Попса

популярный светский альманах

Тег: менеджмент

О том, каких людей лучше не нанимать

Сотрудники, которых лучше не нанимать

Думаю, что многим читателям моего блога будет полезна информация о пяти самых опасных для компании типов сотрудников. Трёх можно распознать на собеседовании при помощи простых вопросов, двух оставшихся — только на испытательном сроке. 

Разумеется, я буду писать о них в контексте найма на позицию менеджера проектов. 

Болтолог

Практически все сотрудники перечисленных ниже типов чрезвычайно сладкоречивы. Болтолог тоже грамотно рассказывает о себе, рассказывает о достигнутых на прошлом месте результатах. Только вот если его нанять, на практике оказывается, что кроме красивых речей ему похвастаться нечем, а результаты с предыдущих мест работы либо выдуманы, либо являются в большей степени результатами команды. 

Раскусывается легко. Спросите на собеседовании: «А что конкретно вы сделали для достижения этих результатов?». Он ответит: «Ну как же, я руководил, куча сотрудников мне подчинялась». А вы ещё раз спросите: «А можете перечислить конкретные управленческие манипуляции, которые вы производили?» Тут болтолог начнёт нервничать и придумывать, что сразу станет заметно. 

Теоретик

Ничего не имею против физиков-теоретиков или математиков, занимающейся своей магией, двигающей науку, но в бизнесе человек, обладающий только теоретическими знаниями не достигнет хороших результатов. 

Теоретик — апгрейженный болтолог. Он эксперт и легко ответит на все ваши вопросы, в том числе на вопрос про конкретные манипуляции. Он скажет о целеполагании на большой, средний и короткий срок, про доведение до сотрудников воли руководства, про контроль и мотивацию. 

Проблема в том, что описываемый мной теоретик ленив. Он просто не любит прикладывать свои экспертные знания на практике и предпочитает делать самый минимум управленческой работы. Однако если вы попытаетесь «прижать» теоретика, он всегда сможет очень грамотно оправдаться, почему нет результатов. 

К сожалению, не существует вопросов, позволяющих выявить теоретика, он на все вопросы вам распишет всё по полочкам. Возьмите его на короткий испытательный срок. Не надо мучить человека три месяца, достаточно двух недель. Нагрузите работой так, чтобы он должен был лично проводить множество управленческих манипуляций и понаблюдайте, как он под такой нагрузкой будет существовать. Если справится, то мы зря его подозревали, это хороший пиэм, если провалится и будет мегаграмотно отмазываться, теоретик идентифицирован, причём совсем малой кровью. 

Псевдоспециалист

Есть категория сотрудников, которые не умеют воспринимать критические замечания и корректирующие воздействия. Любые попытки откорректировать или прокачать такого менеджера натыкаются на стену непонимания. Зачем мне учиться, я и так в этом разбираюсь. Из-за этого направлять таких людей очень сложно. 

Выявляются очень просто и этот вопрос довольно популярен на собеседованиях на пиэма. Надо попросить рассказать о каком-нибудь факапе, который он допустил. Псевдоспециалист ответит, что факапов у него не было и всегда всё получалось. Грамотный менеджер на такой вопрос немедленно расскажет, как однажды продолбал сроки из-за дискоммуникации или нанял не того или оштрафовал невиновного, но потом всё осознал, сделал выводы и больше таких факапов не допускает. 

Летун

Некоторые менеджеры слишком часто меняют место работы. Иногда из-за конфликтов с руководством, иногда из-за финансовых вопросов, иногда из-за того, что впрягаются в откровенно скучные проекты и выгорают. 

Да, каждый большой босс хочет, чтобы его пиэм начал показывать результаты здесь и сейчас, но практика показывает, что для того, чтобы разобраться в новой для себя предметной области, нужно два-три месяца, а потом ещё столько же, чтобы понять, как функционирует коллектив на твоей новой работе, кто там фактический лидер, кто из подчинённых хорошо справляется, кто занимается имитацией бурной деятельности. И только после этого, месяцев через пять-шесть, пиэм начинает приносить настоящую пользу компании и выходит на свою настоящую мощность. То есть, если человек работает на каждом месте работы по шесть месяцев, этого не происходит и он малополезен. 

Выявляется легко, даже не нужно ничего спрашивать, загляните в резюме. Если там подряд идёт четыре-пять мест работы по шесть месяцев, десять раз подумайте, нужно ли его брать. Да, вам может казаться, что ваша компания особенная, тут особая атмосфера и коллектив, и тут он сможет по-настоящему раскрыться, но к сожалению, большинство летунов неисправимы. 

Токсик

Модное слово. Под токсиком я понимаю человека, у которого есть внутренняя обида на всё человечество и желание ему нагадить. И так как такому сотруднику нужно как-то жить и в общество интегрироваться, он учится улыбаться, грамотно отвечать на вопросы и всячески изображать дружелюбие. Я имел опыт взаимодействия с таким сотрудником и могу сказать, что день, когда он таки написал по собственному, стал праздником для компании. 

К сожалению, выявить токсика на собеседовании невозможно. Он может быть красноречив как болтолог, экспертен как теоретик, может не иметь их недостатков в виде некомпетентности или лени. Единственный способ — при подозрении человека в токсичности, поступить так же как с теоретиком, только дать нагрузку на короткий испытательный срок ещё больше. Под нагрузкой токсик начнёт кусаться, огрызаться и изливать свою токсичность на окружающих.

О планировании загрузки команды

В IT компаниях, занимающихся реализацией нескольких проектов одновременно, непременно присутствует процесс еженедельной планёрки, на которой менеджеры обсуждают, кому какой «ресурс» достанется. Обычно перед такой планёркой все заполняют большую гуглотаблицу, в которой отмечают, кому какой разработчик на какой проект и на какое время требуется. Есть сервис под названием Teamweek, реализующий такой функционал.

Начнём с того, что всех пользователей можно разбить на команды. iOS, Android, QA, дизайнеры и так далее, а потом фильтровать по этим командам доску. В верхней части доски можно для наглядности ставить вехи ключевых событий, которые должны в этот день произойти. В основном поле, в строках участников, рисуются «колбаски» загрузки. Есть возможность выбрать из списка проект, написать название работы, количество часов в день и сроки. Каждому участнику можно написать количество рабочих часов. Если в данный день загрузка неполная, в верхней части строки отображается количество недогруженных часов.

Сервис можно интегрировать со Slack, Button, Trello, Basekamp и GitHub. Кроме того, он умеет слать письма исполнителям о том, что на них назначена активность. Формировать загрузку команды при помощи этого сервиса намного удобнее, чем в гуглотаблицах.

Об очередях задач

Если давать человеку задачи последовательно, он их сравнительно легко решает в отведённое время. Если дать сразу пачку — он начнёт придумывать планирование и часть не успеет.

О контроле

Контроль бывает трёх видов — начальный, промежуточный и конечный. Некоторые руководители грешат тем, что делают только конечный контроль — то есть, ставят задачу и забывают о ней до дедлайна. Подводный камень в том, что может сложиться ситуация, когда исполнитель задачу сделал, но совершенно неправильно и времени на переделку не будет.

Грамотный руководитель контролирует задачу в трёх точках — в самом начале просит исполнителя пересказать, как он понял задачу и какой, по его мнению, должен быть результат. Потом он контролирует в промежуточной точке, чтобы отловить возможные отклонения. Ну и в конце, чтобы убедиться, что результат достигнут.

После того, как задача выполнена, нужно обязательно дать исполнителю обратную связь — либо похвалить за достигнутый результат, либо поругать за недостигнутый, но тут есть тонкий момент. Ругать следует не сотрудника (ты невнимательный/неграмотный/медленный), а его поступки, что было сделано правильно, а что — нет.

О том, как устроить свою работу так, чтобы было интересно

Очень интересный рассказ Людвига Быстроновского о том, как устроить работу так, чтобы было интересно.

Запомнилась мысль. Нужно попробовать мыслить иррационально, не логически. Например, повару вместо того, чтобы выпустить очередной сборник рецептов, написать книгу «300 способов испортить еду». Абсолютно нелогично и иррационально, и такую книгу будет хотеться взять с полки и купить. Как это — 300 способов испортить еду. Я знаю три — переморозить, пересолить и пережарить. Интересно, какие ещё 297.

Так вот, худшее, что может сделать повар после выпуска такой книги — выпустить книгу «300 способов испортить напитки».

О делегировании

Делегирование

Делегирует каждый руководитель, уже в силу профессии. И многие совершают две типичные ошибки.

Первая ошибка — поручить подчинённому задачу, а потом оценивать по тому, как справился бы с ней сам. Однако это в корне неправильно, вы ведь потратили на свою подготовку намного больше времени, чем ваш условный подчинённый.

Сравнивать качество выполнения задачи подчинённым можно только с тем, с каким качеством он выполнил задачу в прошлый раз — лучше, хуже, так же.
 
 
 
Вторая ошибка — путать ошибку и нарушение. Ошибка подчинённого есть там, где нет чёткого регламента действий. Он ошибся не по злому умыслу, а только потому, что не знал, как правильно поступить. Если сложилась такая ситуация, ругать человека не следует, а нужно этот участок регламентировать. А вот если подчинённый ошибается раз за разом на регламентированном участке (например, в правилах сказано, что приходить нужно в десять, а он неоднократно пришёл в офис к одиннадцати. Я вообще, против офисов, этот кейс приведён для примера), это уже звоночек. Тут стоит поругаться, оштрафовать или избавиться от нерадивого сотрудника.

Ошибся на нерегламентированном участке — регламентируем. Ошибся там, где есть чётко прописанные правила — наказываем.

Об адаптации новых сотрудников

Новичок

Обратил внимание, что ранее, приходя в новую компанию, около недели тратил на то, чтобы минимально обставить рабочее место, получить доступы к нужным сервисам и хоть как-то разобраться, кто за что отвечает, как кого зовут и к кому по какому поводу обращаться.

В одной компании дело дошло до маразма — по должности мне было положено принимать дизайн, но монитор выдали ЭЛТ-шный (нет, не профессиональный ЭЛТ-шный, а пятнадцатидюймовый гробик 1024 на 768, на котором невозможно нормально откалибровать цвета). Пришлось потратить массу времени на убеждение сисадмина, затем своего начальника. Кстати, это не помогло, монитор заменили только после вмешательства генерального.

Суть адаптации нового сотрудника — сделать два чек-листа.

В первом написать, что нужно сделать до прихода сотрудника (вытереть стол от пыли, поставить оборудование в соответствии с должностью, подготовить бумаги для оформления, сделать пропуск и так далее)

Во втором написать, что нужно сделать после прихода сотрудника (рассказать, во сколько приходить, когда обед, когда уходить, можно ли работать из дома, выдать зарплатную карту, показать, где наливать кофе и куда выбрасывать мусор и так далее).

Затем нужно лишь применять эти два чек-листа к каждому новому сотруднику.

Ещё можно сделать страницу «Информация для нового сотрудника» в корпоративной вики, если такая у вас имеется.

Главная цель всей этой кутерьмы — сделать так, чтобы сотрудник начал ориентироваться в пространстве и работать не через неделю-две после выхода, а через день или даже раньше.

Пять правил реформ — уроки Столыпина

Пётр Аркадьевич Столыпин
 
Один из ярчайших русских государственных деятелей, выдающийся политик и администратор Пётр Аркадьевич Столыпин, проводя реформы, придерживался нескольких управленческих принципов.

 
 

Система

№ 1. Проводить преобразования системно

Антикризисный управляющий, желающий реорганизовать процессы в компании, не должен ограничиваться изолированными мерами. Опыт показывает, что какими бы хорошими они не были, порочная система возьмёт своё.

Плоды несоблюдения этого правила мы наблюдаем в системе образования — Минобр пытается внедрять информационные технологии в процесс обучения, начисто забыв о том, что для этого нужна высокая информационная культура, а значит — очень грамотные и мотивированные люди на преподавательских постах. До тех пор, пока профессия преподавателя не станет престижной, траты бюджетных денег на проекторы, доски, ноутбуки и проч. бесполезны.

Системность преобразований нельзя путать с «пилотированием». В ряде случаев имеет смысл обкатать нововведение на фокусной группе и оценить его эффективность.

 
 

Пирамида

№ 2. Начинать с «низовых» потребностей

Пётр Акрадьевич начал систему реформ (имея системный план, конечно) не с провозглашения либеральных свобод, а с самого низа — с обеспечения нормальной жизнедеятельности крестьян и рядовых граждан. Как не может нормально функционировать государство, в котором простое население живёт за чертой, так и не будет эффективной организация, в которой невовремя выплачивается зарплата, возникают перебои с электричеством или теплоснабжением в офисе.

Например, если мы говорим о компании-разработчике ПО, начинать надо с базовых процессов. Система постановки задач, багтрекер, система связи, сборка продукта в одно действие, учёт плановых и фактических затрат, техническая документация, рецензирование кода. Основные вещи. Только тогда, когда они заработают без сбоев, можно думать о более «высокоуровневых» преобразованиях.

 
 

Стратегия

№ 3. Соблюдать стратегические интересы

Придерживаться стратегического плана развития, не упускать из виду основную цель, намного важнее, чем решить сиюминутные задачи.

Например, внедрение очереди запросов — не слишком популярное решение. Заказчики обязательно будут ругаться и давить, потому что надонадонадо срочносрочносрочносрочно. Однако если не организовать очередь, бардак не прекратится никогда.

Что сделать? Небольшую доработку, которая принесёт условные 60 000 руб. через месяц или отрефакторить алгоритм работы с кэшем, что ускорит работу продукта на 15-20 %, но не принесёт прямой прибыли? Если наша цель — качественный продукт, то безусловно, второе. Но лучше бы планировать работы так, чтобы подобных альтернатив не возникало.

 
 

Супермен

№ 4. Проводить селекцию кадров

Столыпин сформировал один из самых эффективных кабинетов министров за всю историю России. Он произвел тщательный отбор кадров, оставив на постах лишь блестящих профессионалов и знатоков своего дела. Вся деятельность кабинета при Столыпине была подчинена единому плану, и если кто-то не был способен соответствовать высоким требования председателя правительства, следовала незамедлительная отставка. Столыпин не делал исключений даже для личных друзей императора. Профессионализм кадров, утверждал Петр Аркадьевич, — первейшее условие успеха любого предприятия.

Нанимаем медленно, увольняем быстро; всегда даём второй шанс, никогда не даём третий; ставим на ключевые посты «умных лентяев».

 
 

Механизм

№ 5. Добиваться исполнения регламентов

Главной причиной неудач абсолютного большинства реформ Столыпин считал нехватку управленческой воли, которая не дает осуществить запланированное. Порой руководителям кажется, что необходимый эффект достигается уже за счет того, что программный документ напечатан. Столыпин же твердо знал: слово не должно расходиться с делом. Руководитель, не выполнивший запланированное, быстро потеряет авторитет и исчерпает кредит доверия.

Внедрение любого регламента требует времени. Опыт показывает, что обязательно есть несколько человек, хронически неспособных этот регламент соблюдать. Нужно обязательно заморочиться и понять, что им мешает (может быть, регламент нерационален? Может быть, мы его плохо продумали, надо внести правки?) и долбить, долбить, долбить, пока регламент не будет соблюдать весь коллектив.

О регламентах

A communi observantia non est recedendum

Разработка ПО отличается от других видов производства возможностью дать команде высокую степень свободы. На ранних стадиях подход «атмосферы стартапа» себя оправдывает — замотивированная команда трудится над созданием первой версии продукта, первоочередная задача — побыстрее получить демо-версию продукта.

Проблемы вылезают значительно позже, когда ПО «выстреливает» и становится успешным. Компанию приходится масштабировать, привлекать новых сотрудников. Очень быстро начинаются проблемы вида:

— А почему ты не сделал %действие%?
— Не знал, что его нужно делать. / Не знал, что это — моя сфера ответственности.
 
 
Импульсивный руководитель может сказать: «Не хотите по-хорошему? Нате тогда вам регламент!» и зарегламентировать всё подряд. Плохой подход. Опыт показывает, что разработка ПО — сфера «постоянных изменений». Регламент необходим, но он не должен быть похож на проверку самолёта на готовность к вылету.

 
 

Зачем нужен регламент?

 
Плюсы:
 
 Стандартные действия сотрудников в повторяющихся ситуациях.
 Стандартные сроки для исполнения повторяющихся процедур.
 Руководителю больше не нужно объяснять новым сотрудникам простые процедуры.
 Сотрудники не конфликтуют между собой — каждый точно знает свою сферу ответственности.
 В ходе разработки регламента можно избавиться от ненужных активностей.
 Процесс контроля упрощается, деятельность компании становится более структурированной.
 
 
Минусы:
 
 В условиях «постоянных изменений» нужно не лениться держать регламент актуальным.
 Для «творческих» сотрудников составить регламент можно далеко не всегда.
 
 
Регламент необходим, когда:
 
 В компании больше одного отдела.
 Регулярно возникают повторяющиеся проблемные ситуации.

 
 

Типичные ошибки

 
Самых частых ошибок три:

Практика Отрыв от практики.

Типовой сценарий — руководство создало группу оптимизации бизнес-процессов, сотрудники группы начинают описывать всё подряд, не заботясь о сути задачи. Особенно опасна ситуация, когда за работу берутся специалисты, не понимающие всех тонкостей рабочего процесса.
 
 

Гибкость Нет гибкости

Регламент не должен описывать каждую мелочь — в этом случае он становится нагромождением трудновоспринимаемой информации. Только ключевые шаги процесса, правильность выполнения которых критична для достижения результата.
 
 

Мотивация Нет связи с системой мотивации

Мотивацию сотрудников необходимо завязать на исполнение регламента — иначе не будет подлинного стимула регламент исполнять.
 
 

 
 

Алгоритм подготовки регламента.

 

01 Определение предмета регламента.
Осознаём, что именно мы регламентируем.
Например: «Регламент работы аналитика: Правила проведения первичной оценки запроса».
 
 
02 Определение ответственного.
Отвечет за составление регламента ключевой сотрудник, в компетенции которого находится осуществление данного процесса.
Например: «Руководитель отдела анализа и проектирования».
 
 
03 Собрание.
Критично, если описываем процесс, предполагающий участи сотрудников нескольких подразделений.
Например: Руководитель отдела анализа и проектирования приглашает для беседы руководителя отдела внедрения, главу техподдержки и главу отдела прямых продаж, объясняет, почему процесс первичной оценки регламентируется. Формируется общая позиция о том, как должен проходить процесс, утрясаются ожидания.
 
 
04 Описание процесса.
Ответственный сотрудник обсуждает процесс с коллегами и готовит описание ключевых шагов. Иногда на этом этапе выясняется, что есть несколько способов выполнить тот или иной шаг — это возможная точка оптимизации. Также может оказаться, что исходная цель поставлена некорректно, нужен не один, а целая группа регламентов.
 
 
05 Рецензия.
Первые рецензенты итогового документа — специалисты, которым предстоит данный регламент соблюдать. Фиксируем замечания и предложения, обдумываем, вносим корректировки. Затем документ отправляется сотрудникам, которых собирали на третьем этапе для финальной рецензии.
 
 
06 Утверждение.
Регламент визируется генеральным директором или директором по развитию, формируется приказ о вступлении в силу, текст размещается в основном хранилище регламентов.
 
 

 

Компоненты регламента

 
Первая часть — краткая выжимка полезной информации, не более одной странички.
 
 Название и назначение процесса.
 Владелец, инициатор, участники, контролёр процесса.
 Правила запуска процесса.
 Входной артефакт(ы).
 Основной сценарий.
 Выходной артефакт(ы).
 Правила завершения процесса.
 Диаграмма процесса.
 
 
Вторая часть — более детальная информация:
 
 Предпосылки внедрения процесса.
 Описание альтернативных потоков.
 Описание порядка разрешения спорных случаев.
 Описание влияния процесса на мотивацию участников.
 Описание порядка внесения изменений в данный регламент.
 История изменений.

 
 

Пример регламента

 
Название и назначение процесса:
Первичная оценка ЗЗЛ. Нужна для того, чтобы максимально быстро выделить бизнес-проблему заказчика, сформировать вариант реализации, дать примерную оценку доработки в часах. Получив эту информацию, заказчик может составить представление о том, готов ли заказывать написание требований и реализацию доработки.
 
Владелец: Руководитель отдела анализа и проектирования.
Инициатор: Любой сотрудник отдела внедрения, отдела продаж, отдела поддержки.
Участники: Сотрудники отдела анализа и проектирования.
Контролёр: Глава департамента разработки.
 
Правила запуска процесса:
Инициатор вносит запрос в бэклог, запрос проходит приоритезацию (См. регламент работы с бэклогом) и получает место в общей очереди.
Владелец, получив от сотрудника отдела анализа и проектирования (далее «аналитик») информацию о том, что у него менее двух запросов в активной фазе (См. общие правила работы сотрудников отдела анализа и проектирования), на своё усмотрение выбирает запрос из первой пятёрки очереди и переводит его на этого аналитика.
 
Входной артефакт:
Правильным образом заполненный запрос в общем бэклоге (См. регламент работы с бэклогом) в состоянии «Первичная оценка».
 
Основной сценарий:
Аналитик уточняет у инициатора актуальность запроса.
Аналитик организует телекон с представителем заказчика для уточнения бизнес-проблемы.
Аналитик запрашивает у менеджера продукта, кто из разработчиков может проконсультировать по оценке.
Аналитик объясняет разработчику суть бизнес-проблемы, разработчик предлагает решение и оценку.
Аналитик применяет к оценке поправочные коэффициенты (См. формулы первичной оценки).
Аналитик вносит в запрос оценку, уточнённую бизнес-проблему и выработанный вариант реализации.
Аналитик формирует документ «Первичная оценка» (См. пример документа).
Аналитик отправляет документ «Первичная оценка» инициатору.
Аналитик переводит запрос в состояние «Согласование первичной оценки.
 
Выходной артефакт:
Запрос бэклоге имеет состояние «Согласование первичной оценки», заполнены поля бизнес-проблемы, варианта реализации и оценки в часах.
Документ «Первичная оценка», отправленный инициатору.
 
Правила завершения процесса:
Положительный сценарий: Инициатор подтверждает готовность заказчика к этапу точной оценки, аналитик переводит запрос в состояние «Очередь для точной оценки», инициализируется процесс точной оценки (См. регламент точной оценки)
Отрицательный сценарий: Инициатор сообщает об отказе заказчика от доработки, аналитик переводит запрос в состояние «Отменено».
 
Диаграмма:
Бизнес-процесс BPMN
 
Обратите внимание — инструкция получилась ёмкой и чрезвычайно краткой. Прочитав её, новичок получит ответы на большую часть вопросов. Некоторые проблемы могут возникнуть в альтернативном потоке, но для этого как раз необходима вторая часть регламента с подробностями. Пример второй части приводить не буду, я и так был сегодня добрым.
 
 

Управление изменениями

 
Выживают лишь команды, умеющие гибко реагировать на изменения, поэтому корректировка регламентов должна быть максимально простой. Однако есть подводный камень. Внезапно выясняется, что процесс был изменён, но часть участников об этом не знает.
 

Общие правила изменения регламентов:

 
 Регламент обязателен для соблюдения.
 Любой участник процесса может предложить пересмотреть регламент.
 Регламент пересматривается в рамках отдельной встречи.
 По итогам встречи изменения обязательно вносятся в текст регламента.
 Изменения обязательно публикуются в виде приказа.
 
 
Необходимы два инструмента: хранилище регламентов и система информирования.
 

Хранилище регламентов

Хранилище регламентов

Лучше всего подходит корпоративная вики. Создаём страницу с базовым регламентом, ссылаемся на дочерние регламенты. Очень важно организовать хранение и доступ так, чтобы у пользователи легко могли найти любой регламент.
 
Вариант чуть хуже — набор документов в Google Docs.

 

Система информирования

Система информирования

Оптимально — корпоративный портал. Приказ в виде поста, пользователи могут нажать специальную кнопку/голосование, чтобы показать, что они с приказом ознакомились.
 
Вариант чуть хуже — рассылка по email. Главное — организовать информирование так, чтобы об изменениях узнали все участники процесса.

 
 

Резюме

 
 Регламенты несут больше пользы, чем вреда и крайне важны для масштабирования компании.
 Регламент нужен там, где есть повторяющиеся процессы.
 Регламент должен быть связан с системой мотивации.
 Регламент не должен быть оторван от практики.
 Регламент пишет сотрудник, напрямую заинтересованный в точном исполнении процесса.
 Регламент должен быть гибок, не нужно описывать каждую мелочь, только ключевые шаги.
 Регламент должен состоять из двух частей — краткой и полной.
 Все участники процесса должны быть уведомлены об изменениях в регламенте.

О конфликтах между старыми и новыми сотрудниками.

noob

Управление конфликтами между ветеранами и новичками строится на трёх компонентах: отборе, информировании и наставничестве.
 
 

Предотвращение

Методы предотвращения

 
Хороший менеджер не противостоит проблемам, а прогнозирует и предотвращает причины, по которым они могут появиться.

Собеседование.

Если речь идёт о найме относительно взаимозаменяемого персонала, на данные рекомендации рекомендуется обратить внимание, несмотря на то, что они не являются догматами. Для найма уникального специалиста это не работает.

Возраст. Кандидат, значительно старше или моложе основного состава сотрудников — потенциальный конфликт.

Особенности предыдущего опыта. Например, если сотрудник привык к детальным инструкциям, фиксированному рабочему дню и общению, в основном, через емейл переписку с фиксацией договорённостей, работать в атмосфере стартапа ему будет непросто. И наоборот, привыкший к «семейной» фирме, где чётких обязанностей нет, все делают всё, а емейл сообщение вместо личного разговора считают оскорблением, плохо впишется в чрезмерно стандартизированную структуру.

Подготовка коллектива.

Предупреждаем заранее. Нет ничего дурного в том, чтобы сообщить коллективу, что было принято решение о найме нового сотрудника и кратко его охарактеризовать. Опыт работы, достижения, сильные стороны.

Представляем коллективу. Во многих организациях сотрудника вообще, никак не представляют коллегам или ограничиваются соседями по кабинету. Помимо психологического эффекта через некоторое время возникнет другая проблема — если организация большая и у неё нет внутреннего портала с фотографиями сотрудников, новичку будет непросто. Нужно отнести документ Васе. А как выглядит Вася? Где он сидит?

Представьте новичка коллективу полноценно, скажите пару слов. Затем проведите его по другим кабинетам, представьте коллегам из соседних отделов, попутно расскажите, какой отдел в каком кабинете сидит и чем именно занимается. Можно также представить ключевых сотрудников, но это необязательный шаг — новичок из-за стресса и обилия имён гарантированно всё забудет.

Первые задачи.

Рекомендация кажется тривиальной, но тем не менее, об этом забывают. Не стоит сразу же ставить новичку сложную работу и требовать быстрых результатов. Более правильно будет дать время на адаптацию — выше вероятность, что справится лучше.

Особенно важно дать время на адаптацию новичку, являющемуся наёмным руководителем:

В одной дистрибьюторской компании часто менялись руководители отдела продаж. Генеральный директор с лёту ставил довольно сложные и амбициозные задачи и требовал их выполнения в короткие сроки. Однако сделать это было непросто, поскольку рынок высококонкурентный (импортный алкоголь).

Каждый новый глава отдела продаж, стремясь выполнить планы в срок, экономил время на знакомстве с коллективом и начинал работу с оглашения требований и наказаний.

В результате постоянно возникали конфликты между коллективом отдела и меняющимися руководителями. Коллектив, привыкший к частой смене руководства, саботировал задания, потому что не было ясно, надолго ли задержится новый начальник.

Такая ситуация продолжалась довольно долго, пока генеральный директор, проанализировав ее, понял, что лозунг «Если ты профессионал – тебе все равно с кем работать» неверен.

Он составил план вхождения в должность директора отдела продаж, увеличив сроки получения первых результатов. У нового руководителя появилось время на адаптацию в коллективе. Во многом благодаря этому он смог совладать с уставшим от постоянной смены начальства отделом и вывел его на хорошие результаты.

 
 

Активное противодействие

Методы борьбы

 
Предположим, превентивные меры не сработали и в вашей организации начался настоящий конфликт между «новичками» и «старичками», причём этот конфликт реально вредит.

В первую очередь, разумеется, пытаемся понять причины. Чаще всего конфликт появляется из-за недостатка информации (зачем проводится расширение штата?) и, как следствие, ложных убеждений.
 

Переубеждение Переубеждаем.

Вероятно, переубеждать придётся долго. Рассказываем правду — что расширение штата не только не навредит «старичкам», но и напротив, позволит охватить новые сегменты и направления, повысит прибыль организации, а значит — более комфортный офис, усиление социального пакета и прочие плюшки.

Очень может быть, что с отдельными ветеранами придётся общаться лично и гасить их персональные ложные убеждения.
 
 

Вовлечение Вовлекаем.

Берём самых опытных «старичков» и прикрепляем к каждому «новичка» в качестве стажёра. Было: «Понанимали не пойми кого по объявлениям», стало: «У меня есть стажёр. Я крут».

Прикрепление стажёров ещё сильнее повышает статус ветеранов, радикально меняет восприятие расширения штата, но это ещё не всё. Присмотревшись к тому, как ветераны взаимодействуют со стажёрами, можно наметить кандидатов для повышения до руководителя.
 
 

Геймификация Геймифицируем.

Соревнование. Чем выше результаты у стажёра, тем весомей премия у тандема. Также покрывает цель повышения качества внутреннего обучения (появляется реальная мотивация учить максимально грамотно).

Ветераны начинают соревноваться друг с другом, причём на первое место выходит уже не размер премии, а самолюбие, эмоциональная составляющая. Если всё построить правильно, через некоторое время наставники станут помогать друг другу с обучением новичков.