Владимир Бычко об управлении проектами

пиэм разъясняет, предостерегает, рекомендует

О внутренних конфликтах

Одна из ключевых задач руководителя — создать такую рабочую атмосферу, при которой внутренние конфликты не возникают.

Есть мнение, что для этого достаточно платить вовремя и не слишком третировать подчинённых. Это не так. Сотрудники склонны конфликтовать даже при демократичном руководстве и своевременной оплате труда.

Внутренние конфликты бывают двух видов:

Сотрудники → Руководитель

Сотрудники между собой

Методы противодействия первой группе конфликтов различаются в зависимости от ситуации. Возможны два расклада:

  1. Руководитель был назначен «изнутри» команды.
  2. Руководитель пришёл «снаружи» на место уволившегося или ушедшего на повышение предшественника.

Руководитель назначен изнутри.

Типичная причина — бывшие коллеги не воспринимают его как руководителя.

«Вася, зайдите ко мне, пожалуйста. Здравствуйте ещё раз. В общем, мы решили, что взамен уволившегося Игоря Анатольевича команду возглавите вы. Надеюсь, вы не против? Документы будут оформлены в течение месяца, приступайте».

Замечательно, начало конфликту положено.

Правильная стратегия при назначении руководителем человека изнутри команды — объявить команде о назначении официально, очень чётко обозначив, что Вася пользуется доверием высшего руководства и получил должность заслуженно.

Вася же должен как можно быстрее пояснить команде, что теперь ему предстоит решать несколько иной круг задач и, несмотря на дружбу, на работе он руководитель и им придётся исполнять его распоряжения.

Руководитель пришёл «снаружи».

Типичная причина — наличие в коллективе неформального лидера.

Действия — проанализировать компетенции и карьерные перспективы неформального лидера, затем предложить ему новые и интересные задачи, способствующие его профессиональному и карьерному росту. Если это не помогло — уволить, несмотря ни на что.

На неформального лидера нельзя замыкать критичный объём задач, даже если конфликта нет — есть риск, что он начнёт вами манипулировать.

Конфликт внутри команды

Типичные причины: в первую очередь субъективная личная неприязнь, во вторую — нездоровая конкуренция.

Действия — личная беседа с каждым из участников. Выслушиваем и стараемся чётко понять, что именно их друг в друге не устраивает. Затем очная ставка. Есть две стандартные ошибки, многократно наблюдаемые автором на этом этапе — пустить ситуацию на самотёк или принять одну из сторон. Первая ошибка погубит атмосферу в коллективе, вторая подорвёт личный авторитет.

В 50-60 % случаев на очной ставке конфликт будет разрешён. Если не вышло, участников конфликта разводят по разным проектам и делают так, чтобы в рамках рабочих процессов они не пересекались.

Часто конфликты возникают по субъективным причинам. Например, оба сотрудника сильно измотаны. Отправляем обоих в отпуска. Иногда проблемы возникают из-за злоупотребления виртуальным общением (email и скайп переписка). Рекомендуем решать рабочие вопросы исключительно в ходе личных разговоров.

Крайняя мера — увольнение одного из сотрудников. Определяем истинную ценность для компании, взвешиваем риски и увольняем.

О рецензировании

fire

Разработчик пишет код, после чего показывает коллеге или тимлиду. Рецензент изучает код и указывает разработчику на мелкие ошибки или концептуальные промахи. На тест идёт уже более-менее рабочий код.

Очень хорошая практика, способствующая росту опыта разработчиков и сокращению времени на тесты.
 
 
Аналитик собирает, анализирует и формулирует требования, после чего показывает коллеге или руководителю. Рецензент изучает требования и указывает аналитику на мелкие косяки (например, недостаточно полное описание) или существенные проблемы, способные поломать логику работы комплекса.

Очень хорошая практика, способствующая росту опыта аналитиков и сокращению времени на переделку функционала, который работает правильно, но не так, как нужно клиенту.
 
 
Я не верю в пользу рецензий и ревью.

Проблема в том, что все положительные моменты перекрываются формированием у исполнителей особого мировоззрения «если я ошибся, рецензент заметит». Интересно, я все проверки предусмотрел? Да вроде все, но если что-нибудь упустил, рецензент укажет, а если не укажет — что поделаешь, он же опытней.

Нет.

У исполнителя должно быть очень чёткое понимание того, что проверять за ним некому. То, что он напишет в требованиях/коде пойдёт на тестирование, а затем в продакшн. Ему и только ему придётся исправлять море ошибок на тестировании, получать оплеухи от менеджера за срыв сроков, а потом торчать на выходных, чтобы исправить дефекты первого приоритета, которые придут уже от клиентов.

Автор столкнулся с ситуацией, когда три рецензента, имеющие экспертный статус, проглядели кошмарную логическую ошибку в структуре базы данных, которая расползлась на весь комплекс и ушла в релизные билды, уже поставленные клиентам.

Автор наблюдал ситуацию, когда разработчик в ранге чуть выше джуниора был направлен наставником на единоличную автоматизацию оперативного учёта небольшого, но очень интенсивно работающего предприятия, где цена дефекта астрономически высока. Рецензии? К чёрту, он справится. Джуниор допустил несколько ошибок, лично их исправил, обзавёлся несколькими седыми волосами от одновременных гневных звонков по двадцати восьми линиям во время аварийных остановок серверов и успешно закончил проект, попутно очень чётко осознав, что он лично отвечает за всё происходящее, проверять за ним некому, допускать ошибки, надеясь на рецензента, нельзя. Нужно ли говорить, что этот человек дорос до полноценного сениора и сейчас руководит разработкой масштабных нагруженных проектов?

Я считаю рецензии потерей времени.

О Scription Chronodex

Как бы ни был удобен evernote, всё равно чёркаю ручкою по бумаге и постоянно ищу удобные формы фиксации рабочих заметок.

Матрица Эйзенхауэра хороша, когда нужно что-то приоритизировать. В качестве ежедневника этот способ организации записей не подходит — после полутора месяцев использования обратил внимание, что стал игнорировать срочность/важность и просто пишу куда попало. Выглядело это примерно так:

Матрица Эйзенхауэра

Обнаружил намного более интересный метод, зовётся Scription Chronodex. Центром листа является шлоебень в виде ступенчатого циферблата, содержащего секторы рабочих часов, разбитые рисками на пятнадцатиминутные промежутки. Вот она:

Scription Chronodex центральная часть

При помощи данного циферблата можно отмечать сделанные активности, штрихуя части секторов и рисуя от них веточки наподобие ментальной карты, либо планировать активности, делая то же самое карандашом.

В центре — циферблат, на периферии — произвольные заметки. В нижней части листа — стандартный GTD лист следующих действий, инбокс и область отложенных дел.

Использовал около полутра лет, потом отказался — данный инструмент не учитывает специфику моей работы. Выглядело это примерно так:
Scription Chronodex, мой вариант

В общем, советую попробовать, вдруг понравится. Оригинальный шаблон (вертикальный), мой шаблон (предпочитаю горизонтальное расположение листа).

Относительно заштрихованных кружочков:
Состояние задачек

Грибные спагетти с томатным соусом

Грибные спагетти с томатным соусом

Хотелось бы поделиться результатом сегодняшнего эксперимента — грибные спагетти с томатным соусом. Готовим без майонеза же.

1. Вермишель закидываем вариться по любимому рецепту. Я предпочитаю кидать в воду три щепоти соли, немного растительного масла и ставить на сильный огонь. Закипит — убираем пламя до минимума и кладём деревянную ложку поперёк кастрюли (чтобы вода не выкипала). В общей сложности они готовятся около пятнадцати минут. После этого три минуты держим под крышкой с выключенным газом, затем выкладываем на дуршлаг (холодной водой не остужать, это горячее блюдо!!!)
 
 
2. Параллельно с вермишелью готовим соус:

✔ Томатная паста — маленькая баночка.
✔ Чеснок — один зубец.
✔ Лук — две пластинки.
✔ Гвоздика — три гвоздя.
✔ Чёрный молотый перец — две щепоти.
✔ Горячая вода — грамм двести.
 
Дальше ВНЕЗАПНО я взял пакетик с «Горячей кружкой». Поясняю — кошерно использовать куриный бульон, но мне впадлу отваривать курицу ради стакана бульона. Херачим содержимое «Горячей кружки» и не паримся.

Чеснок мелко рубим, лук тоже. Засыпаем все компоненты в металлическую кастрюлю с толстыми стенками (я использовал большую металлическую кружку с крышкой). Заливаем кипятком из стакана и ставим на медленный огонь.

Вывариваем до густоты под крышкой. У меня вышло около пятнадцати минут.
 
 
3. Процеживаем содержимое соусной кастрюли через сито, выливаем на глубокую сковороду. Туда же выкладываем вермишель из дуршлага, добавляем заранее припасённые грибы (можно заменить кусочками курицы или бекона, пофиг).
 
 
4. Тушим под крышкой около пяти минут. Выключаем газ и остужаем пять-семь минут, чтобы это можно было есть не обжигаясь. Наверное, можно посыпать сыром, но я забыл купить сыр.

На вкус — остро и божественно. Так как соус изобрёл с нуля, использовал малые дозы, чтобы не переводить продукты.

Об управлении женским коллективом

Женский коллектив

Управление женским коллективом имеет свои особенности. Женщины работают не хуже мужчин (а некоторые занятия даются им значительно лучше), но они зачастую слишком эмоциональны. Замечание по рабочему вопросу может вывести сотрудницу из равновесия на продолжительный период. Они никогда не забывают мелких обид, зачастую формируют коалиции, бойкотируют неугодных, могут не выполнить указание руководителя, не объясняя причин. Кроме того, очень часто семья для сотрудницы приоритетнее работы. Не учитывать этот факт — потерять лояльность, а в перспективе получить ненужную текучку кадров.
 
Есть несколько правил, соблюдение которых позволяет держать женский коллектив в стабильном состоянии.
 

Не реагировать на жалобы сразу.

Если сотрудница пришла во взвинченном состоянии и жалуется на кого-либо, следует её выслушать, задать уточняющие вопросы, сделать записи и… ничего не делать. В большей части случаев, когда утихнут эмоции, уйдёт и проблема. В меньшей (когда проблема не выдумана), сотрудница сама предложит вариант решения.
 

Стандартизировать процессы.

Мужской коллектив зачастую предпочитает «атмосферу стартапа», для женского нужны чёткие стандарты, а также тщательный контроль за их соблюдением, это даёт чувство определённости и защищённости.
 

Убеждать по одной.

Для того, чтобы эффективно запустить в женском коллективе использование нового процесса или технологии, нужно по очереди лично убедить в этом двух сотрудниц, в этом случае сопротивление будет значительно ниже. Ни в коем случае нельзя обрабатывать групповые жалобы, споря со всем коллективом, только по одной.
 

Осознавать, что личные проблемы для сотрудницы важнее рабочих.

Если сотрудница просит уйти пораньше, чтобы забрать ребёнка из детского сада или внеочередной отпуск, чтобы познакомить жениха с родителями, живущими в другой области, нужно идти навстречу. Не пойдёте — потеряете специалиста. Отнесётесь по-человечески — получите лояльность.
 
 
Если вы всё делаете правильно, сотрудницы будут проявлять инициативу, а внедрение новшеств и корректировок процессов будет проходить гладко и до конца.

О фильтре в каталоге

Кейс с нужностью ограничений хорошо просматривается на примере организации каталогов товаров.
 
 
Хороший пример: Каталог магазина одежды 6pm.com Рассмотрим фильтр в разделе одежды для мужчин:

Одежда для мужчин

Обратите внимание на пункты в левой колонке. Пользователь может включать/выключать чекбоксы, выборка товаров динамически фильтруется. Также обратите внимание на значения количества, указанные справа от каждого пункта. Пользователь сразу понимает, сколько результатов он получит, установив данный чекбокс.

Данный подход к фильтрации преследует ещё одну скрытую цель. Сведение к нулю вероятности получения пользователем пустой выборки. Ситуация, когда пользователь вводит группу параметров, жмёт «Найти» или «Отфильтровать», а на выходе получает пустую выборку совершенно недопустима — две-три пустые выборки и он уходит в другой магазин. При помощи данного фильтра получить пустую выборку невозможно — перечень параметров также динамически меняется в зависимости от уже выбранных пунктов. Супер-пупер. Делали долго, дорого, расчудесно.
 
 
Чуть худший пример: Каталог магазина info39.ru, раздел планшетных компьютеров:

Планшетные компьютеры

На динамическую выборку у создателей денег не хватило, но кое-что в плане минимизации пустых выборок сделано. Обратите внимание, я хочу найти все планшеты стоимостью от 20773 до 29773 рублей марки Asus. Таких планшетов в магазине нет. Есть планшеты указанного ценового диапазона, но асусовских среди них нет. Фильтр честно предупреждает — найдено ноль элементов. Тем не менее, нажать на кнопку «Применить» можно. В результате будет пустая выборка. Ну, не совсем пустая, а с заглушкой:
Заглушка
 
 
Плохой пример: Каталог магазина copicomp.ru, раздел беспроводного оборудования:
Беспроводное оборудование
В этом фильтре плохо всё. На самом деле, в этом разделе нет товаров в выбранном диапазоне, но пользователь может об этом узнать только после нажатия на кнопку «выбрать»:

Заглушка

Надпись «В этой категории нет товаров». Ничего подобного, они есть, нет лишь товаров данного ценового диапазона. «Костыльным» решением было бы предложить пользователю наиболее близкие по цене товары, правильным — не дать получить пустую выборку.  Отсутствие динамической фильтрации также не делает чести данному каталогу.

Также обратите внимание на значение по-умолчению в поле «Сортировка». Никакой сортировки «По-умолчанию» не существует. Товары либо отсортированы по определённому критерию, либо расположены в случайном порядке. Было бы более правильно отсортировать товары по цене, от дорогих к дешёвым.

Наконец, «пейджинг». Можно выбрать количество товаров на странице. Корректное решение — подгрузка товаров по мере прокрутки.

Владельцам данного интернет-магазина можно рекомендовать заказать юзабилити-аудит (если вы отслеживаете входящие ссылки и прочли данный пост, звоните), иным заинтересованным читателям — не повторять данный пример.
 
 
Никаких пустых выборок в каталогах. 

Два друга

Два друга

Осажденный изголодавшийся Париж (осада Парижа пруссаками началась 16 сентября 1870 года. В январе 1871 года, когда происходит действие новеллы, пруссаки начали артиллерийский обстрел Парижа) был при последнем издыхании. На крышах почти не осталось воробьев, в сточных канавах — отбросов. Люди ели все подряд, без разбора.

Слушать

Об отсутствиях

I need to escape

Сотрудники часто уходят на больничный, просят свалить пораньше или берут отгулы. С одной стороны, не хочется конфликтовать, с другой — это потери. Избавиться от этого невозможно, люди не роботы, но можно минимизировать потери.
 

Больничные.

Заболевшие сотрудники заражают коллег. Совершенно необходимо отправлять заболевших сотрудников домой. Если человек может работать, пусть работает удалённо,, если не может — пусть отлежится два-три дня. Не надо в этом случае требовать больничный. Зачастую для того, чтобы отлежаться при простой простуде, достаточно двух-трёх дней. Если заставить брать больничный, сотрудник пойдёт в больницу, с большой вероятностью что-нибудь там подхватит и выйдет из строя на несколько недель.

Почему бы не купить витамины? Они не так дорого стоят. Купить и поставить баночки в кабинетах. Ещё можно устроить добровольную вакцинацию, это тоже не очень дорого (по сравнению с потерями от постоянного отсутствия сотрудников). Да, на это деньги нужны, но прививки работают.
 

Отгулы.

Предположим, сотруднику нужно отсутствовать весь рабочий день. Нормальная практика — предоставить отпуск за свой счёт, либо взять день в счёт основного оплачиваемого отпуска, но можно поступить лучше.

Можно разрешить сотруднику отработать отгул в субботу. Доводы против — не во всех случаях это целесообразно. Например, менеджер по продажам канцелярки вряд ли что-нибудь продаст в субботу, когда большинство офисов закрыты. Но, к примеру, разработчик вполне может что-нибудь порефакторить в спокойной обстановке и проч.
 

Отлучки в рабочее время.

Допустим, сотруднику нужно съездить куда-нибудь во время рабочего дня. Почему бы не разрешить ему воспользоваться служебным автомобилем?
 
 
Если проявлять заботу о сотрудниках, им будет значительно меньше хотеться халтурить и стремиться свалить подальше из офиса при первой возможности.

Удаление раскладки «Английская США» на Mac OSx

removing english usa

Я трепетно отношусь к оформлению текста, как в статьях, так и в личной переписке. Для наиболее простого и удобного ввода специальных символов использую типографские раскладки Ильи Бирмана (русскую и английскую), которые позволяют вводить символы, зажимая правый альт:

layout-mac@2x

В Windows проблем не было — просто удаляем две стандартные раскладки (латиницу и кириллицу), ставим вместо них типографские, выставляем кириллическую раскладкой по-умолчанию, перезагружаемся и радуемся.

В MacOSx всё несколько сложнее. Дело в том, что при вводе любого системного пароля раскладка автоматом переключается на «Английскую США» (пароль можно задать только в этой раскладке). Для большинства пользователей это суперудобно — не нужно путаться с раскладкой как в винде. Мне же это создало определённые проблемы. Дело в том, что из-за этой фичи, раскладку «Английская США» нельзя снести штатными средствами. То есть, после установки типографских раскладок, у меня их стало три — кириллица, латиница, плюс Английская США.

Идём дальше. Я использую Punto Switcher для автоматического переключения раскладок. На маке можно задать только две раскладки, между которыми можно переключаться:

Настройки пунто свитчера

Идём дальше. Ещё со времён винды я привык переключать раскладку нажатием на CapsLock (по основному назначению она используется редко). На винде можно это сделать простой настройкой пунто свитчера, на маке всё сложнее и делается в два приёма:

1. При помощи утилиты Seil переопределяем CapsLock, вешая на него какую-нибудь отсутствующую на клавиатуре клавишу, например, F19:

seil

2. В настройках клавиатуры вешаем на F19 «Выбрать предыдущий источник ввода»:

input

После этого всё, вроде бы, становится хорошо. Пунто свитчер переключает раскладки между русской и английской типографской, если необходимо сменить раскладку вручную, жмём CapsLock.

Проблемы начинаются при попытке использовать виртуальную машину Parallels. При переключении фокуса на окно Parallels, маковская раскладка автоматом переключается на «Английскую США». Для того, чтобы схема переключения раскладок заработала обратно, нужно руками сначала выбрать английскую типографскую, затем русскую типографскую. И так после каждого переноса фокуса на окно Parallels. Похоже, что особенность яблочных продуктов считать себя умнее пользователя в этот раз полностью провалилась.

Я начал гуглить хитрые способы удаления раскладки «Английская США», минуя штатные инструменты. Нашёл рекомендацию использовать скрипт. Удаляем пунто свитчер, запускам скрипт, перезагружаемся, радуемся:

bash <(curl -fsSkL raw.github.com/bolknote/shellgames/master/us_layout_remover.sh)

К сожалению, у меня этот метод не сработал.

Сработало удаление файла AppleKeyboardLayouts.bundle из системного каталога с последующей перезагрузкой. Правда, после этого выяснилось, что ввести системный пароль теперь невозможно. Решил заменой системного пароля пустым.

Макось — очень удобная, быстрая, красивая система, но её отдельные особенности порой вымораживают.

О заимствовании

Make a breakthrough or die

Беда множества стартапов в том, что ещё на этапе постановки целей автор ориентируется «на сейчас» (а в худшем случае — «на вчера»). Выпускаемый продукт, естественно, оказывается заранее устаревшим.

Мне доводилось работать в продуктовой компании под руководством очень интересного директора по разработке. Наши диалоги были такими:

— Владимир, разработай, пожалуйста, такой-то элемент для приложения.
— Вот, пожалуйста, четыре варианта.
— А какие продукты конкурентов ты проанализировал, прежде, чем это придумать? Может быть, стоит посмотреть, как это реализовано у них? Понимаешь, если твиттером пользуется стотыщмиллиардов людей, может быть, они привыкли к твиттерной версии? Или ещё какой-нибудь? Иди-ка, проведи исследование конкурентов.

Следствие подобного подхода — «завтрашние» возможности продукта оказываются «вчерашними» возможностями конкурентов. Плюсы — можно сделать коммерчески более-менее успешный продукт-середняк, который будет приносить прибыль. Минусы — прорывной, революционный продукт так не сделать.

Можете себе представить Джобса, исповедующего оглядку на конкурентов? Да он никогда бы не решился рискнуть выпустить телефон без кнопок. Это же рискованно, все привыкли к смартфонам с клавишами.

«В-третьих, телефон без кнопок — говно, потому что за рулем уже номер на ощупь не наберешь. И эсэмэску не отправишь нормально. Остается надеяться, что производители типа «Гриффина» или «Белкина» уже разрабатывают подключаемую клавиатуру.

В целом ничего особенно нового «Эппл» не представил, кроме скорости и хорошего интерфейса. Функции «Айфона» (включая тачскрин) многократно перекрываются предложениями других производителей (которым не хватает только скорости и нормального интерфейса).»

Первое впечатление Лебедева об айфоне.

И что? Пользуется за милую душу и никакой другой смартфон более не признаёт. Потому что Джобс смотрел не на конкурентов, а на тренды.

Анализ трендов — единственный способ создать революционный продукт. Анализ конкурентов полезен для того, чтобы не повторять их ошибок.