Владимир Бычко об управлении проектами

запихиваем проекты в треугольники

Тег: менеджмент

Как добиться уважения сотрудников, если вы руководитель

Уважение  

Предположим, вы устроились в новую компанию наёмным менеджером проектов или любым другим руководителем среднего звена. В принципе, добиваться уважения сотрудников необязательно, можно просто постоянно орать, стучать кулаком по столу, угрожать увольнениями и задачи будут худо-бедно делаться. После того, как состав команды полностью сменится, управлять будет легче. 

Однако можно применить эту группу приёмов и управлять будет намного веселей. 

Контроль поручений

Скорее всего, ваши первые поручения не будут исполняться. Подчинённые будут пытаться проверить вас на прочность, вдруг вы склонны забывать о контроле и ваши распоряжения можно просто игнорировать? Поэтому вначале нужно обязательно где-то фиксировать все задачи (ставить в джире задачу на каждый чих, конечно, не надо, но в какой-нибудь тудушке или хотя бы в блокноте фиксируйте, вот заметка про удобное обозначения статусов задач на бумаге), которые вы ставите сотрудникам и достаточно жёстко контролировать исполнение, напоминать и требовать. Со временем они поймут, что забивать вы не склонны и им проще сделать, чем не сделать. 

Цели и приоритеты

Руководителя большого масштаба называют вождём, потому что он ведёт за собой свой народ, не давая ему отклониться от целей и верхнеуровневых приоритетов. Будучи руководителем помельче, вам всё равно, не помешает знать, куда движется ваша компания (прочитайте мою заметку о стратегических целях), чего она хочет достичь, что для неё важно, а что нет. И эти цели нужно регулярно доносить до команды. 

Распределение обязанностей

Именно вы должны говорить подчинённым, что должен делать каждый из них. Если подчинённых много — что должен делать представитель каждой роли. Устроившись в новую компанию (прочитайте мою заметку о первых шагах менеджера проектов в новой компании), обязательно сделайте в вашей системе документации страницу или документ с актуальным перечнем сотрудников команды и инфой, кто чем должен заниматься. Не путайте это с должностной инструкцией, это уже более мелкая детализация, на этом этапе достаточно крупных мазков. 

Вам крайне желательно досконально разобраться, как работает каждый процесс, описать эти процессы и по возможности улучшить. Я считаю, что главный софт скилл менеджера проектов — умение упорядочивать и систематизировать хаос. Люди не любят работать в хаосе и если вы наведёте порядок, вас будут уважать. 

Внутренний пиар

Главная проблема восприятия руководящих позиций подчинёнными заключается в том, что они часто не понимают, чем вы занимаетесь. Я раза три за карьеру сталкивался с тем, что генеральный директор указывал мне на то, что сотрудники не понимают, что я делаю, пока не осознал, что нужен пиар. 

Пиар выглядит так. Обсуждая итоги работы за какой-то период (для этого хорошо подходят ретроспективные встречи, читайте о них в моей заметке о созвонах в Scrum), обязательно расскажите подчинённым, как вы улучшили их работу. «В прошлом месяце мы чётко распределили обязанностей и теперь люди с револьверами только стреляют, а люди с лопатами только копают, а не наоборот. Вы все ощутили, как прибавилось порядка в нашей работе». Нельзя забывать о таком пиаре. 

Критика

Вам нужно научиться корректно критиковать и периодически делать это. Главная ошибка, которую совершают начинающие руководители при критике — они ругают личность человека. Вы наверняка сталкивались с этим в школе, когда учительница называла Васю лентяем и утверждала, что ему светит армия или тюрьма. 

А надо ругать результат его работы. Или отсутствие результата. «Олег, ты же опытный сотрудник и прекрасный человек, но то, что ты сделал в рамках последних задач, никуда не годится, потому что…» Ну и помните мантру о том, что критиковать нужно лично, а хвалить публично. Хвалить тоже нужно и тоже за результаты.

О семи типах руководителей, работать на которых не надо.

 

Руководитель оказывает огромное влияние на компанию, которой управляет или на подразделение, если это руководитель рангом пониже. Есть семь типов руководителей, на которых лучше не работать, результатов всё равно, не будет, а точнее, единственным результатом такой работы станет выгорание, увольнение и разочарование. Поехали. 

Тиран

Это руководитель, считающий, что есть два мнения — его и неправильное. Не терпит никаких противоречий со стороны сотрудников и вообще, держит их в ежовых рукавицах. Опционально может увлекаться придумыванием систем разнообразнейших штрафов. 

Как следствие, такого руководителя окружают расстроенные и подавленные люди, которые по определению не могут дать результат, ни повторяемый, ни однократный. Кроме того, в айтишечке предмет управления весьма сложен и зачастую быть абсолютным экспертом в нём тиран неспособен, зато способен загнать продукт в такие дебри, что потом будет проще его переписать, чем поддерживать. 

Демократ

Противоположность тирана. Хочет, чтобы все решения были по максимуму согласованы с коллективом. Порождает огромное количество совещаний с бесконечной болтологией вместо реальной работы. Принять волевое решение неспособен в принципе. 

В целом, не такой плохой руководитель, как нижеследующие (в его коллективе, как правило, хорошая эмоциональная обстановка), но и работать на него самостоятельному и творческому человеку трудно, слишком уж много болтологии. Кроме того, в реальном бизнесе часто возникает необходимость собрать жопу в горсть и принять непопулярное решение. Срезать премии из-за тяжёлого положения компании, заставить людей дежурить во время праздничных дней или вообще, уволить часть коллектива. Демократ такое не может. 

Рукастый

Такие руководители вырастают из лучших (в прошлом) специалистов. Это хороший продажник, программист, тестировщик, дизайнер, которого повысили. Больше всего на свете он любит «показывать класс» подчинённым, выполняя самые ответственные участки работы лично. Коллектив с большой радостью каждый раз просит его «показать класс», а потом громко аплодирует, болтая свешенными с шеи руководителя ногами. Так «показывать класс» можно до пенсии. 

Экспериментатор

Обожает ходить на разные тренинги и читать литературу (особенно иностранную) про управленческие новинки. Узнав о новом приёме или управленческом фреймворке, немедленно бросается внедрять его у себя. Коллектив на это реагирует вяло, так как привык к такой деятельности и знает, что шеф очень скоро к нововведению охладеет. Так и происходит ровно тогда, когда экспериментатор узнаёт про другую новинку и бросается реализовывать уже её. 

Проблема в том, что у экспериментаторов, чаще всего, нет фундаментальных знаний инструментов управления, а без такого фундамента все модные психологические и тимбилдинговые приёмы малополезны. 

Жертва

Руководитель, который любит пожаловаться, что ему достались худшие сотрудники, которые не хотят и не умеют работать, вышестоящее начальство — дубы, которые ничего не понимают, один он умный в белом плаще стоит красивый. 

Однако на деле, безнадёжных подчинённых мало, с большинством вполне можно достигать результатов, если правильно ставить им цели, контролировать и мотивировать, чего руководитель-жертва не умеет. 

Микроменеджер

Этого человека можно назвать не руководителем, а специалистом плюс. Он до такой степени любит всё контролировать, что даёт подчинённым только мельчайшие задачи и постоянно сидит у них над душой, всё время требуя статус. 

Засада в том, что люди под таким руководством часто демотивированы, так как не могут проявить самостоятельность (а творческих людей это сильно бесит), а кроме того, так управлять можно, максимум, пятью подчинёнными, с большим количеством людей просто не хватит времени. Не масштабируется микроменеджер никоим образом. 

Невидимка

Считает, что если он внедрит CRM, должностные инструкции и другие инструменты, они смогут руководить подчинёнными вместо него, а ему можно будет даже не вмешиваться. Если такому руководителю попадается один или два инициативных сотрудника, есть вероятность, что они возьмут на себя часть функций руководителя и коллектив будет справляться. 

Невидимка может эпизодически браться за команду, смотреть графики, изучать какие-то данные, но обычно результаты его подразделения предсказуемо плохие.

О неприкосновенности оценки

Принцип неприкосновенности оценки  

Во многих небольших айти-компаниях есть такая практика. Сейл поговорил с заказчиком, договорился об определённом сроке разработки продукта и этот срок спускается разработчикам. Я ранее писал об этом в статье о пяти признаках проекта, который провалится

В зрелых компаниях существует принцип неприкосновенности оценки. Срок разработки оценивают только разработчики и если они сказали, что нужно два месяца, никакой начальник не может сказать: «а надо сделать за месяц», потому что это бессмысленно — не успеют. 

Однако есть ещё одна проблема. Команда просит два месяца и через два месяца выясняется, что не успели. Вылезли непредвиденные технические сложности, заказчик накидал забытых требований, возникли проблемы с интеграцией с внешними апихами, много всего. И начинаются «вторые 80 %» проекта. 

Лучше всего это лечится грамотным сбором требований. Никакие сроки не называются до тех пор, пока продукт (или первая итерация продукта, если он большой) не будет детально спроектирован. Лучше, если проектировать будет не пиэм, а специализированный аналитик, тесно сотрудничающий с разработчиками. Тогда шансы уложиться сильно возрастают. Ещё нужен промежуточный контроль. Об этом можно прочитать в моей заметке о контроле по трём точкам.

О первых шагах менеджера проектов на новом месте работы

О первых шагах менеджера проектов на новом месте работы  

В 21 веке, в айтишечке считается нормальным менять работу раз в год-полтора, поэтому время от времени возникает необходимость адаптироваться на новом рабочем месте. Ранее я писал об адаптации со стороны компании, в этом же посте расскажу, что нужно сделать сотруднику. 

С повсеместным переходом на удалёнку, ритуалов стало меньше, но тем не менее, новому сотруднику нужно проделать ряд шагов. Я привожу в этой статье чеклист для прожектов-удалёнщиков, для других специалистов шаги будут иными. 

Базовые вопросы

  • Предоставить компании личные документы. Перечень вам пришлёт эйчарыня, он зависит от типа трудоустройства. В некоторые компании нужен только паспорт, в другие — паспорт, ИНН, СНИЛС, в третьи попросят ещё и скан трудовой, военник и диплом. 
  • Уточнить, будет ли обмен бумажными документами. Иногда, особенно при белом трудоустройстве, бумагой обменяться придётся. 
  • Договориться о том, как часто и куда вам будут перечислять зарплату. Зарплатного рабства в РФ нет, вы вольны попросить переводить на карту любого банка. Я однажды столкнулся с компанией, перечисляющей зарплату в долларах, но при этом сотрудница, ответственная за зарплату, не умела переводить на расчётные счета, только на карту. На такой случай хорошо иметь валютную карту, идеально подойдёт Тинькофф Блек. 
  • Получить доступы. В первую очередь, это корпоративная почта (уточнить, где она хостится), мессенджер, таск-трекер, система документации. Имеет ли смысл конфигурировать десктопный почтовый клиент — вопрос дискуссионный, я предпочитаю это делать, пользуюсь дефолтным маковским почтовиком. Кроме того, в некоторых компаниях для доступа к внутренним ресурсам нужен vpn.
  • Уточнить, нужно ли отписываться, если хотите отойти от компьютера в рабочее время, если нужно, то кому и где. Заодно уточните политику, относительно больничных.
  • Уточнить, в какое время нужно быть на связи обязательно. 
  • Если вы блогер, уточните у эйчарыни, какова политика конфиденциальности, можно ли рассказывать о проектах в соцсетях и блогах. 
  • Уточнить, есть ли в корпоративной вики раздел для новичков, если есть, неспешно прочесть. 

Общепроектные вопросы

  • Уточнить, кому именно вы подчиняетесь. Часто это не тот человек, который вас собеседовал. Уточнить, кто будет принимать решение об успешности прохождения испытательного срока. Обычно это тот, кому вы подчиняетесь, но не всегда. Уточнить, насколько вы независимы от этого руководителя, какие вопросы надо на него эскалировать, какие решать самому. 
  • Узнать ожидания руководителя от вашей работы. Лучше в виде ментокарты или, в крайнем случае, гуглодока, чем подробней он их опишет, тем лучше. 
  • Уточнить, какие отчёты о вашей работе с какой периодичностью нужно передавать руководителю. 
  • Уточнить, кто занимается договорной работой по проектам. Обычно пиэму это не требуется, но бывают компании, в которых вам придётся участвовать, как минимум, в подготовке актов приёмки. 
  • Уточнить, какой софт принято использовать для календарно-сетевого планирования. Он нужен даже при работе по скраму-канбану для верхнеуровневых расчётов сроков. В нормальных компаниях есть ротация менеджеров на проектах, поэтому желательно, чтобы все работали в одном и том же, или хотя бы совместимом софте. 
  • Уточнить, требуется ли пиэму логировать рабочее время, если нужно, то где именно, как часто и насколько подробно. Уточнить, логирует ли время команда и нужно ли вам валидировать таймрепорты. 
  • Уточнить, есть ли менеджерские планёрки, попросить добавить себя в эти встречи. Обычно они есть, частота зависит от того, насколько директор проектного офиса или операционный директор одиноки, от одного раза в неделю, до ежедневных. 
  • Уточнить, какое отношение в компании к юнит-тестам и автотестам, надо ли их учитывать в оценках. 
  • Уточнить, есть ли в компании запрет создавать задачи с оценкой больше определённого количества часов. Эта, на мой взгляд, очень неоднозначная политика, есть во многих организациях. 
  • Уточнить, обязательны ли репорты по результатам созвонов с заказчиком и кто именно их пишет. 
  • Уточнить, кого ставить в копию в письмах заказчику по проектам. 

Проектные вопросы

  • Выяснить, кто был вашим предшественником на проекте, пообщаться с ним. 
  • Выяснить контакты заказчиков, провести вводную беседу с ними, чтобы понять их верхнеуровневые приоритеты, цели проекта и глобальные ожидания. 
  • Узнать, как ведётся проект, водопадом или по гибким методологиям. 
  • Узнать, насколько системно в этой компании и на этом проекте построена работа с рисками. Принять решение, как будете работать с рисками вы. 
  • Узнать, как оплачиваются заказчиком работы: исходя из согласованной оценки или time/material. Чаще всего бывает первый вариант. Выяснить, с какой периодичностью оплачиваются работы. Выяснить, как часто и каким образом происходит сдача этапов, как проводятся демо. 
  • Выяснить, где лежит документация по проекту, в первую очередь, его паспорт или устав. Ознакомиться с этой документацией. В идеале, по проекту должно быть четыре вида документации: требования (функциональные и нефункциональные), техническая документация, тестовая документация, руководство пользователя. 
  • Выяснить, есть ли по данному проекту субподрядчики и фрилансеры, либо он делается целиком нашей командой. 
  • Выяснить, кто входит в команду проекта, как кого зовут, кто за что отвечает, у кого какая квалификация, кто техлид. Если каких-то специалистов не хватает, зафиксировать это. Потом можно будет потихоньку назначать 1:1 с каждым членом команды, чтобы познакомиться с ними поближе, но это не входит в первые шаги. 
  • Выяснить, что уже сделано по проекту, на какой он стадии. Что сдано заказчику, что не сдано, посмотреть акты приёмки. 
  • Выяснить, каким образом в этой компании принято делать оценку задач. Я писал пост обо всех способах оценить длительность задач проекта.
  • Заглянуть в таск-трекер (обычно это Jira), оценить, насколько аккуратно велись задачи по проекту, объединялись ли задачи под эпиками, писали ли члены команды комментарии, актуальны ли статусы, есть ли доска. 
  • Понять, как часто проводились синки с командой, запланировать эти синки в удобное для вас время с удобной для вас частотой.

О безответственных сотрудниках

А вот ещё, как бывает. Сотрудник, вроде, умный, погружённый в тему, глубоко вам симпатичный, а результата не даёт. Ни повторяемого, за который я так радею, ни однократного. Возможно, он безответственный. При помощи простой наблюдательности можно это диагностировать.

Сотрудник, который работает в компании достаточно давно, получает от вас поручение и сразу начинает заваливать сотней вопросов. Где взять то, где взять это, кого лучше под это зарекрутировать, где найти ресурсы. Это нормально для самого первого, второго, третьего поручения в компании, да, его надо погрузить. Но вот когда так на поручения реагирует погружённый сотрудник, это сигнал. Ответственный задаст только ключевые вопросы, а менее существенные детали решит на своё усмотрение. Попробуйте на бесконечный поток вопросов отвечать в стиле корпоративных психологов: «А сам ты как думаешь?», это помогает.

Сотрудник в ответ на вопрос о результатах работы по поручению, отвечает, что ему мешают. Не открыли помещение, не ответили на сообщение, не предоставили доступ. И при этом ничего не делает, чтобы самостоятельно проблему решить. Повторюсь, это нормально для новичка, но погружённый сотрудник, обладающий ответственностью, будет задалбывать коллег, обращаться через голову, иными способами преодолевать коллеги. На ответственного сотрудника коллеги могут жаловаться и лучшее, что вы можете сделать — похвалить его за то, что он не ведёт себя пассивно и заняться оптимизацией процессов, чтобы никто никому не мешал.

Сотрудник в ответ на ваши замечания и просьбы вести себя профессиональнее, отвечает что-то вроде: «Если не нравится, как я работаю — увольняйте». Такого человека нужно аккуратно и быстро уволить, это признак супербезответственного специалиста.

О том, каких людей лучше не нанимать

Сотрудники, которых лучше не нанимать

Думаю, что многим читателям моего блога будет полезна информация о пяти самых опасных для компании типов сотрудников. Трёх можно распознать на собеседовании при помощи простых вопросов, двух оставшихся — только на испытательном сроке. 

Разумеется, я буду писать о них в контексте найма на позицию менеджера проектов. 

Болтолог

Практически все сотрудники перечисленных ниже типов чрезвычайно сладкоречивы. Болтолог тоже грамотно рассказывает о себе, рассказывает о достигнутых на прошлом месте результатах. Только вот если его нанять, на практике оказывается, что кроме красивых речей ему похвастаться нечем, а результаты с предыдущих мест работы либо выдуманы, либо являются в большей степени результатами команды. 

Раскусывается легко. Спросите на собеседовании: «А что конкретно вы сделали для достижения этих результатов?». Он ответит: «Ну как же, я руководил, куча сотрудников мне подчинялась». А вы ещё раз спросите: «А можете перечислить конкретные управленческие манипуляции, которые вы производили?» Тут болтолог начнёт нервничать и придумывать, что сразу станет заметно. 

Теоретик

Ничего не имею против физиков-теоретиков или математиков, занимающейся своей магией, двигающей науку, но в бизнесе человек, обладающий только теоретическими знаниями не достигнет хороших результатов. 

Теоретик — апгрейженный болтолог. Он эксперт и легко ответит на все ваши вопросы, в том числе на вопрос про конкретные манипуляции. Он скажет о целеполагании на большой, средний и короткий срок, про доведение до сотрудников воли руководства, про контроль и мотивацию. 

Проблема в том, что описываемый мной теоретик ленив. Он просто не любит прикладывать свои экспертные знания на практике и предпочитает делать самый минимум управленческой работы. Однако если вы попытаетесь «прижать» теоретика, он всегда сможет очень грамотно оправдаться, почему нет результатов. 

К сожалению, не существует вопросов, позволяющих выявить теоретика, он на все вопросы вам распишет всё по полочкам. Возьмите его на короткий испытательный срок. Не надо мучить человека три месяца, достаточно двух недель. Нагрузите работой так, чтобы он должен был лично проводить множество управленческих манипуляций и понаблюдайте, как он под такой нагрузкой будет существовать. Если справится, то мы зря его подозревали, это хороший пиэм, если провалится и будет мегаграмотно отмазываться, теоретик идентифицирован, причём совсем малой кровью. 

Псевдоспециалист

Есть категория сотрудников, которые не умеют воспринимать критические замечания и корректирующие воздействия. Любые попытки откорректировать или прокачать такого менеджера натыкаются на стену непонимания. Зачем мне учиться, я и так в этом разбираюсь. Из-за этого направлять таких людей очень сложно. 

Выявляются очень просто и этот вопрос довольно популярен на собеседованиях на пиэма. Надо попросить рассказать о каком-нибудь факапе, который он допустил. Псевдоспециалист ответит, что факапов у него не было и всегда всё получалось. Грамотный менеджер на такой вопрос немедленно расскажет, как однажды продолбал сроки из-за дискоммуникации или нанял не того или оштрафовал невиновного, но потом всё осознал, сделал выводы и больше таких факапов не допускает. 

Летун

Некоторые менеджеры слишком часто меняют место работы. Иногда из-за конфликтов с руководством, иногда из-за финансовых вопросов, иногда из-за того, что впрягаются в откровенно скучные проекты и выгорают. 

Да, каждый большой босс хочет, чтобы его пиэм начал показывать результаты здесь и сейчас, но практика показывает, что для того, чтобы разобраться в новой для себя предметной области, нужно два-три месяца, а потом ещё столько же, чтобы понять, как функционирует коллектив на твоей новой работе, кто там фактический лидер, кто из подчинённых хорошо справляется, кто занимается имитацией бурной деятельности. И только после этого, месяцев через пять-шесть, пиэм начинает приносить настоящую пользу компании и выходит на свою настоящую мощность. То есть, если человек работает на каждом месте работы по шесть месяцев, этого не происходит и он малополезен. 

Выявляется легко, даже не нужно ничего спрашивать, загляните в резюме. Если там подряд идёт четыре-пять мест работы по шесть месяцев, десять раз подумайте, нужно ли его брать. Да, вам может казаться, что ваша компания особенная, тут особая атмосфера и коллектив, и тут он сможет по-настоящему раскрыться, но к сожалению, большинство летунов неисправимы. 

Токсик

Модное слово. Под токсиком я понимаю человека, у которого есть внутренняя обида на всё человечество и желание ему нагадить. И так как такому сотруднику нужно как-то жить и в общество интегрироваться, он учится улыбаться, грамотно отвечать на вопросы и всячески изображать дружелюбие. Я имел опыт взаимодействия с таким сотрудником и могу сказать, что день, когда он таки написал по собственному, стал праздником для компании. 

К сожалению, выявить токсика на собеседовании невозможно. Он может быть красноречив как болтолог, экспертен как теоретик, может не иметь их недостатков в виде некомпетентности или лени. Единственный способ — при подозрении человека в токсичности, поступить так же как с теоретиком, только дать нагрузку на короткий испытательный срок ещё больше. Под нагрузкой токсик начнёт кусаться, огрызаться и изливать свою токсичность на окружающих.

О планировании загрузки команды

В IT компаниях, занимающихся реализацией нескольких проектов одновременно, непременно присутствует процесс еженедельной планёрки, на которой менеджеры обсуждают, кому какой «ресурс» достанется. Обычно перед такой планёркой все заполняют большую гуглотаблицу, в которой отмечают, кому какой разработчик на какой проект и на какое время требуется. Есть сервис под названием Teamweek, реализующий такой функционал.

Начнём с того, что всех пользователей можно разбить на команды. iOS, Android, QA, дизайнеры и так далее, а потом фильтровать по этим командам доску. В верхней части доски можно для наглядности ставить вехи ключевых событий, которые должны в этот день произойти. В основном поле, в строках участников, рисуются «колбаски» загрузки. Есть возможность выбрать из списка проект, написать название работы, количество часов в день и сроки. Каждому участнику можно написать количество рабочих часов. Если в данный день загрузка неполная, в верхней части строки отображается количество недогруженных часов.

Сервис можно интегрировать со Slack, Button, Trello, Basekamp и GitHub. Кроме того, он умеет слать письма исполнителям о том, что на них назначена активность. Формировать загрузку команды при помощи этого сервиса намного удобнее, чем в гуглотаблицах.

Об очередях задач

Если давать человеку задачи последовательно, он их сравнительно легко решает в отведённое время. Если дать сразу пачку — он начнёт придумывать планирование и часть не успеет.

О контроле

Контроль бывает трёх видов — начальный, промежуточный и конечный. Некоторые руководители грешат тем, что делают только конечный контроль — то есть, ставят задачу и забывают о ней до дедлайна. Подводный камень в том, что может сложиться ситуация, когда исполнитель задачу сделал, но совершенно неправильно и времени на переделку не будет.

Грамотный руководитель контролирует задачу в трёх точках — в самом начале просит исполнителя пересказать, как он понял задачу и какой, по его мнению, должен быть результат. Потом он контролирует в промежуточной точке, чтобы отловить возможные отклонения. Ну и в конце, чтобы убедиться, что результат достигнут.

После того, как задача выполнена, нужно обязательно дать исполнителю обратную связь — либо похвалить за достигнутый результат, либо поругать за недостигнутый, но тут есть тонкий момент. Ругать следует не сотрудника (ты невнимательный/неграмотный/медленный), а его поступки, что было сделано правильно, а что — нет.

О том, как устроить свою работу так, чтобы было интересно

Очень интересный рассказ Людвига Быстроновского о том, как устроить работу так, чтобы было интересно.

Запомнилась мысль. Нужно попробовать мыслить иррационально, не логически. Например, повару вместо того, чтобы выпустить очередной сборник рецептов, написать книгу «300 способов испортить еду». Абсолютно нелогично и иррационально, и такую книгу будет хотеться взять с полки и купить. Как это — 300 способов испортить еду. Я знаю три — переморозить, пересолить и пережарить. Интересно, какие ещё 297.

Так вот, худшее, что может сделать повар после выпуска такой книги — выпустить книгу «300 способов испортить напитки».