Владимир Бычко об управлении проектами

пиэм разъясняет, предостерегает, рекомендует

О словаре терминов

 

Если у вас большой и разлапистый комплекс софта, можно избежать многих дискоммуникаций между командами, если сделать и поддерживать актуальным словарь терминов.

Задача этого словаря — сделать так, чтобы одни и те же вещи назывались в разных командах одними и теми же словами и наоборот, чтобы одни и те же слова означали одни и те же объекты и процессы.

Только не делайте из словаря карго-культ, не надо записывать туда git, dns и https, только специфичные для вашей предметной области термины.

Punto Switcher постоянно выгружается из памяти на macOS Catalina

Столкнулся с проблемой. Punto Switcher версии 2.1.2 после выхода из ждущего режима macOS Catalina выгружается из памяти. Приходится запускать его заново или страдать от необходимости постоянно стирать и перенабирать текст, набранный не в той раскладке. Проблема лечится.

Открываем системные настройки → Пользователи и группы → Объекты входа

Убираем из объектов входа Punto Switcher.

Открываем текстовый редактор и создаём файл со следующим содержимым:

Сохраняем файл с именем user.launchkeep.puntoswitcher.plist

Кладём файл в Библиотеки → LaunchAgents (Понадобится ввод админского пароля)

Завершаем сеанс на маке и авторизуемся заново. Проблема решена.

Если вам понадобится зачем-то выгрузить Punto Switcher, воспользуйтесь консольной командой:

launchctl remove user.launchkeep.puntoswitcher

Таким образом вы можете запретить выгрузку любого другого приложения, поменяв имя файла и параметры внутри xml-ки.

Как добиться уважения сотрудников, если вы руководитель

Уважение  

Предположим, вы устроились в новую компанию наёмным менеджером проектов или любым другим руководителем среднего звена. В принципе, добиваться уважения сотрудников необязательно, можно просто постоянно орать, стучать кулаком по столу, угрожать увольнениями и задачи будут худо-бедно делаться. После того, как состав команды полностью сменится, управлять будет легче. 

Однако можно применить эту группу приёмов и управлять будет намного веселей. 

Контроль поручений

Скорее всего, ваши первые поручения не будут исполняться. Подчинённые будут пытаться проверить вас на прочность, вдруг вы склонны забывать о контроле и ваши распоряжения можно просто игнорировать? Поэтому вначале нужно обязательно где-то фиксировать все задачи (ставить в джире задачу на каждый чих, конечно, не надо, но в какой-нибудь тудушке или хотя бы в блокноте фиксируйте, вот заметка про удобное обозначения статусов задач на бумаге), которые вы ставите сотрудникам и достаточно жёстко контролировать исполнение, напоминать и требовать. Со временем они поймут, что забивать вы не склонны и им проще сделать, чем не сделать. 

Цели и приоритеты

Руководителя большого масштаба называют вождём, потому что он ведёт за собой свой народ, не давая ему отклониться от целей и верхнеуровневых приоритетов. Будучи руководителем помельче, вам всё равно, не помешает знать, куда движется ваша компания (прочитайте мою заметку о стратегических целях), чего она хочет достичь, что для неё важно, а что нет. И эти цели нужно регулярно доносить до команды. 

Распределение обязанностей

Именно вы должны говорить подчинённым, что должен делать каждый из них. Если подчинённых много — что должен делать представитель каждой роли. Устроившись в новую компанию (прочитайте мою заметку о первых шагах менеджера проектов в новой компании), обязательно сделайте в вашей системе документации страницу или документ с актуальным перечнем сотрудников команды и инфой, кто чем должен заниматься. Не путайте это с должностной инструкцией, это уже более мелкая детализация, на этом этапе достаточно крупных мазков. 

Вам крайне желательно досконально разобраться, как работает каждый процесс, описать эти процессы и по возможности улучшить. Я считаю, что главный софт скилл менеджера проектов — умение упорядочивать и систематизировать хаос. Люди не любят работать в хаосе и если вы наведёте порядок, вас будут уважать. 

Внутренний пиар

Главная проблема восприятия руководящих позиций подчинёнными заключается в том, что они часто не понимают, чем вы занимаетесь. Я раза три за карьеру сталкивался с тем, что генеральный директор указывал мне на то, что сотрудники не понимают, что я делаю, пока не осознал, что нужен пиар. 

Пиар выглядит так. Обсуждая итоги работы за какой-то период (для этого хорошо подходят ретроспективные встречи, читайте о них в моей заметке о созвонах в Scrum), обязательно расскажите подчинённым, как вы улучшили их работу. «В прошлом месяце мы чётко распределили обязанностей и теперь люди с револьверами только стреляют, а люди с лопатами только копают, а не наоборот. Вы все ощутили, как прибавилось порядка в нашей работе». Нельзя забывать о таком пиаре. 

Критика

Вам нужно научиться корректно критиковать и периодически делать это. Главная ошибка, которую совершают начинающие руководители при критике — они ругают личность человека. Вы наверняка сталкивались с этим в школе, когда учительница называла Васю лентяем и утверждала, что ему светит армия или тюрьма. 

А надо ругать результат его работы. Или отсутствие результата. «Олег, ты же опытный сотрудник и прекрасный человек, но то, что ты сделал в рамках последних задач, никуда не годится, потому что…» Ну и помните мантру о том, что критиковать нужно лично, а хвалить публично. Хвалить тоже нужно и тоже за результаты.

Вопросы работодателю на собеседовании на менеджера проектов

Вопросы работодателю на собеседовании на менеджера проектов  

Худшее, что вы можете сделать на собеседовании с руководителем — ответить на его предложение задать интересующие вопросы, что вопросов нет и вам всё понятно. Работодатель начинает считать, что недостаточно заинтересованы в вакансии. 

Рекомендую прочитать вот эту статью. В ней ведущий рекрутер ЕПАМа Илия Чукмарова приводит свой перечень из 50 возможных вопросов. 

Мне же кажется, что 50 вопросов задавать не надо, а надо поинтересоваться следующим:

В связи с чем открыта вакансия? Это новая должность или у меня есть предшественник? Почему он ушёл? 

Хороший ответ — что это новая вакансия, открытая в связи с ростом и развитием компании. Если же есть предшественник, вам имеет смысл покопать, вычислить, как его зовут, связаться с ним в линкадине и спросить его версию событий. Я как-то раз проводил в линке опрос, нормально ли такое поведение, большинство проголосовало, что вполне нормально. 

Расскажите о составе, численности и квалификации команды.

Как однажды сказал один гендиректор одному арт-директору: «Теперь твой инструмент не рисовальная программа, а дизайнеры». Основной инструмент прожект-менеджера не эксель и не майрософт прожект, а его люди. Будет неприятно, устроившись на работу, узнать, что в данной компании, к примеру, принципиально нет тестировщиков. 

Как поставлено тестирование?

Подход к качеству очень важен для формирования полного представления о работодателе. Спросите, принято ли в команде покрывать код модульными тестами, есть ли автоматическое тестирование. 

Сколько проектов может быть в одновременном производстве?

Этот вопрос больше актуален для заказной разработки. Вы вполне можете столкнуться с необходимостью вести десяток проектов одновременно и не всем это подходит, лучше выяснить это на берегу. PMBOK категоричен на этот счёт — в зрелых компаниях прожект целиком погружён только в один проект, реальность от этого требования сильно отличается. 

Какие существуют формы отчётности? Надо ли логировать время и если надо, насколько подробно?

Я много лет работал в компании, в которой было принято вести эксельку с подробным перечнем того, что вы делали в течение дня с указанием времени с точностью до минуты и номера задачи в таск-трекере. Я писал о глупости такого подхода в статье о необходимом и достаточном подходе к ведению дневной отчётности. Ещё писал, почему логирование времени самим менеджером проектов бессмысленно.  

Как долго продолжается испытательный срок? 

Обычно продолжительность максимально возможная — три месяца. Не помешает уточнить, отличается ли зарплата на испытательном и после него. В зрелых компаниях не отличается, вам сразу платят полную сумму. 

Кто занимается договорной работой по проектам? 

Вопрос важен для заказной разработки. Кто-то должен формировать и согласовывать договоры, допсоглашения и акты. Хорошо, если для этого есть аккаунт-менеджер или ещё какой-нибудь выделенный специалист, иначе готовьтесь выполнять эту функцию самостоятельно. 

В чём общаетесь, какой у вас таск трекер?

Чаще всего, это слак для внутреннего общения и телеграм для переговоров с заказчиком. Иногда встречаются Тимс или Дискорд. В качестве таск-трекера сейчас почти повсеместно джира. 

Как будем оформлять отношения?

Лучше избегать компаний с «чёрной» схемой, когда вы никак не оформляетесь, он несёт риск того, что в случае прекращения отношений, вас кинут на последнюю зарплату. Вариант с самозанятостью (при компенсации работодателем налога, конечно) более предпочтительней. Серьёзные ребята трудоустраивают по ТК, это сложнее, так как придётся обменяться бумажными документами, зато даёт некоторую надежду на пенсию в старости. 

Во сколько фактически начинается рабочий день? 

Если вы жаворонок или живёте в восточных широтах, этот вопрос можно не задавать, но если необходимость ежедневно просыпаться в 8 утра, чтобы посетить дейлик, для вас мучительна, лучше узнать об этом заранее. Я стараюсь задать этот вопрос даже не на собеседовании с руководителем, а на скрининге. 

Как у вас организованы продажи?

Диагностический вопрос для заказной разработки. Хорошие компании обычно получают основной поток клиентов по сарафанному радио и у них, как правило, столько лидов, что они не успевают все обработать. Наличие выделенного отдела продаж, в котором звонари долбят холодными звонками — плохой знак. 

Как вы определите, хорошо я работаю или плохо? 

Очень крутой, я бы сказал, сениорский вопрос. Хороший знак — наличие и зафиксированность смартовых целей на испытательный срок. KPI на пиэма повесить трудно. «Решим по ощущениям» — таких компаний лучше избегать.

Микрокоманды в разработке

 

Если загуглить слово «микрокоманда», поисковик возвращает множество статей про устройство микропроцессоров. Я хотел бы рассказать о немного другой микрокоманде — практике группового подхода к разработке. 

Практика микрокоманд применима при продуктовой разработке, когда есть продукт и в рамках его разработки периодически делаются разные доработки, которые пилятся не всей командой, а отдельными специалистами. Если у вас классический проект с ТЗ, гантом и фиксированным бюджетом, на эти условия практика микрокоманд не ляжет. 

Суть подхода в том, что на самом старте разработки, когда подошла очередь её стартовать, но требования ещё не определены, собрать микрокоманду специалистов, которые будут её делать. Обычно в неё входят аналитик, основной разработчик, тестировщик и какой-нибудь менеджер для общего руководства. 

Микрокоманда периодически собирается и обсуждает написанные аналитиком требования. Как известно, цена ошибки на этапе проектирования минимальна, в отличие от ошибок на более поздних стадиях. И как раз, для вылавливания таких ошибок нужна микрокоманда. Тестировщик и разработчик имеют мышление, отличное от мышления аналитика и видят доработку под другими углами, поэтому их мнение на этапе написания требований чрезвычайно важно. 

Микрокоманда может и должна собираться и во время разработки, чтобы разработчик мог задать вопросы, которые возникли у него по мере технологического проектирования и написания кода. Большинство джунов и многие мидлы формулируют самые интересные вопросы не когда знакомятся с требованиями, а когда непосредственно приступают к продумыванию структуры классов и модулей и других технических штук. 

Микрокоманда полезна и на этапе тестирования/приёмки. Аналитик может произвести приёмочное тестирование, чтобы понять, что разработчик сделал именно то, что хотел бизнес, а также, что основной поток работает. Тестировщик протестирует уже более глубоко и может выявить баги в кейсах, не описанных в требованиях, сообщив об этом аналитику, чтобы тот в режиме пожара дособрал требования и кейс был запрограммирован уже корректно. 

Микрокоманда должна периодически собираться и обсуждать обстановку по доработке, специфика каждой встречи зависит от этапа, на котором разработка находится. Подход с микрокомандами позволяет сделать разработку достаточно комфортной, осознанной и минимизировать баги.


Если специфика разработки такова, что доработки пилятся всей командой одновременно или мы имеем дело с классическим проектом, будет более эффективна практика overview of requirements. Микрокоманда в этом случае не собирается, а аналитик, написав требования, засылает их тестировщикам и разработчикам, они эти требования ревьюят, формируют список вопросов, собирается встреча, на ней решается судьба каждого вопроса. Эта практика тоже вполне жизнеспособна.

О семи типах руководителей, работать на которых не надо.

 

Руководитель оказывает огромное влияние на компанию, которой управляет или на подразделение, если это руководитель рангом пониже. Есть семь типов руководителей, на которых лучше не работать, результатов всё равно, не будет, а точнее, единственным результатом такой работы станет выгорание, увольнение и разочарование. Поехали. 

Тиран

Это руководитель, считающий, что есть два мнения — его и неправильное. Не терпит никаких противоречий со стороны сотрудников и вообще, держит их в ежовых рукавицах. Опционально может увлекаться придумыванием систем разнообразнейших штрафов. 

Как следствие, такого руководителя окружают расстроенные и подавленные люди, которые по определению не могут дать результат, ни повторяемый, ни однократный. Кроме того, в айтишечке предмет управления весьма сложен и зачастую быть абсолютным экспертом в нём тиран неспособен, зато способен загнать продукт в такие дебри, что потом будет проще его переписать, чем поддерживать. 

Демократ

Противоположность тирана. Хочет, чтобы все решения были по максимуму согласованы с коллективом. Порождает огромное количество совещаний с бесконечной болтологией вместо реальной работы. Принять волевое решение неспособен в принципе. 

В целом, не такой плохой руководитель, как нижеследующие (в его коллективе, как правило, хорошая эмоциональная обстановка), но и работать на него самостоятельному и творческому человеку трудно, слишком уж много болтологии. Кроме того, в реальном бизнесе часто возникает необходимость собрать жопу в горсть и принять непопулярное решение. Срезать премии из-за тяжёлого положения компании, заставить людей дежурить во время праздничных дней или вообще, уволить часть коллектива. Демократ такое не может. 

Рукастый

Такие руководители вырастают из лучших (в прошлом) специалистов. Это хороший продажник, программист, тестировщик, дизайнер, которого повысили. Больше всего на свете он любит «показывать класс» подчинённым, выполняя самые ответственные участки работы лично. Коллектив с большой радостью каждый раз просит его «показать класс», а потом громко аплодирует, болтая свешенными с шеи руководителя ногами. Так «показывать класс» можно до пенсии. 

Экспериментатор

Обожает ходить на разные тренинги и читать литературу (особенно иностранную) про управленческие новинки. Узнав о новом приёме или управленческом фреймворке, немедленно бросается внедрять его у себя. Коллектив на это реагирует вяло, так как привык к такой деятельности и знает, что шеф очень скоро к нововведению охладеет. Так и происходит ровно тогда, когда экспериментатор узнаёт про другую новинку и бросается реализовывать уже её. 

Проблема в том, что у экспериментаторов, чаще всего, нет фундаментальных знаний инструментов управления, а без такого фундамента все модные психологические и тимбилдинговые приёмы малополезны. 

Жертва

Руководитель, который любит пожаловаться, что ему достались худшие сотрудники, которые не хотят и не умеют работать, вышестоящее начальство — дубы, которые ничего не понимают, один он умный в белом плаще стоит красивый. 

Однако на деле, безнадёжных подчинённых мало, с большинством вполне можно достигать результатов, если правильно ставить им цели, контролировать и мотивировать, чего руководитель-жертва не умеет. 

Микроменеджер

Этого человека можно назвать не руководителем, а специалистом плюс. Он до такой степени любит всё контролировать, что даёт подчинённым только мельчайшие задачи и постоянно сидит у них над душой, всё время требуя статус. 

Засада в том, что люди под таким руководством часто демотивированы, так как не могут проявить самостоятельность (а творческих людей это сильно бесит), а кроме того, так управлять можно, максимум, пятью подчинёнными, с большим количеством людей просто не хватит времени. Не масштабируется микроменеджер никоим образом. 

Невидимка

Считает, что если он внедрит CRM, должностные инструкции и другие инструменты, они смогут руководить подчинёнными вместо него, а ему можно будет даже не вмешиваться. Если такому руководителю попадается один или два инициативных сотрудника, есть вероятность, что они возьмут на себя часть функций руководителя и коллектив будет справляться. 

Невидимка может эпизодически браться за команду, смотреть графики, изучать какие-то данные, но обычно результаты его подразделения предсказуемо плохие.

О созвонах с коллегами в Scrum

 

В целом, я не люблю созваниваться. Во время групповых созвонов в моём сознании тикает таймер суммарных трудозатрат на этот созвон, который компании придётся оплатить. Один час на шестерых = шесть человекочасов. По самым скромным оценкам, двенадцать тысяч рублей за поговорить, а если там программисты, то и больше. 

Но некоторые встречи пиэм всё же должен проводить. Поговорим о них. Говорить будем о неком усреднённом скраме, который чаще всего применяется в современной разработке. Я знаю, что в классическом скраме пиэма нет, но на практике всегда нужен человек, которому больше всех надо и без работы вы не останетесь. 

Оценка задач

Существует священное правило. Оценивает тот, кто будет делать. Как минимум, та же команда, которая будет делать, так как не всегда понятно, какой именно разработчик. Вполне нормальная практика — устраивать сессии покера планирования. Я считаю, что лучше провести две часовые встречи в неделю, чем одну двухчасовую, потому что внимание рассеивается. 

А в остальном, покер как покер. Программисты рассматривают задачи с детализированными требованиями, задают вопросы аналитикам, голосуют, вытащившие карточки с экстремумами объясняют свою точку зрения, ну не мне вас учить. 

Статус

Я имею в виду статусную встречу с заказчиком. Заказчик может быть из компании-клиента в случае заказной или бизнес-подразделения, если мы говорим о продуктовой разработке. Крайне желательно, чтобы вы знали оперативную обстановку так, чтобы могли проводить эту встречу без привлечения разрабов и тимлида. Рассказываете заказчику, как обстоят дела с задачами, какие консёрны, какие блоки с его стороны или со стороны других продуктов, не двигаются ли сроки. 

Планирование спринта

Эта встреча нужна только какое-то первое время, когда вы только знакомитесь с заказчиком и приоритеты не вполне ясны. При достижении определённого уровня взаимопонимания с заказчиком и сотрудниками, эту встречу можно отменить. Планируете в одно лицо, засылаете результат заказчику и тимлиду, вносите правки, утверждаете. 

А пока взаимопонимание не достигнуто, частота таких встреч зависит от длины ваших спринтов и проводится перед каждым спринтом. Подбиваете хвосты, которые переходят в следующий спринт, оставшееся время забиваете новыми задачами в соответствии с приоритетами заказчика. 

Ретроспектива

Почему-то про эту встречу часто забывают, а она полезна, особенно на удалёнке. Разработчик может столкнуться с нетипичной проблемой, решить её и этот опыт уйдёт в песок. Ну ладно, не каждый спринт, но каждые два спринта стоит собраться с командой на часик и обсудить, что было хорошего, что было плохого и выученные уроки. 

Демо

Худшее, что вы можете сделать с законченной доработкой — это скинуть заказчику ссылку на неё и предложить самостоятельно ознакомиться. Нужно проводить полноценные демо, на которых показывать заказчику, что у вас получилось и как это работает. Вам решать, кто это должен делать, вы лично или аналитик с разрабом. 

Я против массовых демо на три часа, на которых показывается целый релиз за один раз. Очень тяжело присутствовать на таких встречах, внимание рассеивается, легко упустить важное. Лучше проводить демо по мере готовности доработок, после того, как данная доработка пройдёт приёмочное тестирование. Но заказчик может оказаться занятым и не пойти навстречу. Тогда придётся идти по плохому варианту и договариваться о гигантских трёхчасовых демо. В любом случае, демо нужны. 

Дейлики

Дейлики остро необходимы, когда группа разработчиков пилит один кусок функциональности и их код должен тесно взаимодействовать. Тогда без ежедневной координации никуда. В случаях же, когда каждый пилит свою задачи и взаимодействие условное, дейлики не нужны. 

Нужна культура, при которой разработчик при возникновении проблемы немедленно пишет аналитику, менеджеру или тимлиду и проблему подсвечивает.

О неприкосновенности оценки

Принцип неприкосновенности оценки  

Во многих небольших айти-компаниях есть такая практика. Сейл поговорил с заказчиком, договорился об определённом сроке разработки продукта и этот срок спускается разработчикам. Я ранее писал об этом в статье о пяти признаках проекта, который провалится

В зрелых компаниях существует принцип неприкосновенности оценки. Срок разработки оценивают только разработчики и если они сказали, что нужно два месяца, никакой начальник не может сказать: «а надо сделать за месяц», потому что это бессмысленно — не успеют. 

Однако есть ещё одна проблема. Команда просит два месяца и через два месяца выясняется, что не успели. Вылезли непредвиденные технические сложности, заказчик накидал забытых требований, возникли проблемы с интеграцией с внешними апихами, много всего. И начинаются «вторые 80 %» проекта. 

Лучше всего это лечится грамотным сбором требований. Никакие сроки не называются до тех пор, пока продукт (или первая итерация продукта, если он большой) не будет детально спроектирован. Лучше, если проектировать будет не пиэм, а специализированный аналитик, тесно сотрудничающий с разработчиками. Тогда шансы уложиться сильно возрастают. Ещё нужен промежуточный контроль. Об этом можно прочитать в моей заметке о контроле по трём точкам.

О первых шагах менеджера проектов на новом месте работы

О первых шагах менеджера проектов на новом месте работы  

В 21 веке, в айтишечке считается нормальным менять работу раз в год-полтора, поэтому время от времени возникает необходимость адаптироваться на новом рабочем месте. Ранее я писал об адаптации со стороны компании, в этом же посте расскажу, что нужно сделать сотруднику. 

С повсеместным переходом на удалёнку, ритуалов стало меньше, но тем не менее, новому сотруднику нужно проделать ряд шагов. Я привожу в этой статье чеклист для прожектов-удалёнщиков, для других специалистов шаги будут иными. 

Базовые вопросы

  • Предоставить компании личные документы. Перечень вам пришлёт эйчарыня, он зависит от типа трудоустройства. В некоторые компании нужен только паспорт, в другие — паспорт, ИНН, СНИЛС, в третьи попросят ещё и скан трудовой, военник и диплом. 
  • Уточнить, будет ли обмен бумажными документами. Иногда, особенно при белом трудоустройстве, бумагой обменяться придётся. 
  • Договориться о том, как часто и куда вам будут перечислять зарплату. Зарплатного рабства в РФ нет, вы вольны попросить переводить на карту любого банка. Я однажды столкнулся с компанией, перечисляющей зарплату в долларах, но при этом сотрудница, ответственная за зарплату, не умела переводить на расчётные счета, только на карту. На такой случай хорошо иметь валютную карту, идеально подойдёт Тинькофф Блек. 
  • Получить доступы. В первую очередь, это корпоративная почта (уточнить, где она хостится), мессенджер, таск-трекер, система документации. Имеет ли смысл конфигурировать десктопный почтовый клиент — вопрос дискуссионный, я предпочитаю это делать, пользуюсь дефолтным маковским почтовиком. Кроме того, в некоторых компаниях для доступа к внутренним ресурсам нужен vpn.
  • Уточнить, нужно ли отписываться, если хотите отойти от компьютера в рабочее время, если нужно, то кому и где. Заодно уточните политику, относительно больничных.
  • Уточнить, в какое время нужно быть на связи обязательно. 
  • Если вы блогер, уточните у эйчарыни, какова политика конфиденциальности, можно ли рассказывать о проектах в соцсетях и блогах. 
  • Уточнить, есть ли в корпоративной вики раздел для новичков, если есть, неспешно прочесть. 

Общепроектные вопросы

  • Уточнить, кому именно вы подчиняетесь. Часто это не тот человек, который вас собеседовал. Уточнить, кто будет принимать решение об успешности прохождения испытательного срока. Обычно это тот, кому вы подчиняетесь, но не всегда. Уточнить, насколько вы независимы от этого руководителя, какие вопросы надо на него эскалировать, какие решать самому. 
  • Узнать ожидания руководителя от вашей работы. Лучше в виде ментокарты или, в крайнем случае, гуглодока, чем подробней он их опишет, тем лучше. 
  • Уточнить, какие отчёты о вашей работе с какой периодичностью нужно передавать руководителю. 
  • Уточнить, кто занимается договорной работой по проектам. Обычно пиэму это не требуется, но бывают компании, в которых вам придётся участвовать, как минимум, в подготовке актов приёмки. 
  • Уточнить, какой софт принято использовать для календарно-сетевого планирования. Он нужен даже при работе по скраму-канбану для верхнеуровневых расчётов сроков. В нормальных компаниях есть ротация менеджеров на проектах, поэтому желательно, чтобы все работали в одном и том же, или хотя бы совместимом софте. 
  • Уточнить, требуется ли пиэму логировать рабочее время, если нужно, то где именно, как часто и насколько подробно. Уточнить, логирует ли время команда и нужно ли вам валидировать таймрепорты. 
  • Уточнить, есть ли менеджерские планёрки, попросить добавить себя в эти встречи. Обычно они есть, частота зависит от того, насколько директор проектного офиса или операционный директор одиноки, от одного раза в неделю, до ежедневных. 
  • Уточнить, какое отношение в компании к юнит-тестам и автотестам, надо ли их учитывать в оценках. 
  • Уточнить, есть ли в компании запрет создавать задачи с оценкой больше определённого количества часов. Эта, на мой взгляд, очень неоднозначная политика, есть во многих организациях. 
  • Уточнить, обязательны ли репорты по результатам созвонов с заказчиком и кто именно их пишет. 
  • Уточнить, кого ставить в копию в письмах заказчику по проектам. 

Проектные вопросы

  • Выяснить, кто был вашим предшественником на проекте, пообщаться с ним. 
  • Выяснить контакты заказчиков, провести вводную беседу с ними, чтобы понять их верхнеуровневые приоритеты, цели проекта и глобальные ожидания. 
  • Узнать, как ведётся проект, водопадом или по гибким методологиям. 
  • Узнать, насколько системно в этой компании и на этом проекте построена работа с рисками. Принять решение, как будете работать с рисками вы. 
  • Узнать, как оплачиваются заказчиком работы: исходя из согласованной оценки или time/material. Чаще всего бывает первый вариант. Выяснить, с какой периодичностью оплачиваются работы. Выяснить, как часто и каким образом происходит сдача этапов, как проводятся демо. 
  • Выяснить, где лежит документация по проекту, в первую очередь, его паспорт или устав. Ознакомиться с этой документацией. В идеале, по проекту должно быть четыре вида документации: требования (функциональные и нефункциональные), техническая документация, тестовая документация, руководство пользователя. 
  • Выяснить, есть ли по данному проекту субподрядчики и фрилансеры, либо он делается целиком нашей командой. 
  • Выяснить, кто входит в команду проекта, как кого зовут, кто за что отвечает, у кого какая квалификация, кто техлид. Если каких-то специалистов не хватает, зафиксировать это. Потом можно будет потихоньку назначать 1:1 с каждым членом команды, чтобы познакомиться с ними поближе, но это не входит в первые шаги. 
  • Выяснить, что уже сделано по проекту, на какой он стадии. Что сдано заказчику, что не сдано, посмотреть акты приёмки. 
  • Выяснить, каким образом в этой компании принято делать оценку задач. Я писал пост обо всех способах оценить длительность задач проекта.
  • Заглянуть в таск-трекер (обычно это Jira), оценить, насколько аккуратно велись задачи по проекту, объединялись ли задачи под эпиками, писали ли члены команды комментарии, актуальны ли статусы, есть ли доска. 
  • Понять, как часто проводились синки с командой, запланировать эти синки в удобное для вас время с удобной для вас частотой.

Типовые вопросы для собеседования на технического менеджера проектов

 

Ранее я публиковал посты с типовыми вопросами для собеседования на менеджера проектов и бизнес-аналитика. Сегодня хотелось бы поделиться минимумом теоретических знаний для собеседования на технического менеджера проектов. 

Что такое DNS?

Domain Name System — это технология, которая позволяет браузеру вроде Firefox, Chrome или Edge найти запрошенный пользователем сайт по его имени. Если быть точным клинически, эта служба позволяет сопоставлять IP-адрес сервера с доменным именем. 

Каждому имени сайта соответствует набор цифр формата 000.000.000.000. Этот набор называется IP-адресом, примером реального IP-адреса является 192.168.0.154 или 203.113.89.134. Когда пользователь вводит в адресной строке браузера имя сайта, например google.com, компьютер запрашивает IP-адрес этого сайта на специальном DNS-сервере и после получения корректного ответа открывает сам сайт.

Вопрос со звёздочкой. Как происходит сопоставление IP-адреса и сайта, если на одном сервере несколько сайтов?

DNS-серверы отвечают за то, чтобы несколько доменов вели на IP-адрес, а веб-сервер с помощью механизма виртуальных хостов распределяет к какому из сайтов.

Теперь детали, как это работает. В частности, протокол HTTP 1.1 включает в себя заголовок, называемый «host:», который указывает, к какому веб-сайту на конкретном сервере клиент пытается получить доступ.

Таким образом, если snoopy.net и woodstock.org совместно используют 192.0.32.10 и ваш браузер пытается получить контент из http://snoopy.net/doghouse конкретного http-запроса, он будет выглядеть так:

GET /doghouse HTTP/1.1
Host: snoopy.net

Если желаемым URL является http://woodstock.org/seeds запрос будет выглядеть

GET /seeds HTTP/1.1
Host: woodstock.org

В обоих случаях между вашим компьютером и портом 80 сервера будет TCP-сокет. Сервер будет знать, как получить содержимое из /var/www/snoopy.net или /var/www/woodstock.org/ на основе заголовка Host.

Были бы другие заголовки для файлов cookie и другие вещи, такие как тип браузера и разрешенный контент, но именно заголовок «Host» — это то, что позволяет веб-серверу знать, какой виртуальный веб-сайт желателен.

Что такое кэш?

Кэш — это память с большей скоростью доступа, предназначенная для ускорения обращения к данным, содержащимся постоянно в памяти с меньшей скоростью доступа («основная память»). Кэширование применяется ЦПУ, жёсткими дисками, браузерами, веб-серверами, службами DNS и WINS.

Вопрос со звёздочкой. Какие уровни кеша существуют в вебе? 

Есть пять уровней кэша:

Клиентские

Ускорение получения веб-контента от веб-сайтов (браузеры или устройства)

DNS

Определение IP-адреса для домена

Интернет

Ускорение получения веб-контента от серверов веб-приложений Управление веб-сеансами (на стороне сервера)

Приложение

Повышение производительности приложений и ускорение доступа к данным

База данных

Сокращение задержек, связанных с запросами к базе данных

Что такое https?

HTTPS (аббр. от англ. HyperText Transfer Protocol Secure) — расширение протокола HTTP для поддержки шифрования в целях повышения безопасности. Данные в протоколе HTTPS передаются поверх криптографических протоколов TLS или устаревшего в 2015 году SSL. В отличие от HTTP с TCP-портом 80, для HTTPS по умолчанию используется TCP-порт 443.

Протокол был разработан компанией Netscape Communications для браузера Netscape Navigator в 1994 году.

(далее…)