрощает утрясание айтишных планов с бюджетированием.

Преимущества квартального планирования в Agile-среде

Структурированный взгляд на среднесрочные цели

Повторюсь, что квартальное планирование идеально подходит для стратегического мышления, в то же время команды получают чёткие ориентиры, что позволяет им строить последовательные спринты в осмысленную цепочку.

Хорошо работает в продуктовых командах, делающих сложные продукты с разлапистыми фичами.

Синхронизация с бизнес-циклами компании

Выше айти есть всемогущие бизнесовые чувачки, которые оперируют квартальными циклами отчётности и бюджетов. Есть вариант так выстроить свою работу, чтобы она билась с этими бюджетными циклами.

Так будет проще обосновывать получение ресурсов на разработку и связывать инвестиции в разработку с бизнес-результатами компании.

Улучшение коммуникации

Переход на квартальное планирование также облегчит общение с бизнес-подразделениями, вам будет проще переводить технические задачи на язык бизнес-целей, бизнес-пользователи будут лучше вас понимать.

Кроме того, подразделениям, которые в пищевой цепочке стоят после вас, будет проще с вами синхронизироваться. Облегчите работу маркетингу, продажам, что тоже добавит вам очков.

Возможность планирования крупных инициатив

Если вам надо реализовать значительную продуктовую штуковину, двухнедельного планирования может быть недостаточно. Особенно, если там ещё и дискавери-фаза. С квартальным планированием у вас появляется нормальный инструмент.

Команда со скраммастером уже будет бить эту самую инициативу на последовательность двухнедельных спринтов, сохраняя видение конечной цели и понимаю, как спринты приведут к значимому результату.

Предсказуемость без микроменеджмента

Тоже вечная проблема — как управлять без микроменеджмента. Квартальное планирование обеспечивает прозрачность без необходимости вмешиваться в операционную работу команд. Можно обеспечить понятные метрики и вехи, позволяющие оценивать прогресс.

Подход позволяет создавать комфортную среду без дерготни и шифти-шейкинга.

Психологический комфорт от понятного горизонта

Людям хочется, чтобы их работа была предсказуема. Если применить квартальное планирование, они получат ощущение стабильности и направленности работы, в отличие от классического аджайла, в котором никто не понимает, куда разработка движется.

Команда будет меньше стрессовать, если кратко.

Недостатки и риски квартального планирования

Риск возврата к «фиксированным» практикам

Как всегда, важен баланс. Очень критично не превратить аджайл с квартальным планированием в мини-водопад. Особенно характерно для команд, только начинающих аджайл-трансформацию, в которых менеджмент предпочитает директивный стиль управления и всячески старается этот контроль ужесточить.

Снижение адаптивности к изменениям

Фиксированный план, даже на такой небольшой промежуток времени как квартал, может сыграть злую психологическую шутку, создав барьер для изменений, когда они необходимы.

На рынке ситуация может измениться так, что и три месяца станут слишком большим интервалом и цели придётся пересматривать чаще. И это ок.

Увеличение объема документации и церемоний

Руководству дай только волю, и оно завалит вас отчётами. С внедрением квартального планирования, у вас могут появиться такие упражнения как создание квартальных роадмапов, отчётов о прогрессе, ресурсных планов.

Если не дать ему вежливый, но непреклонный отпор, весь этот объём отчётов может навредить продуктивности команды.

Фокус на выполнение плана вместо создания ценности

Как всегда, есть риск подменить выполнением планов создание ценности. Команда может сместить фокус с главного — создания полезного для пользователя продукта на выполнение целей квартального плана. То есть, команда пришла к выводу, что выполнение задач бессмысленно, оно не принесёт пользу, но всё равно, допиливает задачи, потому что план выполнять надо.

Это противоречит Agile-философии, где готовность изменить направление в ответ на обратную связь ценится выше следования первоначальному плану.

Проблема «зафиксированного объема работ»

Здесь тоже можно «перегнуть», фиксируя не только квартальные цели (которые тоже не могут быть на 100 % зафиксированными), но и конкретный список задач. Это снижает гибкость разработки и возможность адаптации под микровводные.

Надо помнить, что информация о среде постоянно обновляется и тактические, операционные планы надо строить на основании актуальных данных, которые есть здесь и сейчас.

Сложности с оценкой на длительный период

Растёт горизонт планирования — падает точность задач, начинает доминировать метод «пол-палец-потолок». В итоге стейкхолдеры раздражены и начинают давить на команду, когда оценка начинает расходиться с фактом.

Выгорание команд из-за жестких дедлайнов

Гиперответственные разработчики могут гиперответственно отнестись к квартальному плану, устроить в конце квартала кранч, выгореть и разбежаться, наплодив технический долг. К счастью, такие разрабы встречаются в наше время исчезающе редко.

Эффективные практики применения квартального планирования в Agile

Давайте разбираться, как внедрить это самое квартальное планирование.

Гибкий подход к квартальным целям

Начнём с того, что квартальная цель — направление, а не жёсткое обязательство. Крайне желательно бить цели на:

• Обязательные: достижение которых критично для бизнеса. Те самые жёсткие обязательства, куда же без них.
• Важные: значимые, но допускающие корректировки. Большая часть целей должна относиться к этой категории.
• Опциональные: желательные, но от которых можно отказаться при необходимости.

В целом, если не увлекаться первым пунктом, а держать баланс, это позволит команде работать гибко и адаптироваться к изменениям, не выгорая и не чувствуя себя плохо.

Итеративное уточнение и дробление

Вместо того, чтобы сразу детально спланировать квартал, можно применить классическую набегающую волну. Определить крупные цели на квартал, куда мы движемся, детализировать до целей спринта, отработать, уточнить, спланировать следующий и так далее, сохраняя возможность перепланирования оставшейся работы.

Это поможет повысить точность оценок.

Использование OKR вместо жестких планов

Система OKR (Objectives and Key Results) лучше сочетается с Agile, чем детальные квартальные планы. Когда-нибудь напишу о ней большую статью. Она позволяет:

• Формулировать цели, оставляя методы достижения на усмотрение команды.
• Считать успех через достижение целей.
• Адаптировать тактики достижения целей на основе обратной связи от пользователей.

Регулярная переоценка приоритетов

Периодическая смена приоритетов — основа аджайла. И к нему нужно быть готовым. В частности, нужны:

• Еженедельные встречи для оценки актуальности текущих задач.
• Ежемесячный пересмотр оставшегося квартального плана. 
• Удаление задач, которые потеряли актуальность.

Этот подход позволяет быстрее реагировать на рыночные изменения и потребности пользователей.

Ключевые элементы успеха интеграции квартального планирования в Agile методологии

Квартальное планирование может стать мощным инструментом в руках аджайл команды, если применять его с учетом принципов гибкой разработки. Ключевые элементы успеха:

• Нужно сфокусироваться на создании ценности для пользователей.
• Быть готовыми планировать итеративно и адаптировать планы, чтобы не делать ерунду.
• Соблюдать баланс между удержанием стратегического видения с операционной адаптивностью.
• Быть прозрачным в общении с заинтересованными лицами.

Главный вывод, как и в большинстве других моих статей — важен баланс. Удержите баланс — добьётесь успеха.