Владимир Бычко об управлении проектами

пиэм разъясняет, предостерегает, рекомендует

Несколько старых вещей

Сегодня не очень хочется писать, поэтому будет фотопост. Я приехал на несколько дней на историческую родину, в город Мамоново и сфотографировал несколько старых вещей.

О потоках

Я ушёл в поток.

Люди, ставшие менеджерами, сталкиваются с проблемой — если возникает ситуация, когда нужно лично сделать что-нибудь «руками» (написать требования, сделать презентацию), это оказывается практически невозможным — постоянно отвлекают.

К сожалению, единственное решение в данном случае — «красный флажок» и уход в автономное плаванье на несколько часов, иначе поток не создашь. Секрет в том, что не нужно стесняться использовать эту возможность.

У разных организаций разная специфика, однако опыт показывает, что есть лишь одна причина срочно отрывать менеджера — неожиданно всплывший у клиента грозный дефект ПО, который мешает ему работать. Всё остальное может потерпеть несколько часов.

По теме. Интересный пост Людвига Быстроновского о том, как всё успевать.

Матрица компетенций

В ходе практики мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда в какой-то из частей предметной области хорошо разбирается только один специалист, который ушёл в отпуск или вообще, уволился. Если заранее не предусмотреть такую ситуацию, будут простои.

Для небольшого отдела это не является проблемой, но если речь о целом департаменте разработки со множеством команд, легко что-либо упустить.

Решением является составление и поддержание в актуальном состоянии матрицы компетенций.

Шаг № 1

Выделить критичные части предметной области.

Шаг № 2

Выявить уровень навыков сотрудников.

Шаг № 3

Обработать риски.

В первую очередь нужно понять, какие именно компетенции критичны для процесса разработки.

Для контрольного примера возьмём семь компетенций:

  1. Отчёты RS
  2. Отчёты на базе сводных таблиц
  3. Обмен данными
  4. C Sharp
  5. Веб сервисы
  6. Оптимизация
  7. Архитектура

В строчной части матрицы будут фамилии разработчиков, в столбцах — компетенции, а на пересечении — уровень владения, где:

  • нуль — не владеет.
  • единица — обучается.
  • двойка — владеет на приемлемом уровне
  • тройка — владеет на высоком уровне, способен преподавать

 

Отчёты RS

Отчёты сводные

Обмен данными

C Sharp

Веб сервисы

Оптимизация

Архитектура

Митчелл

2

2

1

0

0

1

0

Хойт

1

1

0

2

1

2

0

Абу Бакр

3

3

2

1

0

3

1

Примус

0

0

0

3

0

2

1

Батье

2

2

3

0

1

1

3

ИТОГ

8

8

6

6

2

9

5

 

Из таблицы можно сделать следующие выводы:

  1. У нас нет никаких проблем с реализацией отчётов.
  2. С обменом данными также всё в порядке. Господина Батье вполне может подменять мистер Бакр.
  3. Относительно C Sharp также нет проблем, функции дублированы.
  4. Мы толком не можем делать веб-сервисы, есть лишь два ученика. По всей видимости, специалист был, но он уволился, а предыдущий менеджер матриц компетенций строить не умел.
  5. С оптимизацией всё в полном порядке.
  6. Полноценным архитектором является только господин Батье, есть два ученика, но подменить его они не могут.

 

Управленческие решения:

  1. Направить Батье и Хойта на обучение разработке веб-сервисов.
  2. Попросить Батье поднять навки Примуса и Бакра в архитектуре.
  3. Особенно чутко наблюдать замотивированность господина Батье.

После этого останется лишь держать матрицу компетенций в актуальном состоянии и простоев из-за отсутствия ключевого сотрудника больше не будет.

О рекрутинге

При найме человека на позицию исполнителя, следует отталкиваться от трёх ключевых параметров:

[ultimate_heading main_heading=»Подход» alignment=»center» spacer=»no_spacer» spacer_position=»top» spacer_img_width=»48″ line_style=»solid» line_height=»1″ line_color=»#333333″ icon_type=»selector» icon_size=»32″ icon_style=»none» icon_color_border=»#333333″ icon_border_size=»1″ icon_border_radius=»500″ icon_border_spacing=»50″ img_width=»48″ line_icon_fixer=»10″ main_heading_margin=»margin-bottom:10px;»]

Предопределяет результат.

[ultimate_heading main_heading=»Знания» alignment=»center» spacer=»no_spacer» spacer_position=»top» spacer_img_width=»48″ line_style=»solid» line_height=»1″ line_color=»#333333″ icon_type=»selector» icon_size=»32″ icon_style=»none» icon_color_border=»#333333″ icon_border_size=»1″ icon_border_radius=»500″ icon_border_spacing=»50″ img_width=»48″ line_icon_fixer=»10″ main_heading_margin=»margin-bottom:10px;»]

Ускоряют производство.

[ultimate_heading main_heading=»Опыт» alignment=»center» spacer=»no_spacer» spacer_position=»top» spacer_img_width=»48″ line_style=»solid» line_height=»1″ line_color=»#333333″ icon_type=»selector» icon_size=»32″ icon_style=»none» icon_color_border=»#333333″ icon_border_size=»1″ icon_border_radius=»500″ icon_border_spacing=»50″ img_width=»48″ line_icon_fixer=»10″ main_heading_margin=»margin-bottom:10px;»]

Минимизирует ошибки.

Именно в таком порядке.

Подход определяет всё. Фактические знания уменьшают время исполнения задачи. Опыт позволяет избежать ошибок.

Допустимо сравнивать кандидатов по первым двум параметрам.

Кандидат № 1

  • Внимателен к деталям.
  • Ответственен.
  • Умеет общаться и сглаживать конфликты.
  • Не хватает конкретных знаний (к примеру, ранее работал в «соседней» предметной области).

Кандидат № 2

  • Конфликтен.
  • Склонен к срыву сроков.
  • Игнорирует отдельные поручения.
  • Высокое самомнение.
  • Отличные знания предметной области и продукта.

В данном контексте корректный выбор — первый кандидат. Конкретные знания замечательно приобретаются в ходе практики (есть мнение, что единственный способ вырасти — браться за задания, для исполнения которых не хватает знаний), выправить же подход почти невозможно.

Если же подход у обоих кандидатов хорош, а уровень знаний примерно одинаков, следует обратить внимание на опыт. Человек с бóльшим опытом будет совершать меньше ошибок.

Внимание! Данный метод применим лишь к исполнителям. К руководителям предъявляются другие требования, об этом поговорим в будущих постах.

Трест, который лопнул

Trust_by_artiswolf

Между полисменом и трестом нет ничего общего. То, что я сказал, — это эпиграмма… ось… или, так сказать, квинтэссенция… А значит она, что трест и похож и не похож на яйцо. Когда хочешь раскокать яйцо, бьешь его снаружи.

Слушать

О гибких методологиях

be flexible

Прочитал пост знакомого кинорежиссёра. Он доверил художнице, с которой ранее работал, подготовить шесть альбомов рисунков для нового фильма. Художница взяла предоплату, после чего стала режиссёра динамить, всячески уклоняясь от встреч под различными вымышленными причинами.

Когда вышли все возможные сроки, она солгала, что находится в больнице, так как попала в ДТП, все альбомы готовы, но она пока физически недоступна. Режиссёр попросил свою знакомую связаться с этой художницей и попытаться сделать заказ. Волшебным образом художница оказалась доступна, здорова и готова к сотрудничеству.

Подобные ситуации можно предотвратить, если использовать гибкие методологии.

Я бы организовал работы так.

Входные условия:

  1. Большое задание — нарисовать шесть альбомов рисунков.
  2. Ограниченный бюджет, не позволяющий обратиться к более ответственному художнику.
  3. Ограниченные сроки — в эти шесть альбомов упирается важный этап съёмок фильма.

 
 
Риски:

  1. Художник имеет особенность периодически проваливать сроки.
  2. Провал данной задачи означает провал важного этапа съёмок фильма.

 
 
Основной план:

  1. Разбил задание на шесть небольших задач — нарисовать первый альбом, второй, третий, так дальше.
  2. Для удобства визуализировал задачу в виде доски trello или экселевского роадмапа.
  3. Поручил художнику исполнить первый альбом. Срок неделя, риски минимальные.
  4. Предложил инструмент, позволяющий оценить качество исполнения без необходимости встречаться лично. Например — Яндекс Диск. Нет ничего сложного в том, чтобы отсканировать рисунок и выложить в облако.
  5. Установил срок для каждого рисунка с контрольной точкой — просрочка на x дней означает автоматическое прекращение сотрудничества.
  6. Установил правило: художник нарисовал рисунок — немедленно выложил в Яндекс Диск.
  7. Никакой предоплаты. Художник заканчивает первый альбом — встречаемся лично, художник передаёт бумажную версию альбома, получает деньги.
  8. Установил дедлайн для сдачи первого альбома (вторая контрольная точка).
  9. После сдачи первого альбома поручил реализацию второго альбома по тем же правилам.

Можно добавить дополнительные мотивирующие фишки. Например, за пять альбомов художник получает лишь 40 % от полной суммы, а за шестой — оставшиеся 60 %.

Вот такой роадмап может получиться:

 
 
Резервный план:

  1. Нашёл второго художника, пусть и более дорогого и достиг с ним предварительной договорённости.
  2. Если первый художник нарушает правила на любом этапе (автоматически теряя время и гонорар), заказ переходит ко второму.
  3. Заложил риск в бюджет. Либо изыскал дополнительные средства (это лучше, чем полностью провалить съёмки фильма), либо «пофлексил» задачу — реализовать не шесть, а, предположим, четыре альбома за исходную сумму.

 
 
Таким образом, мы имеем гибкий план, сводящий риски к минимуму. Самой большой ошибкой было дать сразу большой заказ, не установив контрольных точек.

Искренне жаль, что люди искусства пренебрегают методами, давно апробированными профессиональными менеджерами.

О жёлтом человечке.

under_construction

В интернете конца девяностых и начале двухтысячных большая часть сайтов вместо контента содержала человечка с лопатой на жёлтом фоне.

В 2014 году единственно верный подход таков:

Если на сайте незаполнен раздел — не нужно отображать ссылку на него. Если для карточки товара нет фотографии — не нужно её отображать, переместите карточку в черновики. Если поиск не работает — не нужно отображать строку поиска.

Потому что отсутствие услуги — меньшее зло, по сравнению с некачественно оказываемой услугой.

Руководство к своду знаний по управлению проектами

Сегодня мне хотелось бы поделиться настольной книгой любого профессионального проектного менеджера.

На всякий случай, дополнительная ссылка на скачивание.

О лжи в клиентском сервисе.

В большинстве своём, люди готовы быть обманутыми. Особенно те, кто говорят, что их непросто обмануть. Тем не менее, наглая ложь «в лоб» способна вывести из себя кого угодно.

Пример первый. Интернет-магазин. Иконка в шапке страницы:
Иконка бесплатной доставки

Мысли потребителя: «Всё понятно. Доставка бесплатная, но с кучей оговорок — только по городу и только при заказе на сумму, больше x рублей. Но предположим, я поверил.»

Потребитель щёлкает по иконке и видит следующую информацию:
Описание доставки

Мысли: «Ну супер. Я как раз хочу заказать записную книжку, стоимостью около 1300 рублей, здорово, что мне её бесплатно привезут».

Но на странице оформления заказа внезапный сюрприз:
Оформление заказа

Это пример того, как лгать нельзя ни в коем случае. Сто рублей — сумма небольшая, но худшее, что можно сделать, это сказать, что в магазине бесплатная доставка, а потом в последний момент добавить, что на самом деле, она не очень бесплатная. Нужно ли говорить, что я ничего не заказал в этом магазине и не закажу никогда?

Правильное решение — убрать слово «бесплатная» с кнопки доставки и указать на соответствующей странице точную стоимость доставки.
 
 
Со вторым примером столкнулся сегодня. Вызвал такси «Кобра», чтобы отвезти продукты из оптового магазина. Оператор пообещала машину через двадцать пять минут.

Через сорок минут я перезвонил и спросил, не забыли ли они про меня. Оператор извинилась, сказала, что заказ передан, но нужно подождать ещё минут десять.

Через десять водитель всё-таки подъехал. Почти час я проторчал на жаре с тележкой продуктов на пару недель. Нужно ли говорить, что я больше никогда не воспользуюсь услугами этого такси?

2014-08-03 21.01.18

2014-08-03 21.01.29

Правильным решением со стороны оператора было бы позвонить мне на двадцать пятой минуте, извиниться и предложить небольшую скидку, инцидент был бы исчерпан.

О дневниках

Дневник

Когда вам пять лет, каждый день кажется значительным, каждый месяц весьма продолжительным, а год — почти вечностью. В этом нет ничего удивительного — для маленького человека один год равняется одной пятой прожитой жизни. Чем старше становится человек, тем быстрее пролетают дни, месяцы, годы.

Порой возникает ощущение, что год пролетел как один день и за это время практически ничего не произошло. На самом деле, это не так, но для того, чтобы это осознать, необходим дневник.

Я многократно пытался вести дневник, но каждый раз спотыкался на том, что забивал на его ведение через два-три дня, когда энтузиазм проходит.

«Лечение» было найдено. Для начала было принято решение фиксировать события не за день, а за месяц. Я создал специальный блокнот в evernote и обозвал его «2012». Затем сделал заметку «Март» и записал в неё четыре цели на месяц:

  1. Удержаться на работе (меня только что наняли аналитиком в небольшую IT-компанию).
  2. Найти квартиру и переехать (на тот момент приходилось ездить на работу аж за пятьдесят километров, это утомляло).
  3. Завербовать и нанять давнюю знакомую, в настоящее время сидящую без работу (спустя несколько лет выяснилось, что эта цель глубоко ошибочна, но в марте 2012 года данная задача была выполнена).
  4. Разгрести все заказы по фрилансу.

 
 
Затем я снабдил каждую цель чекбоксом и по мере успехов ставил галочки с краткими комментариями.

Я кратко зафиксировал все произошедшие в марте события: был официально принят на работу, нашёл квартиру, переехал, нанял знакомую, дал интервью небольшому веб-изданию, разгрёб заказы на фриланс.

Мартовская заметка вышла небольшой, на половину листа А4, но сейчас, мельком взглянув, я могу легко вызывать в памяти образы событий марта 2012 года.

Практика пришлась по душе и с тех пор мной каждый месяц создётся заметка с целями и там фиксируются впечатления.

Ключевые моменты:

  1. Нет необходимости подробно и художественно описывать события, достаточно пары-тройки ключевых слов.
  2. Фотографии лучше слов. Как только приобрёл хороший смартфон, дело пошло веселее. Нужно только не забывать периодически вынимать его из кармана и делать фото.

 
 
Довольно быстро обнаружилось, что снимать квартиру в чужом городе, работая за крайне небольшую зарплату, сложно и рискованно. Нужно точно знать, сколько и на что можно потратить, чтобы не остаться в день квартплаты с пустым кошельком. Пришла идея ведения личной бухгалтерии (о ней я расскажу подробно в одном из следующих постов).

Заметки стали снабжаться финансовыми результатами. Выгруженный отчёт, анализ исполнения бюджета, финансовые цели, планы крупных покупок.

К августу 2012 года заметка стала иметь следующую структуру:

  1. Финансовые цели. Отметки о получении зарплаты на основной работе и гонорара за фриланс, отметки об оплате квартплаты и коммунальных, а также домашнего интернета.
  2. Бухгалтерские сверки. Ведение личной бухгалтерии требует большой дисциплины, этому нужно учиться. Ошибки возможны, поэтому необходимо раз в неделю сверять цифры в учётной системе с фактически имеющимися деньгами.
  3. Два отчёта — доходы с расходами и исполнение бюджета.
  4. Планируемые покупки. В августе мне был нужен роутер и новый кошелёк. И то и другое было приобретено.
  5. Личные цели. В том месяце я был чрезвычайно занят и единственной личной целью стала починка сантехники.
  6. Фотовпечатления. Фотка и подпись.

 
 
В таком ритме я вёл ежемесячный дневник до апреля 2014 года, пока не понял, что готов к ежедневным записям. Поставил замечательную программу DayOne и попытался записывать события каждый день. Два-три абзаца плюс фотография каждый день.

И что бы вы думали? Четвёртый месяц получается. Благодаря двум факторам — возросшей личной дисциплине и удобному инструменту. Теперь заметки из DayOne каждый месяц выгружаются и прикрепляются к ежемесячной заметке в раздел фотовпечатлений.
 
 
Подведём итоги:

  1. Начать с малого — ежемесячного дневника.
  2. Достаточно кратких фраз и фотографий.
  3. Установить удобную для себя форму записи.
  4. Найти удобный инструмент и перейти к ежедневным записям.