Против хаоса: Опыт Маска, Кука и Блока

— Ты уже решил, я вижу, стать властителем времён.
— То Зерно не прорастает, Deithwen полыхнёт огнем (огонь)
— Хаос рвётся чрез завесу, ты лишь раб в его руке
— Ты слаба, мертва, Zirael caen me a’baeth arse!

© «Дорога без возврата», Евгений Пронин.

Иногда, зайдя в офис компании или заглянув в переписки, можно сразу же понять — она управляется плохо. Все бегают и смешно машут руками. Эффективность падает, расходы растут. Когда руководители понимают это слишком поздно, ситуация может стать неисправимой. Но у некоторых управленцев получилось. У тебя есть проблема? Поговорим об этом.

Необъяснимые финансовые потери и Кит Блок

В фокусе крупные клиенты, убираем «убийц времени».

В 2013 году очень крутой менеджер Кит Блок ушёл из Oracle, где работал с 1985 года. Марк Бениофф, основатель Salesforce пригласил его на ужин, ометил, что тот создал в Oracle настоящую машину продаж и что он хочет, чтобы тот помог ему создать будущее, пообещав то, чего у Блока не было в корпорациях — свободу экспериментов.

Став главным операционным директором (COO) Salesforce, Кит Блок столкнулся с тремя проблемами:

• отсутствием контроля за финансами;
• отсутствием четко прописанных процессов;
• фокусом на «слабых» клиентах.

Продакты действовали в лучших традициях стартапов — направляли бюджеты на фичи, которые казались им крутыми. У нас же каждый — Стив Джобс, каждый лучше знает, что нужно рынку. ROI никто не считал.

Много времени тратили на малоэффективные встречи. Не было фокуса в политике продаж, лишь 12  % клиентов платили больше миллиона долларов в год, основную массу выручки давали мелкие клиенты.

Что же сделал новый операционист?

1. Сфокусироваться на крупняке. Компания из Fortune 500 должна получать отклик на свой запрос в течение рабочего дня. Если вам звонят из Walmart, вы бросаете всё. Мелкие клиенты подождут, наш фокус — киты.
2. Сокращение периодических встреч до 15 минут. Что сделано? Что делаете? Что вам мешает? Классика.
3. Еженедельные отчёты по стоимости привлечения клиентов. Если стоимость слишком высокая — замораживаем проект, даже если он нравится Бениоффу.

Блок стал требовать от сотрудников прям считать и понимают экономику своих проектов. Работать с цифрами. Если продакт предлагает фичу, он должен обосновать финансовую эффективность этой фичи.

Сервис. Если клиент ушёл из-за плохого сервиса, это всегда отдельно разбирается.

Каковы были результаты Блока? К 2016 году он нарастил доля клиентов с чеком больше ляма долларов в год до 30 % в портфеле компании, удвоил количество крупных сделок.

В 2020 году он компанию покинул. Выручка выросла 4 миллиардов в год до 17, доля клиентов с чеком больше 1 млн. в год выросла до 45 %. Один из лучших COO, слоняра.

Тушение пожаров и Тим Кук

Тим Кук навел порядок в логистике и закупках

Когда Джобс вернулся в гибнущий Apple, он быстро понял, что ему нужен крутой COO. Он искал его девять месяцев и остановился на старшем вице-президенте Тиме Куке.

Кук принял предложение. Впоследствии он говорил, что решение не было особо рациональным, он доверился интуиции, ушёл от крупного игрока — Compaq, да ещё и в Apple, находящийся «в пикé». Вообще, это на него непохоже — Кук все следующие решения принимал, только исходя из аналитики данных.

Сказано — сделано. Придя в Apple, Кук начал диагностику. Он искал ответы на три ключевых вопроса:

1. Из-за каких отделов система сбоит?
2. На каких этапах производства и дистрибуции компания теряет деньги?
3. Как оптимизировать логистику?

Что он в итоге сделал?

• Порезал число поставщиков с сотни до нескольких десятков.
• Наладил систему контроля запасов.
• Порезал ненужные производственные линии.

Анализируя операционку, Кук выявил проблему: перезатаривание складов запасами комплектующими и готовой продукцией. Всё это лежит на складах, занимает место, приводит к обесцениванию товаров. Ну и раздутая сеть поставщиков, которой было сложно управлять.

Затем Кук внедрил систему «точно в срок» — логистическую концепцию, основанную на принципах бережливого производства. Срок хранения комплектующих уменьшился с двух месяцев до нескольких дней. Поставщиков стало не 100, а 24, но отношения с ними стали более понятными и комфортными.

Apple преодолела кризис, во многом благодаря этим решениям Кука.

Нерезультативная перегрузка сотрудников и Илон Маск

Илон Маск перестроил производство

В Tesla проблемы начались в 2014 году. Вроде, все пашут, рабочие в цехах в три смены, инженеры на заводе сутками, менеджеры постоянно совещаются. Результаты плохие. Поставки задерживаются, клиенты ждут месяцами, акционеры нервничают.

Маск берёт под личный контроль ключевые функции, переезжает на завод во Фримонте (Калифорния) и прям погружается в процессы. Стоит у конвейера, говорит с рабочими и инженерами, наблюдает и слушает.

Через несколько лет он начинает понимать. Линии устарели, процессы сложные, согласования перегруженные. Задержки на каждом этапе сборки автомобиля. Система «дребезжит».

Маск полностью перестроил производство, упростил процессы до необходимого минимума, убрал лишние этапе, автоматизировал всё, что можно было автоматизировать. Tesla пришла в норму.

Маск принял решение о полной перестройке производства. Он упростил процессы, устранил лишние этапы и внедрил автоматизацию там, где это было возможно. Результат: производство ускорилось, задержки сократились, а Tesla смогла удовлетворить растущий спрос потребителей на свою продукцию.

Идеально, когда CEO или собственник компании пытается разобраться в том, что происходит внутри его системы. В конечном счете именно его управление привело фирму туда, где она сейчас находится.

Но и операционист не должен оставаться в стороне. Именно ему предстоит совершить такое погружение, потому что на нем лежит ответственность за исправление ситуации, именно он должен привести процессы в порядок.

Большой SQL кризис и Владимир Бычко (бонус)

Неисполнение обязательств разработки

Бонус для самых верных читателей. В 2012 году в Системных Технологиях скромный продакт столкнулся с куда менее масштабной проблемой. Есть отдел SQL-разработчиков. Там восемь человек. И отдел не справляется. Заказчики нервничают из-за непредсказуемых сроков разработки.

Проблемы:

1. Нет системы постановки задач. Доработки скидываются на рандомных сотрудников.
2. Нет системы мотивации.
3. Нет руководителя. Формальный тимлид не особо заинтересован.
4. Разработчики часто не знают, что в каком порядке делать.

Что я сделал:

1. Визуализировал очередь. Выгрузил из TFS все доработки, расположил на красивой визуальной канбан-доске.
2. Взял под контроль постановку задач.
3. Договорился с ключевыми заказчиками о том, что мы теперь оперируем не сроками, а местами в очереди задач и они могут работать с этой очередью. Срок даём, когда берём задачу в работу и кровь из носу, этот срок соблюдаем.
4. Назначил ключевому заказчику встречу дважды в неделю.
5. Вместе с CIO настроил систему мотивации.
6. Расписал процессы и регламент.
7. Интегрировал процессы оценки с отделом аналитиков.

В итоге, где-то за полгодика мы разгребли эту страшную кучу задач и отдел стал работать предсказуемо. Едим слона по кусочку. Картинка будет позже, токены кончились.