Как убрать разбиение на страницы в гуглодоках

Гуглодоки добавили (я сегодня узнал) важную функцию. Дело в том, что при написании документа, сильно раздражает разбивка на страницы. Невольно подстраиваешься и тратишь время и внимание на то, чтобы разбивка на страницы была красивой, не было висячих строк и прочей фигни, что очень отвлекает, непосредственно от написания текста. Я поэтому предпочитаю писать текст не в гуглодоках, а в специализированных редакторах, вроде Улисса.

Короче, «Файл → Настройки страницы → Без разбивки на страницы» и будет всем невротикам счастье.

О полезной бюрократии

Год 2013, код 4012. Большая по местным меркам софтверная компания, кабинет разработчиков. Архитектор комплекса, суперсениор в своей области, случайно находит крайне нелогичную с точки зрения разработчика вещь в одном из продуктов. Он разворачивается в кресле и говорит коллеге, ведущему разработчику этого продукта: «Лёша, вы там охренели? Исправь эту нелогичность немедленно или вон из профессии!» Лёша кивает, нелогичность нелогичная, странно, как её допустили, берёт и правит за десять минут.

Проходит два с половиной года, специалист по внедрению программного комплекса настраивает хитрую интеграцию где-то на другом конце страны. Интеграция не хочет заводиться. Специалист находит в корпоративной базе знаний документацию по глючащему модулю, но никак не может понять причину ошибки. Он идёт глубже в сумрак, звонит менеджеру продукта, задаёт вопрос. Тот лезет в систему требований, ищет требования на модуль. Уже вместе они ищут причину и причина не находится.

Проходит примерно неделя, специалист, уже слегка поседевший, не знает, кому ещё позвонить, звонит генеральному директору. Гендир собирает срочное совещание всей команды продукта, потому что провалить внедрение мы никак не можем. И тут на этом совещании ведущий программист Лёша вспоминает инцидент из первого абзаца. Модуль на самом деле работает не так, как написано в документации, из-за этого интеграция не клеится. Внедрение спасено.

Для того, чтобы таких ситуаций не возникало, в этой софтверной компании был принят алгоритм заведения доработок и дефектов, но суперсениор, считал этот процесс пустой бюрократией, ведь проблема решается за десять минут, устным указанием и коротким багфиксом. Какая регистрация и согласования доработки, какие требования и пояснительная записка? Решается, но в небольшом проценте случаев приводит к ситуации из второго и третьего абзаца, потерям суммарно где-то человекомесяца.

Иногда бюрократия бывает придуманной не на пустом месте и очень полезной. Например, в больших продуктах или продуктах, которые могут стать большими.

О немецком менеджменте

Читал недавно статью про немецкий менеджмент. Один момент поразил до глубины души. Цитата по памяти:

Оказалось, что у них вообще, непопулярна переменная часть, большинство сидит на фиксированных окладах. Немцев мотивируют комфортные условия труда, стабильность работы и чёткое разделение зон ответственности.

И вообще, там всё иначе. Для того, чтобы поставить задачу сотруднику, достаточно написать ему письмо с кратким описанием и сроками. Сотрудник сам продумает подводные камни и организует исполнение так, чтобы успеть вовремя. Например, если ему нужно получить информацию от сотрудника соседнего отдела, он напишет этому сотруднику письмо, поставив в копию своего и чужого начальников. Если сотрудник соседнего отдела не сможет предоставить инфу, чел не будет хлопать глазами, а потребует от начальника соседнего отдела решить проблему.

У нас если так поставить задачу, всё закончится на том, что сотрудник после наступления дедлайна скажет, что никакого письма не получал. Либо, что соседи не предоставили инфу, а он не виноват. Поэтому у нас нужен микроменеджмент. Наверное, можно построить большую команду, не требующую микроменеджмента, но во-первых, я не знаю, как это сделать, а во-вторых, это явно потребует адовых усилий.

Безусловно, есть и подводные камни — с непривычки очень трудно провести собеседование, не нарвавшись на судебный иск (многие вопросы нельзя задавать). Да и вообще, сотрудники обожают с компаниями судиться и, как правило, суды выигрывают. Ещё они очень любят ходить на больничный. В общем, страны эльфов нигде нет.

Однако эта тема с отсутствием переменной части впечатлила. У нас сейчас переменную часть куда ни попадя пихают. Может, системная ошибка? Может быть, нужно тоже мотивировать комфортными условиями труда, внятными задачами, разделением зон ответственности и общей стабильностью?

О забитых календарях

Когда я вижу, что у коллеги-менеджера весь календарь забит встречами, неизменно хочу задать ему резерфордовский вопрос: «Какой ужас, когда же вы думаете?»

Совсем без встреч, конечно, нельзя, но их количество можно и нужно сокращать, чтобы успевать думать о процессах, мотивации, решать проблемы команды, в общем, делать всякие корневые менеджерские вещи.

Мне кажется, что одна встреча в день не влияет на продуктивность, две — оптимальное количество, при трёх вы сможете сделать мало полезного, большее количество — уже проблема.

О конкуренции

Знакомый, проработавший год в Росатоме, как-то раз сказал, что «не имеющий аналогов в мире» и «вообще никому не нужный» — синонимы. Это очень глубокая мысль.

Положа руку на сердце, вероятность придумать действительно новый продукт, который будет иметь успех на рынке, исчезающе мала. Современный рынок высококонкурентен, любое придуманное вами полезное начинание будет конкурировать с уже имеющимися, более или менее успешными. Если вам говорят, что конкурентов нет — либо продукт бесполезен, либо плохо провели исследование.

О параллельной реальности

Я тут периодически пишу про процесс и результат и том, что важнее, вы со мной спорите, а ведь совсем рядом находится совершенно другой мир, в котором эти категории не используются вообще. 

У меня есть знакомый, который работает на государственном заводе электриком и у которого главная цель и задача на работе — проебаться. Большую часть времени он играет на смартфоне или на компе в разные игрушки и смотрит аниме, а если кто-то обращается с поручением, находит способ его послать. И по такой же схеме работают абсолютно все его коллеги. 

Завод зачем-то оплачивает этим людям получение высшего образования, он этой возможностью пользуется, но не для корочек и не для, прости наука, знаний, а для того, чтобы проебаться не на заводе, а дома. На время сессии этим «студентам» завод платит отпускные, они из этих денег дают взятки преподавателям, чтобы ничего не учить. Получаемая в ходе этого «обучения» профессия не нужна ни им, ни заводу (мой знакомый «учится» на таможенника). Для того, чтобы проёбываться подольше, некоторые из них специально заваливают сессии и учатся на каждом курсе по два года. 

И таких сотрудников там полно. У всех разряды, все получают вполне приличную (50-70 тыс. руб.) зарплату за счёт наших налогов и все думают лишь о том, как бы проебаться. Там есть мастера, которые не умеют ничего, ни собирать, ни ремонтировать и при этом получают в два раза больше и занимаются точно тем же, только ещё составляют табели. У любого современного управленца, попавшего на этот завод, встали бы дыбом волосы от того, какую финансовую дыру, сосущую деньги налогоплательщиков составляет его коллектив. 

Думаю, что совершенно точно, никогда и ни при каких условиях не найму человека, продолжительное время работавшего на госслужбе или таком вот государственном заводе. Да, я сам несколько постов назад писал, что разрешаю сотрудникам проёбываться, но человека, который неделями и месяцами не делает, вообще, ничего, держать бы точно не стал.

This is the police

Людям, пожелавшим стать менеджерами проектов, могу порекомендовать поиграть в This Is the Police. Это симулятор работы главы полицейского департамента вымышленного американского города и он чрезвычайно напоминает реальную работу пиэма.

Есть стейкхолдеры — как минимум, мэрия и местная мафиозная семья.

Мэрия периодически присылает очень странные требования, например, уволить всех чернокожих или сделать так, чтобы половину штата составляли женщины (угодить феминисткам) или уволить всех стариков (правительство хочет омолодить аппарат госслужащих) или сделать так, чтобы при визите азиатского бизнесмена в город, его встретили, минимум, три азиатских полицейских. Если вы не будете выполнять эти требования, вам урежут бюджет департамента и личную зарплату. Если будете — напротив, будут выделять дополнительные деньги. Всё как в реальной айти компании.

Сотрудники (офицеры и детективы) периодически болеют, бухают и отпрашиваются с работы. Иногда надо разрешать отгулы, иногда запрещать, главное, чтобы на смене было достаточное количество сотрудников.

На карте города появляются вызовы и только вам решать, кого на эти вызовы отправлять, куда можно отправить джуна, а куда лучше полицейских поопытнее, да ещё и со спецназом и автозаком. Всё как на реальных проектах. Джуны часто проваливают задания, но если ставить их в пары с сениорами, их уровень будет расти. Единственная разница с айти — если не повезёт, их могут убить, у нас обычно до такого не доходит.

Иногда простой вызов оказывается совсем не простым и отправленные на него сотрудники запрашивают подкрепление. И только вам решать, прикомандировать ли дополнительных сотрудников или наоборот, отозвать уже отправленных. Иногда, в сложных ситуациях офицеры напрямую запрашивают ваши решения.

Если перегнёте палку, сотрудники могут на вас нажаловаться в мэрию или уволиться. Есть биржа туда, с которой можно брать новых сотрудников, но они могут оказаться алкоголиками или лентяями.

Можно отправлять отдельных сотрудников в полицейскую академию на переподготовку, добросовестные повышают квалификацию, лентяи проваливают экзамены. Можно иногда выдавать сотрудникам лычки (одну в неделю).

Помимо вызовов, похожих на маленькие доработки, есть полноценные расследования, больше похожие на полноценные проекты. Детективы соберут свидетельские показания и добудут снимки, почти как аналитики на реальных проектах. Но собрать снимки в единую картину — уже ваша работа.

В общем, если вам будет некомфортно и тревожно в это играть, профессия пиэма не для вас и тратить время на обучение не надо. И наоборот, если игра понравится, добро пожаловать в профессию.

Об увольнениях

У менеджера проектов всегда под рукой должны быть три вещи — средней детализации план с вехами, бутылка шампанского на случай успеха проекта (она может долго ждать своего часа) и грамотное резюме, потому что рано или поздно вас уволят.

Даже Стива Джобса и Ли Якокку увольняли, причём из собственных компаний. Вами тоже несомненно пожертвуют. Если ваши проекты не будут влезать в треугольники, причина может быть понятной, но может сложиться ситуация, что вашему гендиру не будет хватать на кокаин и шлюх и он заменит вас менее дорогим специалистом.

Относиться к этому следует как к особенности профессии, это не хорошо и не плохо.

О правильном фидбеке при увольнении

Найм людей дорог, поэтому если кадровая политика зависит от вас, до увольнений лучше не доводить. Мониторите, как работают ваши подчинённые, подмечаете хорошее и плохое, за хорошее хвалите, за плохое корректируете.

Но предположим, вы всё же пришли к выводу, что от Васи надо избавляться. Ну не корректируется он никак. Выписали на листочек всё хорошее, что он сделал за последние три месяца, потом выписали всё плохое и пришли к выводу, что вреда от него раза в два больше, чем пользы.

Возникает соблазн делегировать сообщение о предстоящем увольнении эйчару. Пожалуйста, не делайте так, вы выглядите в глазах работника распоследней трусливой крысой и он однозначно будет после увольнения распространять о вашей компании негативную инфу. Кроме того, эйчарыня часто не обладает всей полнотой информации о сотруднике, которой владеете вы.

Лучше структурируйте всё, что насобирали и проведите нормальное экзит интервью. А в конце расскажите, как по вашему мнению этот человек может развиваться вне вашей компании, благодаря сильным сторонам, которые в ней не пригодились.

Можно и нужно делегировать кадровое делопроизводство, но хвалить, ругать и увольнять своих людей надо самому.

О задачах без решений

Я хотел бы рассказать ещё об одном школьно-институтском стереотипе, который мешает в реальной практике. Дело в том, что у школьника или студента есть укоренённое убеждение, что любая задача имеет решение.

Какой бы страшной ни была тригонометрическая формула, предел или интеграл, всегда есть способ всё преобразовать, упростить и получить в итоге единицу, или пи пополам, или синус икс, или ещё что-нибудь красивое. В конце учебника есть ответы, что ещё сильнее укореняет это убеждение.

А в реальной практике бывают задачи, не имеющие решения на данном этапе развития технологий или решение настолько дорого, что на практике недостижимо. А ещё, у задачи может не хватать исходных данных и добыча этих данных дороже, чем решение задачи. Или решение находится совершенно в другой плоскости.

О менторстве

Многие вещи уходят в прошлое, в том числе сюжет, как молодой человек много лет ищет мастера кунг-фу, а найдя, обнаруживает, что мастер совершенно не горит желанием его учить и ему ещё нужно доказать, что талант присутствует и его надо развивать.

Менторов, консультантов и коучей расплодилось невероятно много и на любой вкус, только плати. Такое ощущение, что каждый, провалившийся в профессиональной деятельности, открывает свою мини-школу.

О мусорном ведре

Самое стрёмное в работе менеджера — это то, что часть вашей работы уходит в мусорное ведро. И что ещё более стрёмное, часть работы ваших подчинённых тоже будет уходить в мусорное ведро.

Ваш руководитель внезапно просит подготовить нестандартный срез данных для большого руководства. Буквально за два часа до большого совещания. Всё бросаете, пилите отчёт, а через два часа он пишет, что совещание перенесли, у большого босса заболел хомяк.

Ну ладно, чо. Два часа в помойку.

Заказчик внезапно пишет: «Слушайте, мы понимаем, что релиз через две недели по плану, но у нас послезавтра встреча с большими ребятами, давайте вы покажете хотя бы кусок системы?» А вы клиентоориентированный и хотите хороших отношений с заказчиком. Срываетесь, срываете команду, спешно придумываете, как сделать внеплановый релиз, работаете до двух ночи, а когда наступает послезавтра, заказчик пишет: «Извините, что сорвали, но мы решили показывать большим ребятам другую систему от другого подрядчика».

Ярость и боль от осознания, как неэффективно вы использовали последние два дня всей команды.

Или более спокойная ситуация. Сотрудники потратили много времени на аналитику для новой доработки, разработчики накидали прототип, задали продакту вопросы. Продакт долго тупил, а потом уволился. И все стейкхолдеры и потребители этой доработки уволились. Добивать доработку бессмысленно, бросать на полпути жалко.

Это часть профессии, очень мало что можно сделать с этими моментами. Можно отрастить яйца и научиться отказывать, но не всегда есть возможность предвидеть, где такая вот пустопорожняя активность, а где реально надо.

О флоу

Понятно, что разработчик должен в первую очередь разрабатывать, тестер тестить, а дизайнер дизайнить. Да, все эти люди должны создавать ценность для конечного пользователя и генерить прибыль для компании, это первоочередное.

Но блин, как же тяжело работать, когда в твоей компании есть люди, которые перформят, но не двигают задачки в таск-трекере по флоу! Сделал задачу и оставил её в статусе «В работе». Ну а что такого, моя работа работу работать, а не статусы менять. Такое ощущение, что не меньше часа в день уходит на вопросы: «Какой настоящий статус по этой задаче?»

Избавляться от этих людей не хочется, они генерируют прибыль, но и научить менять статусы решительно невозможно. Если сотрудник аутстафер, можно поставить аутстаф-компании условие, что оплачиваются только закрытые задачи, но что делать с собственными сотрудниками, хз.

О комьюнити

Если вам нужно узнать, как в системе А сделать манипуляцию Б и вы хотите обратиться с этим вопросом в комьюнити, не пишите: «Как в А сделать Б?». Напишите лучше: «Какое же говно А, ведь в нём никак нельзя сделать Б!» Если в первом случае вы рискуете остаться без ответа вообще, во втором, скорее всего, ответ быстро напишут.

О залезании на шею

А вот ещё как бывает. Хорошего специалиста повышают до руководителя и со временем складывается такая ситуация. Подчинённые периодически приходят к нему с вопросами и затруднениями, он засучивает рукава и «показывает класс», как надо работать. Сотрудники его сердечно благодарят и продолжают такую практику залезания на шею.

Лечится относительно просто. Новоиспечённый руководитель должен внедрить культуру, при которой при обращении с вопросом, подчинённый должен представить свой вариант решения, возможно плохой, но свой. Хорошо работает задавать вопрос: «А сам-то как думаешь?», получив обращение без варианта решения.

Постепенно подчинённые учатся думать сами и количество таких обращений сокращается до минимума.

О рекламе

Общество потихоньку вырабатывает толерантность. В частности, мы стали намного спокойнее относиться к рекламе в интернете. Ютуб прошёл от отсутствия рекламы до нескольких непропускаемых роликов в начале и парочки в середине обычного ролика.

А я наблюдал за рынком рекламы в сервисах, изначально не ориентированными на рекламу. Я помню, какой вой вызвала в ЖЖ серия постов про «Утконос» у популярных блогеров, потому что это было впервые и это было дико. Увидев рекламный пост в ленте, ЖЖ-сты чаще всего писали «продался, отписка» и отписывались. Но потом появился Блогун и реклама, как пишут плохие копирайтеры, прочно вошла в нашу жизнь. Я никогда агрессивно не зарабатывал, но соблазн был велик. Начал ставить постовые ссылки. То есть, полезный пост, а внизу мелким шрифтом и картинкой реклама. Так можно было надербанить на платный аккаунт, а то и на оплату интернета.

Сейчас, на мой взгляд, самая современная контентная площадка — телеграм и там просто завалы рекламы. Ради интереса взял канал про айтишные книжки и посчитал. На 10 постов 4 рекламных. То есть, почти половина контента стала рекламой. И у канала 11 680 подписчиков, никто не отписывается. Ну, отписываются, но в рамках статистической погрешности.

Мы привыкаем ко всякому говну, привыкаем.

О плакучих детях

Когда я был совсем ребёнком, сталкивался при дворовых играх с такой особенностью некоторых детей. Стоило их чуть-чуть ущемить, как они начинали заходиться в плаче и орать: «Всё я маме\брату\сестре расскажу!!!1» Меня это всегда удивляло. Конфликт касается нас двоих, зачем привлекать к нему хайлевелов?

Так вот, эти дети выросли и стали менеджерами соседних подразделений, чуть что, тащащими свои ущемления к гендиректору, мешая ему работать и создавая ненужную возню, когда проблема легко решается личными переговорами.

О поиске работы

В популярных комедийных сериалах много упрощений, но на мой взгляд, одно из самых устойчивых — то, как главные герои находят работу.

Обычно человека просто приглашают на одно собеседование, он его проходит, потом пол-серии нервничает, потом его берут. Более лжива только скорость, с которой приезжает сантехник в порнофильмах.

С другой стороны, если показывать, как герой целый сезон шлёт отклики на американском хедхантере и ловит отказы, смотреть это было бы нудновато.

Об Оскарах Шиндлерах

Вообще, в удивительное время живём. Обычно руководитель может спасти подчинённому премию или рабочее место, а сейчас представилась возможность спасать жизни.

О неважности специализации в управлении проектами

Уважаемые, рекрутеры, продакты, директора проектных офисов, обращаюсь к вам с очень важным сообщением.

Для управления айти-проектами нужен менеджер айти-проектов. Менеджер, управлявший стройкой, не подойдёт, потому что не поймёт, что ему говорят программисты.

Для айти прожект менеджера НЕ ИМЕЕТ ЗНАЧЕНИЯ предметная область айти проекта. Они все управляются плюс-минус одинаково, с минимальными различиями, которые выясняются у коллег за одну получасовую консультацию.

Айти прожект менеджер, который успешно довёл до релиза десять CRM-систем, прекрасно справится с разработкой интернет-магазина, маркетплейса, социальной сети, видеохостинга. Для реализации проекта в более специализированных предметных областях, например геймдев или криптопроект, повторюсь, нужна одна получасовая консультация коллег и один день чтения мануалов.

Для того, чтобы подстричь невысокого, коренастого, пятидесятилетнего старшего бренд-менеджера, не требуется человек с опытом стрижки невысоких, коренастых, пятидесятилетних старших бренд-менеджеров, требуется парикмахер или стилист, если есть особые требования.

Об извлечении картинок из гуглодоков

Есть люди, зачем-то присылающие картинки вставленными в вордовый документ. Ругать их бесполезно, надо просто открыть docx любым архиватором и вытащить картинки, как из обычного архива.

С гуглодоками такое проворачивают реже, но всё же может возникнуть необходимость вытащить одну или несколько картинок в полном разрешении. Жмите Файл→Скачать→Веб-страница (HTML, ZIP-архив).

О кумирах

Относительно последнего заявления Маска. Я всегда говорил и буду говорить, что если уж вам приспичило сотворить себе кумира, сотворяйте только из уже умерших людей, живой всенепременно отчебучит какую-нибудь херню.

Об интересности

Интересная и трудоосязаемая вещь — интересность. Непонятно, как добиться того, чтобы произведение было интересным.

Я слушаю перед сном аудиокниги. Некоторые книги слушаются внимательно, от начала до конца. На некоторых очень быстро начинаешь думать о своём и засыпаешь. От чтеца это не особо зависит, от автора тоже. «Талисман» Кинга и Страуба слушал внимательно. «Извлечение троих» Кинга слушал внимательно. «Бесплодные земли» дропнул, настолько неинтересно.

«Черновик» Лукьяненко слушал внимательно. «Чистовик» — уже даже не вспомню, о чём он был.

Или фильмы. Одни смотришь не отрываясь, во время других всё время хочется отложить ноутбук и поковыряться в телефоне, пока он идёт фоном. Дорогущий «Бегущий по лезвию» с Гослингом так и тянет отложить. Копеечный «Груз 200» смотрится, не отрываясь.

Может, когда-нибудь разберусь, в чём секрет и сам напишу интересное произведение.

Об интерактивных фильмах

Про фильмы. В универе я случайно познакомился с профессором философии из Брянска, который забрёл к нам по каким-то своим мутным делам. И он мне рассказал, что у себя в Брянске с инициативной группой товарищей снял и смонтировал некий «гиперфильм». Нечто среднее между фильмом и html-страницей. Ну или как дивиди-меню на стероидах. То есть, можно было смотреть фильм и в ключевых сценах нажимать на элементы управления, выбирая, в каком направлении будет развиваться сюжет. Ну и предложил мне тут в Калининграде открыть студию по созданию этих самых гиперфильмов.

Ничего хорошего из этого не вышло и как показала практика, распространения этот формат не получил, за одним исключением. «Брандашмыг» создателей «Чёрного зеркала» — это развитие этой самой идеи гиперфильмов. Не знаю, украли они идею у этого самого профессора или сами придумали, но факт остаётся фактом, я узнал об этой концепции в начале двухтысячных. Но в целом, идея не взлетела. Гиперфильмы делать долго и дорого, нужен специальный плеер. Сто причин, чтобы этим не заниматься. Такие дела.

Несколько заметок из линкадина, чтобы не потерять.

Разрешайте программистам проёбываться

Важная мысль. Разрешайте программистам проёбываться.

Иногда для того, чтобы решить нетривиальную задачу, надо переключиться и какое-то время её не решать, ничего не гуглить и ни с кем её не обсуждать. На первый взгляд, звучит странно, но работает.

Со мной в студенчестве была ситуация. У меня не ладилось с дискретной математикой. Нужно было сдать ещё несколько расчётно-графических работ, чтобы быть допущенным к экзамену, а потом ещё и сдать этот самый экзамен, а у меня не получалось, время начало поджимать.

И тут один друг предложил отправиться в трёхдневную поездку в Польшу (в Калининграде это нормально) и я согласился. Быстренько сделал визу, собрал небольшой набор вещей на три дня, выкинул из головы дискретку, сел с группой в автобус и поехал. И в поездке не думал ни про числа компонент связности, ни про алгоритмы Дийкстры и Краскала, ни про комбинаторику, ни про гладкости, ни про что. Просто переключился и выдохнул.

Ночью воскресенья прибыл в Калининград, дошёл до своей общаги, лёг спать, выспался, а потом написал все недостающие РГР-ки, сдал экзамен на «хор» и навсегда усвоил, что иногда надо переключаться.

Я знаю, что мои программисты, аналитики и тестеры могут иногда вместо работы просидеть полдня на морском берегу или сходить с девушкой на киносеанс и никогда их в это не тыкаю и не наказываю, так как знаю, что благодаря переключению решить поставленную задачу будет намного проще.

* * *

Как казаться умным

Парадокс в том, что казаться умным нетрудно — нужно лишь говорить людям то, что они хотят слышать, но чтобы знать, что они хотят слышать, надо быть умным.

* * *

О важности «нет»

Каждый раз, когда я говорю «нет», чувствую себя немного мудаком. Видимо, это тянется из детства, из взаимоотношений с родителями. Если мама о чём-то просит, надо согласиться и сделать, иначе ты плохой ребёнок.

А в реальной практике менеджера проектов говорить «нет» приходится постоянно.

Аналитики проработали задачу, потратили десять-пятнадцать часов, но рынок изменился, она не нужна. Нет, мы не будем её реализовывать. Но как же жалко, люди работали, вот я мудак.

Пообщался с пятерыми подрядчиками для нетипичной доработки, выбрал одного, остальным надо сказать «нет». Блин, но люди же потратили на меня время, сделали оценку, а я такой мудак.

Провёл собеседование с кандидатом во фронтендеры, вроде, нормальный, но есть сомнения. Дал тестовое, он его неделю пилил и сделал ну прямо плохо. Рецензент говорит, человек совершенно не понимает современные тренды фронтенда, его надо полгода дообучать. Но как же жалко, мы потратили время на собеседование, он потратил время на тестовое, а надо сказать «нет», вот я мудак.

Вы не мудак, говорить «нет» нужно, иначе ничего у вас не выйдет. И контрагенты, которым приходится отказывать — не ваша мама, они не обидятся, а будут искать другие возможности.

* * *

Стой, раз, два

Специалисты Красного Креста в начале обучения спрашивают, какое должно быть первое действие при оказании первой помощи. И это действие — не проверка пульса и даже не дыхательных путей. Это действие называется «стой, раз, два». Буквально, остановиться и пять секунд подумать.

Это простое правило позволяет избежать ситуаций, когда вместо одного пострадавшего пострадавшего образуется два.

В бизнесе тоже есть «стой, раз, два». Так называемое правило трёх часов. Если у вас случилась чрезвычайная ситуация, перед тем, как орать, грозить виновным увольнением и махать шашкой, три часа подумать. Помогает избежать огромного количества негатива и ненужных увольнений. Даже если проблема не организационная, а упавший прод, нужно сначала остановить и подумать и только потом лезть его поднимать.

Для кого-то три часа — это много и он успевает успокоиться и принять взвешенное решение за сорок минут, но в целом концепция одна. Стой, раз, два.

* * *

Проектные и процессные люди

Среди не слишком квалифицированных руководителей бытует мнение, что люди бывают, ориентированные на результат и на процесс. Первые добиваются целей, вторые просиживают штаны. Это всё херня. 

Люди бывают проектные и, действительно, процессные. Проектные ориентированы на нестандартные задачи, в результате которых получается сколько-нибудь новый продукт. Проектного можно попросить открыть филиал в тайге или придумать десять синонимов к слову «мну», он сделает оценку, составит план, обоснует бюджет, состав команды и решит задачу. Процессные люди соблюдают инструкции, выполняя рутинные вещи. 

Я не утверждаю, что процессные люди — существа второго сорта, наоборот, в компании нужны люди, рутинно заказывающие в офис воду и ручки с блокнотами, организующие влажную уборку, считающие и начисляющие зарплату, развозящие иногородних по домам, ведущие кадровый документооборот. От этих людей зависит нормальное функционирование компании, без них никак невозможно. 

В большинстве случаев, если вы обратитесь к процессному человеку со стандартной, но несколько усложнённой задачей, всё будет нормально. Он закажет дополнительную бутылку воды, устранит засор в группе унитазов, правильно посчитает и начислит внеочередную премию, развезёт людей по домам на час позже\раньше, внесёт нестандартную запись в трудовую. 

Но святые шестерёнки, какая стена вас ждёт, если по какой-то причине вам понадобится получить от процессного человека манипуляцию, хотя бы чуть-чуть вылезающую за пределы его инструкции! Если он от природы отзывчивый, вы получите целую волну искреннего непонимания, но проблему, пусть и очень небыстро, решите. Но чаще всего, эту самую копеечную, но нестандартную проблему вам придётся решать с его руководителем или вообще, плюнуть и сделать всё самому.

* * *

Стратегическое планирование

В самом начале «Мастера и Маргариты» Воланд говорит, что для того, чтобы эффективно управлять человечеством, нужно иметь точный план на какой-нибудь серьёзный срок, лет хотя бы на тысячу. И это очень правильные слова. 

Предположим, вы выросли в руководители с самого низа и глубоко осознали, что большинство проблем должно решаться на нижних уровнях иерархии с кратным уменьшением количества и ростом важности решаемых проблем с каждым новым уровнем. Осознали, что подчинённые должны сами себе писать операционные планы на короткий срок, а вы их только рецензировать и править. 

И тут вы можете прийти к выводу, что дело сделано. Вверенный коллектив управляем, а ваша задача теперь — следить за тем, чтобы у всех была работа, устранять блокировки и ограничения. Нет, этого недостаточно. Ваша главная задача как руководителя — держать в голове стратегические цели подразделения или компании и транслировать подчинённым приоритеты для того, чтобы эти цели достигались. Только тогда от вашей деятельности будет ощутимая польза. 

Если вы хотите узнать, хороший это руководитель или плохой, спросите у него, какие стратегические цели вверенного подразделения и если он ответит, что они просто стараются качественно выполнять свои обязанности, это плохой руководитель.

* * *

Уменьшение количества багов

Возможна ли программа без багов? А возможен ли баг без программы? Хлопок одной ладонью, вход в заставу-без-ворот и другие коаны современной разработки. Баги есть всегда и есть хорошая практика, которая позволяет немного уменьшить их количество.

Практика заключается в том, что тимлид или прожект раз в месяц собирается с каждым разработчиком (лучше индивидуально) и проходится по всем багам, которые тестеры зарегали на его доработки. Выясняем причины каждого бага. Плохое ТЗ, невнимательность при разработке, функциональность сломана другой доработкой и отловлена регрессом и проч. Проговариваем, что делать, чтобы таких багов не возникало. Итоговые данные заносим в табличку.

Практика простая, но при её регулярном применении количество дефектов уменьшается.

* * *

Рассылка об увольняющихся

А вот ещё как бывает, особенно на удалёнке. Пишешь сотруднику из соседнего подразделения письмо, он не отвечает. Пишешь в мессенджере, не отвечает. Звонишь по служебному телефону, не отвечает. Психуешь, пишешь его начальнику, а начальник отвечает, что данный сотрудник уже неделю как уволился.

В крупных компаниях эйчар отдел, как правило, организует рассылку инфы о новых сотрудниках с фотографиями, должностями, заметками о хобби и интересах. А вот рассылку об уволившихся, как правило, не делают, чтобы не дизморалить коллектив, что приводит к ситуациям из первого абзаца.

Мне кажется, такую рассылку надо делать, информируя о том, что человек уходит, в день написания им заявления. Ну и писать, кому он передаёт дела.

* * *

О крикунах

А вот ещё как бывает. Вы начинаете внедрение некого нововведения, которое сильно поменяет ваши процессы и один из сотрудников начинает прям яро возражать. Не конструктивно, с предложениями, а эмоционально. Нет, это полная херня, мы так никогда не делали и делать не будем.

Инициируйте против этого сотрудника служебную проверку. 99,99 %, что найдёте ворох косяков, а может быть и распильно-откатную схему. В результате он либо будет уволен, либо успокоится и начнёт сотрудничать.

* * *

Сбрасывающийся параметр

Можно, конечно, сделать элемент интерфейса так, чтобы было удобно пользователю, но иногда это невыгодно бизнесу. Если сделать так, как удобно бизнесу, будет сильный негатив от пользователей.

Так родился один из самых мерзких дарк паттернов в дизайне — опция, которая через некоторое время сбрасывается в исходное состояние. Пример — переключатель умной ленты в линкадине. Можно отобразить «последние» новости, но она через пару дней опять возвращается в состояние «популярные», в котором месяцами наверху висят одни и те же пять постов.

* * *

Концепция играющего тренера не работает

Давным-давно, в одной софтверной компании у меня вышло глобальное непонимание с IT-директором. Он хотел, чтобы я, будучи руководителем продукта, самостоятельно собирал и писал требования хотя бы к части доработок и их потом «продюссировал».

Мне же казалось, что этим должен заниматься штат аналитиков, а мои дела всё же должны лежать в плоскости выстраиваний процессов, ведении переговоров с заказчиками и развитию отношений с ними, кадровой работе и решении периодически возникающих командных проблем и личных проблем сотрудников.

Я проработал в этой компании достаточно долго и сумел склонить чашу обязанностей в свою сторону, постепенно отойдя от исполнения работы рядового бизнес-аналитика в сторону более полезных для продукта вещей, но навсегда потеряв расположение руководителя, оставшегося при своём мнении, что руководитель продукта — в первую очередь эксперт по продукту, а бардак в процессах, как у других руководителей — это часть профессии.

Так вот, сегодня вычитал в одной бизнес-книге, что для того, чтобы стать руководителем системы, обязательно нужно перестать быть её частью. Схема «играющего тренера» не работает. Нельзя быть руководителем на 99 %, есть принципиальная разница между управленческим и исполнительным трудом и исполнять их эффективно одновременно невозможно.

* * *

О насыпании задач

Нужно быть осторожным с насыпанием задач линейным сотрудникам. Да, если вы топ или гендир, вполне можете наваливать замам с указанием приоритетов, это норм. А вот если вы линейный руководитель, на которого работают рядовые сотрудники, тут есть нюансы.

В идеале, конечно, выдавать подчинённым по одной задаче. Справился человек с задачей — он молодец, не справился — не молодец. Если выдать десять задач, он начнёт изобретать планирование и обязательно что-нибудь упустит. И тут вы можете совершить ошибку. Дело в том, что даже если сотрудник сделал девять из десяти задач, его нужно хвалить и выражать надежду, что в будущем он сможет в отведённые сроки решать все десять.

С мной однажды был случай. Работал я на одну софтверную компанию линейным бизнес-аналитиком и задачи прям сыпались. В частности, в один прекрасный день я показал концепт новой крупной доработки айос-приложения разработчикам и они мне дали большое количество правок, штук тридцать. Дело было во второй половине дня, до этого совещания была ещё куча активностей, в общем, я притомился и внёс в ТЗ, условно 28 правок, две штуки оставив на завтра.

На следующий день шеф сказал, что я не молодец и он штрафует меня на 500 рублей (дело было примерно в 2012 году и платили мне в районе 25000 руб и штраф был осязаем). Я сказал, что штраф несправедлив, он ответил, что не согласен и всё равно, штрафует. В итоге я отправил резюме в другую компанию и через неделю уволился, оставив работодателя без бизнес-аналитика, делавшего изрядную часть работы. Это, конечно, достаточно экстремальное решение, многие сотрудники такие штрафы спокойно терпели, но я всё равно, настоятельно рекомендую, если сотрудник сделал 8-9 задач из 10, всё равно, его хвалить, тогда мотивация у него будет на уровне.

* * *

О типах задач

Сначала нас 10-11 лет в школе, а потом 5-6 лет в институте учат решать разнообразные задачи, в которых нужно с исходными данными проводить разные манипуляции, а потом мы попадаем в реальный мир, в котором, оказывается, эти манипуляции делаются на компе одним движением, а главная задача состоит в том, чтобы корректно собрать исходные данные.

Иными словами, нет ничего ценного в том, чтобы уметь складывать 2 и 2, нужно уметь определить, что складывать нужно именно их.