Об уровнях делегирования

by Владимир Бычко

Есть разные сотрудники, которым можно делегировать на разном уровне. Начинающие руководители часто допускают следующую ошибку. К ним приходит новичок, они дают ему сразу проект или даже идею и предлагают самостоятельно с этим разобраться.

Однако если бы он мог, он не пришёл бы в вашу компанию работать, а создал бы свой бизнес. Новых людей надо растить и делать это последовательно.

Есть четыре уровня делегирования, вот они (от простых к сложным):

  1. Задачи
  2. Процессы
  3. Проекты
  4. Идеи

Новому сотруднику даётся регламент и задачи, которые он должен по регламенту делать. Он выполняет их один раз, дважды, трижды… сколько нужно раз, пока вы не поймёте, что с задачами он справляется. Возьмём в качестве примера задачу проведения оценки лида. Допустим, сотруднику нужно взять детализированную постановку задачи, связаться с техническим специалистом, на основании ответов которого составить смету и передать её на проверку. Всё. Уровень рядового сотрудника.

Ко второму уровню можно перейти где-то через месяц. Если сотрудник справляется с задачами, ему следует предложить взять на себя процесс, частью которого являются выполняемые задачи. Например, полный процесс работы с лидами, от получения лида от заказчика, до выставления сметы. Естественно, процесс должен быть регламентирован. Начинать с процесса нельзя, сотрудник ещё не знает, как функционирует ваша компания и виноваты в провале будете только вы. Уровень младшего руководителя.

Если сотрудник способен возглавлять и соблюдать процесс, можно предложить ему проект. Например, есть выигранный лид, который превратился в один из проектов компании. Даём сотруднику право вести этот проект, выделяем ресурсы, обозначаем рамки полномочий. Уровень старшего руководителя.

Большинство сотрудников будет в худшем случае будут испытывать затруднения с делегированием проекта и в их работу будет необходимо периодически вмешиваться с супервизией, либо, в лучшем случае, справятся и на этом застрянут. Следующий уровень, вообще, мало кому доступен.

Сотрудникам, способным самостоятельно справляться с проектами, можно попробовать делегировать идеи. Например, внедрить работу по скраму в компании, которая всегда исповедовала классический проектный подход. Вот тебе идея, разбирайся. Если сотрудник справится, его спокойно можно делать своим заместителем.