Осажденный изголодавшийся Париж (осада Парижа пруссаками началась 16 сентября 1870 года. В январе 1871 года, когда происходит действие новеллы, пруссаки начали артиллерийский обстрел Парижа) был при последнем издыхании. На крышах почти не осталось воробьев, в сточных канавах — отбросов. Люди ели все подряд, без разбора.
Сотрудники часто уходят на больничный, просят свалить пораньше или берут отгулы. С одной стороны, не хочется конфликтовать, с другой — это потери. Избавиться от этого невозможно, люди не роботы, но можно минимизировать потери.
Заболевшие сотрудники заражают коллег. Совершенно необходимо отправлять заболевших сотрудников домой. Если человек может работать, пусть работает удалённо,, если не может — пусть отлежится два-три дня. Не надо в этом случае требовать больничный. Зачастую для того, чтобы отлежаться при простой простуде, достаточно двух-трёх дней. Если заставить брать больничный, сотрудник пойдёт в больницу, с большой вероятностью что-нибудь там подхватит и выйдет из строя на несколько недель.
Почему бы не купить витамины? Они не так дорого стоят. Купить и поставить баночки в кабинетах. Ещё можно устроить добровольную вакцинацию, это тоже не очень дорого (по сравнению с потерями от постоянного отсутствия сотрудников). Да, на это деньги нужны, но прививки работают.
Предположим, сотруднику нужно отсутствовать весь рабочий день. Нормальная практика — предоставить отпуск за свой счёт, либо взять день в счёт основного оплачиваемого отпуска, но можно поступить лучше.
Можно разрешить сотруднику отработать отгул в субботу. Доводы против — не во всех случаях это целесообразно. Например, менеджер по продажам канцелярки вряд ли что-нибудь продаст в субботу, когда большинство офисов закрыты. Но, к примеру, разработчик вполне может что-нибудь порефакторить в спокойной обстановке и проч.
Допустим, сотруднику нужно съездить куда-нибудь во время рабочего дня. Почему бы не разрешить ему воспользоваться служебным автомобилем?
Если проявлять заботу о сотрудниках, им будет значительно меньше хотеться халтурить и стремиться свалить подальше из офиса при первой возможности.
Я трепетно отношусь к оформлению текста, как в статьях, так и в личной переписке. Для наиболее простого и удобного ввода специальных символов использую типографские раскладки Ильи Бирмана (русскую и английскую), которые позволяют вводить символы, зажимая правый альт:
В Windows проблем не было — просто удаляем две стандартные раскладки (латиницу и кириллицу), ставим вместо них типографские, выставляем кириллическую раскладкой по-умолчанию, перезагружаемся и радуемся.
В MacOSx всё несколько сложнее. Дело в том, что при вводе любого системного пароля раскладка автоматом переключается на «Английскую США» (пароль можно задать только в этой раскладке). Для большинства пользователей это суперудобно — не нужно путаться с раскладкой как в винде. Мне же это создало определённые проблемы. Дело в том, что из-за этой фичи, раскладку «Английская США» нельзя снести штатными средствами. То есть, после установки типографских раскладок, у меня их стало три — кириллица, латиница, плюс Английская США.
Идём дальше. Я использую Punto Switcher для автоматического переключения раскладок. На маке можно задать только две раскладки, между которыми можно переключаться:
Идём дальше. Ещё со времён винды я привык переключать раскладку нажатием на CapsLock (по основному назначению она используется редко). На винде можно это сделать простой настройкой пунто свитчера, на маке всё сложнее и делается в два приёма:
1. При помощи утилиты Seil переопределяем CapsLock, вешая на него какую-нибудь отсутствующую на клавиатуре клавишу, например, F19:
2. В настройках клавиатуры вешаем на F19 «Выбрать предыдущий источник ввода»:
После этого всё, вроде бы, становится хорошо. Пунто свитчер переключает раскладки между русской и английской типографской, если необходимо сменить раскладку вручную, жмём CapsLock.
Проблемы начинаются при попытке использовать виртуальную машину Parallels. При переключении фокуса на окно Parallels, маковская раскладка автоматом переключается на «Английскую США». Для того, чтобы схема переключения раскладок заработала обратно, нужно руками сначала выбрать английскую типографскую, затем русскую типографскую. И так после каждого переноса фокуса на окно Parallels. Похоже, что особенность яблочных продуктов считать себя умнее пользователя в этот раз полностью провалилась.
Я начал гуглить хитрые способы удаления раскладки «Английская США», минуя штатные инструменты. Нашёл рекомендацию использовать скрипт. Удаляем пунто свитчер, запускам скрипт, перезагружаемся, радуемся:
bash <(curl -fsSkL raw.github.com/bolknote/shellgames/master/us_layout_remover.sh)
К сожалению, у меня этот метод не сработал.
Сработало удаление файла AppleKeyboardLayouts.bundle из системного каталога с последующей перезагрузкой. Правда, после этого выяснилось, что ввести системный пароль теперь невозможно. Решил заменой системного пароля пустым.
Макось — очень удобная, быстрая, красивая система, но её отдельные особенности порой вымораживают.
Беда множества стартапов в том, что ещё на этапе постановки целей автор ориентируется «на сейчас» (а в худшем случае — «на вчера»). Выпускаемый продукт, естественно, оказывается заранее устаревшим.
Мне доводилось работать в продуктовой компании под руководством очень интересного директора по разработке. Наши диалоги были такими:
— Владимир, разработай, пожалуйста, такой-то элемент для приложения.
— Вот, пожалуйста, четыре варианта.
— А какие продукты конкурентов ты проанализировал, прежде, чем это придумать? Может быть, стоит посмотреть, как это реализовано у них? Понимаешь, если твиттером пользуется стотыщмиллиардов людей, может быть, они привыкли к твиттерной версии? Или ещё какой-нибудь? Иди-ка, проведи исследование конкурентов.
Следствие подобного подхода — «завтрашние» возможности продукта оказываются «вчерашними» возможностями конкурентов. Плюсы — можно сделать коммерчески более-менее успешный продукт-середняк, который будет приносить прибыль. Минусы — прорывной, революционный продукт так не сделать.
Можете себе представить Джобса, исповедующего оглядку на конкурентов? Да он никогда бы не решился рискнуть выпустить телефон без кнопок. Это же рискованно, все привыкли к смартфонам с клавишами.
«В-третьих, телефон без кнопок — говно, потому что за рулем уже номер на ощупь не наберешь. И эсэмэску не отправишь нормально. Остается надеяться, что производители типа «Гриффина» или «Белкина» уже разрабатывают подключаемую клавиатуру.
В целом ничего особенно нового «Эппл» не представил, кроме скорости и хорошего интерфейса. Функции «Айфона» (включая тачскрин) многократно перекрываются предложениями других производителей (которым не хватает только скорости и нормального интерфейса).»
Первое впечатление Лебедева об айфоне.
И что? Пользуется за милую душу и никакой другой смартфон более не признаёт. Потому что Джобс смотрел не на конкурентов, а на тренды.
Анализ трендов — единственный способ создать революционный продукт. Анализ конкурентов полезен для того, чтобы не повторять их ошибок.
Надпись на «Post hoc non propter hoc» на картинке переводится с латыни как: «После не означает вследствие». Общеизвестно, что причины провалов нужно тщательно исследовать, как бы ни был провал неприятен, а причины его глупы. А вот причины успехов — нет.
Принято считать, что успех пришёл благодаря правильным действиям, профессионализму и замотивированности на результат менеджера и команды. Это заблуждение привело к массе последующих громких провалов — менеджер начинает искренне считать себя настоящим профессионалом (общество с ним согласно) и эпично проваливает следующий проект.
Иногда успех приходит не благодаря, а вопреки или даже из-за цепочки случайных событий. Рассмотрим несколько утрированный пример.
Менеджер предположил, что разводить уток в данной местности целесообразнее, чем кур из-за более высокого спроса. Ферма уток дала фантастическую прибыль. На самом же деле, причиной успеха стал прорыв дамбы, наводнение и массовая гибель кур в данном регионе, повлекшая рост спроса на утиное мясо. Не будь наводнения, местное население продолжило бы питаться курятиной и проект с утками бы провалился.
Анализировать причины успехов настолько же важно, как и разбирать неудачи.
У прочитавших пост о группе управлении разработкой закономерно возникнет вопрос — почему я не упомянул о команде тестировщиков и QA лидере?
К сожалению, автор не имеет серьёзного опыта управления тестированием и может судить лишь на основании наблюдений за работой неподконтрольных ему подразделений.
Тестировщик является важнейшей фигурой процесса разработки. Он, и только он может принять решение о готовности доработки к вливанию. Только глава QA может дать добро на релиз данного билда, когда будет уверен в том, что все критичные дефекты исправлены.
Тестировщика обязательно нужно подключать к обсуждению на этапе написания требований. Дело в том, что эта категория специалистов обладает специфическим «разрушительным» мышлением и находит ошибки в требованиях намного эффективнее коллеги-аналитика с «созидательным» мышлением, выступающего в роли рецензента.
Возможны три подхода к организации группы тестирования:
Все тестировщики выделены в обособленное подразделение, которое проводит тестирование всех программных продуктов, выпускаемых компанией.
Данный подход оправдан для организации тестирования в компании, выпускающей обширную продуктовую линейку. Тестировщиков в этом контексте «натаскивают» на все продукты линейки, что позволяет балансировать ресурсы в зависимости от нагрузки.
Схема имеет существенный недостаток — как бы гладко ни был построен процесс планирования работ, при старте доработки QA лидер не может определённо сказать, кто именно будет тестировать. Тестировщик будет поставлен перед фактом по готовности доработки и не будет иметь достаточно времени для полноценного вникания в требования. Знакомить всю тестировочную группу с требованиями ко всем доработкам всех продуктов нецелесообразно — сотрудник будет внимательно слушать только если есть гарантия, что проверять данную доработку придётся именно ему.
Имеется выделенная команда — несколько аналитиков, несколько разработчиков, несколько тестировщиков. В ряде случаев данная команда работает над одним продуктом, иногда — с несколькими. В этом случае круг возможных доработок, которые придётся тестировать конкретному сотруднику значительно сужается, что позволяет вникать в требования раньше (по сравнению с подходом, описанным в предыдущем разделе).
Почти идеальный подход. При старте доработки формируется микрокоманда из аналитика, нескольких разработчиков и тестировщика. Микрокоманда ведёт производство на всех этапах, от сбора требований, до финальной сдачи заказчику (вливания в релизный билд в случае продуктовой разработки). Тестировщик микрокоманды находится в курсе требований с самого начала и готовит план тестирования с момента передачи требований разработчику, а не по готовности доработки, что позволяет тестировать комфортно, оперативно и эффективно.
Для того, чтобы руководить разработкой продукта, нужно уверенно держать в руках три «руля»:
Рассмотрим все три «руля» более подробно.
Сюда входят четыре из пяти менеджерских компетенций, а именно планирование, организация, кадры и контроль.
Планирование — процессы, связанные с продумыванием порядка выполнения работ для того, чтобы уложить разработку в некоторые оговорённые с заказчиком сроки. Работы должны быть спланированы так, чтобы в ходе исполнения не возникали «пожары», но в то же время никто не сидел без дела. В случае продуктовой разработки это не слишком сложно, если речь идёт о заказной — значительно сложнее, в случае же комбинирования продуктовой и заказной разработки без разделения команд ничего спланировать не выйдет.
Организация — процессы, напрямую не связанные с производством, но влияющие на него. Инфраструктура (рабочие места, обеды, кофе и проч.) и обеспечение коммуникаций.
Кадры — рекрутинг сотрудников, мотивация.
Контроль — умение держаться полностью в курсе событий. Делать это нужно очень деликатно и малоинвазивно, сотрудники не любят плотный контроль. Помимо информации о том, какая задача у какого исполнителя в работе, необходим контроль всех ключевых показателей для отчётности финансовой службе.
Данного перечня работ вполне достаточно для полной загрузки менеджера продукта. При попытке навесить на него второй и третий «рули» возникнет сбивание фокуса и падение производительности всей команды.
Разработчики пишут код по техническим заданиям/требованям, которые должны быть собраны, проанализированы и формально описаны. Кроме того, необходимо на протяжение всей работы над продуктом не упускать из внимания vision — общую концепцию, идею. Сюда входят следующие работы:
Vision — умение не поддаваться желанию навесить на продукт как можно больше функций, забыв о его основном назначении.
Управление техзаданиями/требованиями. В общем доступе всегда должна быть актуальная информация о том, как сейчас работает продукт. Разработчики всегда должны получать технические задания с информацией о том, каким образом им нужно изменить/доработать продукт.
Управление пользовательской документацией. Технические задания, равно как и требования к продукту пользователям показывать нет нужды, для них необходима документация в привычном формате. Исключение составляют продукты, не требующие документации для использования, обычно это небольшие приложения: мессенджеры, заказ еды или такси, простейшие игры и проч.
Данного перечня работ достаточно для полной загрузки главного аналитика продукта. Именно этот человек должен в деталях знать, как работает продукт на уровне возможностей. Что можно, чего нельзя. Менеджер продукта формирует направление и сроки, главный аналитик организует проработку требований и обеспечение разработчиков техническими заданиями.
Сюда входит группа работ по обеспечению производства. А именно:
Архитектурное управление — обеспечение технической целостности и непротиворечивости работы модулей системы, структуры базы данных и проч.
Методологическое управление. Организация рецензирования кода, парного кодирования и прочих практик экстремального программирования, а также любых других практик, способных быть полезными.
Обеспечение технической инфраструктуры — выбор среды разработки, версионного хранилища, организация сборок билдов, методов передачи на тестирование.
Обучение. Организация обучения джуниоров, повышение квалификации мидлов, поддержание матрицы компетенций.
Управление технической документацией. Организация написания технических спецификаций. Особенно актуально для работы над продуктом, являющимся частью комплекса ПО. Без технических спецификаций (это третий вид документации) реализация взаимодействия продуктов будет затруднена.
Консультации аналитиков, выработка вариантов реализации.
Консультации менеджера продукта для корректного распределения задач на разработчиков с учётом степени развития индивидуальных навыков.
Данного перечня работ достаточно для полной загрузки главного разработчика продукта. Этот человек полностью отвечает за группу разработчиков и больше ни за что.
Таким образом, мы видим три роли, способные, грамотно взаимодействуя, обеспечить непрерывный и стабильный процесс разработки продукта. За кадром осталось тестирование, но его мне хотелось бы рассмотреть в отдельной статье.
Человек, полностью ответственный за продукт — менеджер продукта. Безусловно, в принятии решений должны участвовать все три менеджера, но старшим руководителем, обладающим право вето и последним словом является именно менеджер продукта. Главный разработчик и главный аналитик стоят на одном уровне и руководят группой разработчиков и группой аналитиков соответственно.
Поговорим о типичных ошибках, которые руководители очень любят совершать раз за разом.
Совершенно очевидно, что договорённости необходимо фиксировать, иначе через некоторое время выяснится, что участники встречи совершенно по-разному эту самую договорённость запомнили.
Самый простой способ фиксации договорённости — отправить всем участникам встречи резюме разговора. Традиционно это делает организатор встречи.
Итак. Встретились, обсудили, пришли к договорённости, отправили емейл с подтверждением.
Люди бывают умными и глупыми, ленивыми и трудолюбивыми.
Умный и трудолюбивый человек
Не придёт к вам на собеседование, такие люди создают свои компании и сами организуют собеседования. Если провести параллель с армией — это высший штабной офицер или генерал.
Глупый и ленивый человек.
В определённых условиях может быть нанят. В профессиональном плане от него не будет ни вреда, ни пользы, зато он может быть отличным поставщиком информации. Армейский аналог — пехотинец, от которого требуется лишь безперкословно исполнять приказы.
Глупый и трудолюбивый человек.
Таких берут чаще всего. Ничего страшного, что он не всё понимает с первого раза и совершает много ошибок, зато трудится по двенадцать часов в день (в основном, над исправлением своих же ошибок) и любо-дорого на него смотреть. Армейский аналог — любой глупый, но старательный командир, заставляющий солдат красить траву и делать снег квадратным. От него нет ни вреда, ни пользы.
Такой человек — катастрофа для бизнеса, его место на госслужбе.
Умный и ленивый человек.
Такой сотрудник организует работу так, чтобы задачи решались правильно и вовремя, но с минимальными трудозатратами, чтобы самому, по возможности, не прилагать усилий. Воистину, сложные проекты нужно поручать умным лентяям — они отлично находят пути наименьшего сопротивления. Армейский аналог — боевой офицер или генерал. Умные и ленивые люди часто становятся отличными топ-менеджерами и приводят компании к успеху.
Итак. Умные лентяи — наш выбор.
Здесь всё просто. Государственная организация — блестящая школа безответственности, крючкотворства, очковтирательства, приспособленчества и крысятничества. Таких людей невозможно переделать, причём, речь идёт о сотрудниках любого уровня. Руководитель, думающий лишь об откатах и взятках или сисадмин, привыкший вместо починки компьютера заменять его новым, одинаково вредны.
Итак. Никаких бывших госслужащих.
Существуют «профессиональные прохожденцы собеседований», первоклассно умеющие продавать себя. Если поговорить с его предыдущим руководителем, можно услышать совсем другое мнение. При найме руководителя совершенно необходимо пообщаться с двумя его предыдущими начальниками.
Итак. Не верим сказанному на собеседовании, берём рекомендацию лично.
Проблема в том, что нелояльный профессионал слишком занят мыслями, как выгоднее всего продать себя следующей компании. Набить скиллы лояльному непрофессионалу значительно проще.
Итак. Лояльность важнее профессионализма.
Можно столкнуться с ситуацией, когда руководитель отдела взял не тех людей и не вполне ясно, кто за это должен отвечать. Если речь не идёт о компании с личным составом больше 50 человек, генеральному директору стоит принимать участие хотя бы в финальных собеседованиях.
Итак. Людей нужно брать самому.
Все ошибаются, поэтому не давать второго шанса будет ошибкой. Однако если человек постоянно совершает одни и те же ошибки, от него стоит избавиться.
Итак. Даём второй шанс, но не даём третьего.
Не стоит брать заказ, если заказчик использует следующую риторику: «Сделайте это в убыток себе, зато потом мы обеспечим вам вал дорогих заказов». Не обеспечат, это развод. Аналогично не стоит брать убыточные заказы ради опыта (зачем вам опыт просирания денег?) или ради портфолио.
Не стоит держать сотрудника только потому, что он давно в компании, все его любят или он много знает о продукте. Если от этого человека нет никакой пользы, от него следует избавиться.
Итак. Избегает ненужных заказов и ненужных людей.
Классика. Линкольн поставил командующим Гранта, имеющего серьёзный недостаток — пристрастие к бухлу, зато умеющего мастерски планировать операции. Грант победил «сбалансированных» командиров штаба генерала Ли, не имеющих серьёзных недостатков.
Не нужно пытаться исправить недостатки человека, это затратно и практически бесполезно, лучше обратить внимание на его сильные стороны и позволить эти моменты развивать.
Итак. Развиваем достоинства вместо борьбы с недостатками.
Жаль, что в цифровом веке всё ещё нельзя отказаться от бумажных документов — увы, суды сканы документами не считают. Однако это не означает, что бумажную документацию не нужно оцифровывать.
Данный кейс полностью решает проблему: «А в какой папке лежит этот блджадский договор, не помню когда заключённый с Иваном Никифоровым?».
Раз в месяц печатаем листы-заготовки с маленькими этикеточками, содержащими номера для будущих входящих документов. Разрезаем, складываем стопочками. Можно этого и не делать, но так реально быстрее.
Поступил документ — берём этикетку с номером, присобачиваем к первой странице. Если документ многостраничный, расшиваем, сканим на хорошей МФУшке, тут же делаем pdf и кидаем в эвернот.
Заранее заводим экселевский файлик, в котором прописываем колонку с входящими номерами. По мере поступления, вписываем названия документов и сопутствующую информацию в ячейки напротив номеров. Советую не делить файл на листики в зависимости от типа документа, а завести отдельную колонку для типа — потом будет проще анализировать, плюс сквозная нумерация. А вот для исходящей документации отдельный листик вполне можно завести.
По привычке пишу «экселевский», но лучше использовать гуглодокументы — там удобнее организована совместная работа.
Скрепляем степплером бумажную версию документа, подшиваем в сегрегатор. К эвернотовской заметке с pdf-овской версией цепляем тег, соответствующий номеру бумажной папки. С заголовком заметки можно не заморачиваться — когда придёт пора отыскать этот документ по названию, входящему номеру или даже просто по фразе, он легко отыщется поиском, а по тегу с номером можно будет определить номер папки, в которой он физически лежит. И наоборот, двойной клик по тегу покажет список бумажек, лежащих в данной папке.
Крайне желательно иметь премиум аккаунт, чтобы этот процесс могли осуществлять несколько человек.
Естественно, раз в неделю соблюдение правил работы с входящей документацией должен проверять какой-нибудь супервайзер.
Руководитель небольшой компании (до 30 человек) должен хотя бы раз в две недели устраивать короткие (до 10 минут) встречи с каждым сотрудником. Причём, эти встречи не должны быть посвящены отчётности (Что делал? Что сделал? Что делаешь?), а проходить в свободной форме (Какие есть идеи? Что можно улучшить? Что думаешь насчёт всего?).
В большой организации подобные встречи надлежит проводить руководителям (имеющим право на принятие кадровых решений) структурных подразделений.
И ещё один момент. Такие встречи не должны быть неожиданными. Лучше назначить заранее, чтобы сотрудник успел подготовиться.
Искренне жаль, что многие руководители об этом забывают.
