Владимир Бычко об управлении проектами

пиэм разъясняет, предостерегает, рекомендует

Тег: конфликт

Мысли из Линкадина — 9

Изображение с unsplash.com, автор Lucie Hošová

О принятии решений и путанье под ногами

Я придерживаюсь мнения, что пиэму не надо путаться под ногами разрабов и девопсов в случае технической проблемы, например, странного поведения веб-сервиса.

Даже если вы в прошлом разраб или девопс, пожелавший стать пиэмом, крайне маловероятно, что вы поддерживаете актуальный уровень знаний по вопросу. Мой вам совет — согласуйте с руководством двойную оплату специалистов, которые будут овертаймить, чтобы решить проблему и не мешайтесь. Можете ещё помочь им собраться на голосовом звонке, если всё совсем плохо.

* * *

Об оторванных руках

На тренингах по менеджменту учат упражнению «Сделайте активность так, как будто вам оторвало руки». То есть, так, как будто вы больше не можете выполнять руками вообще никакую работу, а можете только раздавать указания.

В реальной практике рулить целиком оторванными руками не выйдет, время от времени нужно что-то сделать самому, какой-нибудь отчёт, дашборд или сверку, которые можете сделать только вы из-за специфических знаний о проекте.

Но в целом, да. Лучшее, что вы можете сделать с командой — модернизировать её так, чтобы она стала самоуправляемой на 90 %. Оставить себе функции планирования, выстраивания процессов, мотивации. Вмешиваться в случае серьёзных пожаров, помогая скоординироваться. Звучит крамольно, но при наличии хороших лидов, можно делегировать и распределение работы. Коллеги будут благодарны вам за возможность работы в такой команде — им будет, что написать в резюме.

А в целом, да, с оторванными руками.

* * *

Об электрической зубной щётке

Прекрасное дизайнерское решение — электрическая зубная щётка, прекращающая вибрировать на полсекунды каждые 30 секунд, чтобы пользователь знал, когда надо перейти к следующей части челюсти. Этот сигнал невозможно пропустить, подход стимулирует чистить зубы правильно. Проблема только одна — никто не читает инструкции и по незнанке кажется, что щётку глючит.

* * *

О метриках

Метрики. На собеседованиях часто спрашивают про ключевые метрики разработки. Я обычно скромно отвечаю про time to market, если спрашивают, что ещё, говорю про производительность приложения (какой процент каких операций вышел за пределы норматива) и на этом иссякаю.

Вот четыре ключевые метрики разработки с точки зрения команды DevOps Research and Assessment (DORA) из Google Cloud:

  • Deployment Frequency — частота поставки;
  • Lead Time for Changes — время от коммита до релиза;
  • Change Failure Rate — количество багов на релиз;
  • Time to Restore Service — время на фикс бага в проде.

* * *

Об электронных книгах

Минутка субъективности. Я понял, что совершенно не могу читать электронную книжку на компе в несколько приёмов. Открытый pdf-документ вызывает ощущение удерживаемого в руках предмета, его хочется закрыть. В принципе, можно в pdf-е оставить виртуальную закладку, но это не очень удобно.

Поэтому я читаю только книжки, объёмом от 190 до 250 страниц, их реально прочесть в течение одного дня и не надо откладывать. Думаю, что моя книга тоже будет приблизительно такого объёма, чтобы её точно прочитали. 300 страниц уже тяжко.

Ну и, по традиции книжных постов, напоминаю, что если вы пользователь Эвернота, можете написать в комментах имейл, подпишу на свою библиотеку, где более 1800 любовно отобранных и тегированных книг в формате epub и pdf.

* * *

О трёх батарейках

Изображение с unsplash.com, автор John Cameron

При рождении человек совершенно бесплатно получает от Природы мощнейшую батарейку, т. е. биологические часы запускают сложный комплекс психофизиологических процессов, благодаря которым дитё как подорванное изучает окружающий мир, нарабатывая необходимые для дальнейшей жизни навыки.

Ошалевший от избытка психической и физической энергии ребенок живет и радуется.

Но к 12 годкам эта батарейка начинает иссякать.

«Не ссы, всё ок, — говорит Природа, — у меня ещё есть!» — и запускает новую батарейку, т. е. новый сложный комплекс психофизиологических процессов, задача которого — снабдить чела мотивацией и энергией для поиска полового партнера, совокупления с ним и размножения.

Соответственно, с 12 до 24 лет чел носится как бешеный, считая секс своей приоритетной задачей.

Но к 24 годам заряд и в этой батареечке ослабевает.

Безусловной погони за сексом уже нет, начинаются всякие мысли: «Ой надо не забыть презик», «А вдруг дети, а у меня уже есть один», «А мож лучше чем-нить другим седня заняться — ведь вокруг так много интересного!» и т. д.

«Чота ты уже не такой пьяный от моей батарейки как раньше, — говорит Природа, — но ничо, вот тебе третья батарейка: с её помощью ты воспитаешь своих детей и мож принесёшь пользу своему муравейнику, т. е. социуму».

Этим чел и занимается до 35-37 лет.

Потом и эта батареечка начинает подглючивать и стремительно разряжаться: положение в социуме перестает казаться Смыслом Жизни, да и к детям уже не испытываешь того щенячьего восторга, как раньше.

Избалованный привычкой всегда быть в психическом и физическом тонусе человек испытывает нарастающий энергетический голод, дискомфорт и прочую абстиненцию и обращается к Природе: «Ну чо там, какая следующая батарейка?»

И внезапно слышит в ответ:

— ПШЁЛ НА Х*Й, ДЕБИЛ. Всё, что мне было от тебя нужно, ты уже сделал. Детей родил, муравейнику пользу принес. Теперь иди и сдохни, освободи место для следующего поколения муравьёв. Больше у тебя никаких задач нет и не будет.

Тут-то человек и понимает что не он хозяин в своем доме, что всю жизнь он сам того не понимая выполнял тупую программу и, как только выполнил, настоящий хозяин его выбросил на помойку как использованный гондон.

В темные века человеческой цивилизации всё было органично: продолжительность человеческой жизни и составляла 30-35 лет. Человек умирал, даже не успевая почувствовать, что это такое — жить без батарейки.

Но потом, благодаря росту уровня жизни и достижениям медицины, люди стали жить вдвое дольше.

Теперь человек, фактически умерев, т. е. обесточившись в 35-37 лет, продолжает еще столько же существовать в качестве живой мертвечины.

Нетрудно догадаться, что эти долгие десятилетия, оставшиеся ему до окончательной физической смерти, он проводит в бесплодных поисках батарейки, аналогичной той, которые ему когда-то так легко давала Природа. Отсюда и эти жалкие «Давайте создадим свой ансамбль и будем играть на гитарах в гараже», «Я никогда не рисовал, хочу попробовать», «Давайте в пейнтбол сегодня!», «Мало я молодых баб выебал, надо этим плотно заняться», «Надо бухать почаще, так веселее», «А давайте купим бар и назовём „Головоломки“» и т. д. и т. п.

Это всё конечно заведомый фейл и житие во фрустрации до конца жизни.

Потому что батарейки Природы были термоядерные.

По сравнению с ними пейнтбол, бухло и гитарки в гараже — это пятирублевые пальчиковые батареечки «Ponosonic» китайского производства, которых хватит только на то, чтобы у тебя на лбу слабенько подсвечивалась надпись «Я мертвец».

Она у всех, кто старше 36-ти, есть — приглядитесь.

* * *

О GTA

Посмотрел несколько роликов о GTA Vice City. И вспомнил, как проходил её сам.

Одна из последних миссий — про ограбление банка. И чтобы это сделать, нужно пройти несколько отдельных миссий на вербовку подельников, которых нужно ровно трое. Первые двое мне никак не запомнились, потому что сложности по их вербовке не было.

Третий был жирным рыжим ботаном и позиционировался как крутой водитель. При встрече он сказал, что ему плевать на мои убеждения, оскорбления и подначивания. Единственное, что заставит его работать на меня — если я обыграю его в гонке по городу.

Засада заключается в том, что он играет на быстрой тачке, а мне даётся обычный седан. И это было проблемой. А ещё, он водил как боженька.

Я пробовал сразу после старта выскочить из тачки и прострелить ботану колёса. Не вышло.

Я пробовал сразу после старта выскочить и завладеть быстрой тачкой. Не выходило, фора получалась слишком большой.

Я перепробовал все доступные обычному геймеру способы считерить, но ничего не выходило.

Но я был школьником с большим запасом свободного времени и терпения. Я перезапускал эту миссию раз за разом и каждый раз проигрывал гонку.

Где-то на четырнадцатый раз рыжий впилился в какой-то несбиваемый столб и затупил, в результате чего я выиграл и таки прошёл эту чёртову миссию.

А миссия с вертолётиком мне никак не запомнилась.

* * *

О метафорах

Когда-то в офисах использовались разноцветные картонные папки для документов. Потом папки переехали в компьютер и изображение папки стало метафорой. А потом художник Николас Бентел сделал кардхолдер (искусственная кожа, три карманчика) в виде компьютерной папки в виде картонной папки. Многослойная ирония.

* * *

О важности оценивания по результатам

Слышал историю от одного предпринимателя с большим опытом. Когда-то в прошлом, его компания слилась с другой компанией. Вместе со всем персоналом другой компании, прилагалась секретарша. Она была очень хорошим человеком и сотрудником, всегда добросовестно выполняла свои обязанности, но был у неё один недостаток. Она говорила на ужасном, вульгарном суржике. А дело было в Киеве, в девяностые и дела тогда было принято вести на русском.

У автора истории, каждый раз, когда он слышал, как эта секретарша общается с контрагентами, уши сворачивались в трубочку и всё тело начинало чесаться. Ну дяреуня дяреуней же. Но увольнять было формально не за что. Он думал, думал и придумал хитрый план. Повысить эту секретаршу до продавана, она там со своим суржиком ничего не продаст и её можно будет уволить за низкий перформинг.

Секретарша отнеслась к предложению повышения с большим энтузиазмом, переехала в продаванскую и начала осваивать новую должность. После чего, в течение пары месяцев стала лучшим продаваном отдела. Автор истории слышал, как она общается с клиентами на своём ужасном суржике, смотрел метрики и понимал, что чего-то в этой жизни не понимает.

Как оказалось, бывшая секретарша взяла на себя сегмент провинциальных полугосударственных организаций, ЛПР-ы которых тоже говорили на суржике и язык этот им был как мёд для ушей.

Отсюда вывод. Сотрудников надо всегда оценивать по результатам и приносимой компании пользе, а не по личным предпочтениям, никогда не угадаете, как сложится ситуация.

* * *

О менеджерских собраниях

Что в продуктовой, что в аутсорсной компании есть необходимость время от времени собирать менеджеров команд, чтобы они рассказали свои новости и решили кросскомандные вопросы.

* * *

О зубрёжке

На моей специальности не было физики, был предмет «Концепции современного естествознания», более научпоповская версия физики. Вёл этот предмет профессор, известный физик-лазерщик. Сдать было не слишком сложно, было достаточно посетить 100 % занятий и защитить реферат.

А вот коллегам с более технических специальностей, у которых этот профессор вёл полноценную физику, повезло меньше. Для допуска к экзамену нужно было по памяти написать 100 (сто) различных формул из разных разделов физики. Попытки списать пресекались дисквалификацией. Только после этого претендент получал билет с вопросами и задачей.

Мне всё же кажется, что этот подход устарел. Люди, которые будут профессионально заниматься физикой (а такие есть на компьютерном факультете?), запомнят свои формулы в ходе практики, без заучивания, для 99 % студентов же, это было просто упражнение на расширение объёма оперативной памяти. Запомнить, удержать на несколько часов в голове и забыть как страшный сон.

Уже во времена гугла и яндекса это упражнение было бессмысленным, не знаю, мучает ли он до сих пор так своих студентов. Намного полезнее, на мой взгляд, было бы предложить студенту несколько формул и попросить объяснить, что означают отдельные буквы и, например, смысл этих формул. Тогда не приходилось бы зубрить и знание стало чуть более осмысленным.

Я давно ничего не учу. Для часто применяемых кусков кода есть библиотека Quiver, остальные гуглю. Интересно, как поменяются паттерны запоминания, когда поиск в интернете окончательно снабдится нейросетевым AI.

* * *

О стоп факторах

* * *

О понимании юмора

Я хотел написать, что очень важным критерием любого интеллекта является умение объяснять шутки. Но перед этим решил погуглить и вот, что нагуглил:

Компания Google опубликовала весьма объемный отчет о работе с нейросетью PaLM, которая основывается на языковой модели с 540 миллиардам параметрами. Она способна самостоятельно анализировать текст и интерпретировать его. Главным же результатом работы специалистов из Google стало то, что PaLM может весьма доступно объяснить любую шутку.

«В чём разница между зеброй и зонтиком? Одно из них — полосатое животное, связанное с лошадьми, другое — устройство, которое вы используете, чтобы защитить вас от дождя.

Объяснение от PaLM: Эта шутка является анти-шуткой. Смысл в том, что ответ очевиден, а прикол в том, что слушатель ожидал смешного ответа»

playground.ru

* * *

О правильном настроении

Самый лучший паттерн для разбора конфликтной ситуации: «Как же я хочу во всём разобраться». Паттерн работает как при конфликтах с заказчиком, так и между сотрудниками. Не найти виновного, не свалить вину на другую сторону, а во всём разобраться. Как правило, после того, как вы во всём разберётесь, конфликт решится сам собой.

* * *

О рисках

В детстве, когда я озвучивал какие-то тревоги по поводу будущего: «А что если случится то? А что, если случится это?», мама и бабушка всегда шикали и фукали, ни в коем случае не думай так, накаркаешь. Думай о хорошем.

А умение думать о плохом — важнейший компонент мышления менеджера проектов. И думать о том, что может пойти не так, следует, как минимум, раз в неделю, фиксируя каждую тревогу в реестр рисков и прорабатывая, как минимум, два плана действий на каждый из них.

* * *

О словесных объятиях

Если что-то может пойти не так, скорее всего, так и случится. Следствие. Если ваше сообщение подчинённый или коллега может понять не так, он поймёт его не так. Пример. Рекламодатель пишет владельцу телеграм канала:
— Есть рекламный слот на пятницу?
— Да, есть.
— Забиваем.

Забиваем — это значит бронируем слот или забиваем и не публикуем? Хорошо, если вас переспросят. Но в большинстве случаев мы работаем с интровертами-программистами, которые не очень любят общаться и принимают наиболее комфортную для себя версию.

Я называю привычку писать максимально понятно: «обнимать словами». То есть, не экономим на символах, пишем так, чтобы вас можно было понять однозначно.

* * *

О важности хорошего роутера

Мысль достаточно банальная, но кому-то может показаться полезной. Роутер очень сильно влияет на комфорт пользования интернетом и качество жизни. В 2012 году я купил за 1008 рублей роутер TP-Link TL-WR740N в ближайшем компьютерном магазине. До этого пользовался интернетом только с ноутбука по кабелю, но появился смартфон и возникла необходимость сделать вайфай для него.

Потом было несколько переездов, смена провайдеров, ноутбук с сетевой картой сменился макбуком, работающим только по вайфаю и всё время были проблемы со скростью. В частности, выше 30 мегабит по воздуху она не поднималась. По кабельному подключению к роутеру было порядка 50.

Ну и, в общем, в этом месяце мне это надоело и я дозрел до покупки нормального роутера. Друг-сисадмин сказал обратить внимание на фирму Keenetic. Я нашёл на озоне самый доступный роутер этой фирмы, им оказался Speedster (KN-3012) за 5451 руб.

Во-первых, он оказался в настройке в десять раз дружелюбнее старичка, сразу после открытия страницы роутера в браузере, показал мастер, который спросил ключевые параметры инета, я ввёл логин и пароль от провайдера.

Во-вторых, о чудо, скорость по воздуху оказалась 80 мегабит на всех беспроводных устройствах. У меня тариф на 80 мегабит, 80 мегабит и отдаётся.

В общем, не то, чтобы я агитировал именно за кинетик, но имейте в виду, хороший роутер — это реально важно, особенно для людей, практически живущих в интернете.

* * *

Об алкоголе

Время медицинского ликбеза. Прочёл книжку Алексея Решетуна: «Как не умереть молодым: Судмедэксперт о смерти, которой можно избежать». Господин судмедэксперт опровергает миф о том, что у алкоголиков чистые сосуды, потому что спирт, якобы, растворяет атеросклеротические бляшки.

Эта самая бляшка состоит, в основе, из кальция. При вскрытии об неё можно затупить нож или порвать перчатку, настолько она кальциевая. Вы можете положить кусок мела в спирт и понаблюдать, как спирт его будет растворять. Наблюдать можно хоть сто лет, потому что спирт кальций не растворяет.

Если в артериях уже образовались атеросклеротические бляшки, растворить их никаким лекарством невозможно в принципе, это можно сделать только хирургическим вмешательством. Предотвращать их появление алкоголь тоже никак не может.

* * *

О контрольных точках

При делегировании сотруднику сложной задачи, нужно расставить контрольные точки, в которых вы будете проверять, правильно ли тот действует. Не все понимают, где эти точки расставлять. А всё просто. Надо там, где сотрудник может свернуть не туда.

* * *

О поощрении помощи

Одна из основных дисциплин пиэма крупной компании — драка за ресурсы с другими менеджерами. В итоге много сил тратится не на реализацию проектов, а на эти драчки-собачки, компания, в целом, становится неэффективной, особенно с учётом того, что в текущей парадигме каждый менеджер обязательно должен делать что-то в своём продукте, чтобы доказать свою важность руководству.

У меня часто бывала ситуация. Надо сделать проект, который усилит компанию, 90 % делается на моей стороне, 10 % в соседнем продукте. Мы свою часть сделали, прихожу к соседу, у него на всё один ответ — бэклог забит на полгода, не могу выделить никого. Потрачены наши ресурсы, тратятся мои ресурсы на его уговаривание и пингование руководства, проект висит.

А решается проблема просто. Надо поощрять помощь соседям сильнее, чем реализацию собственных проектов.

* * *

О мультиках

Вчера смотрел «Чудеса на виражах». Помню, в детстве этот мультик казался чрезвычайно крутым. Да, так оно и есть.

Некий учёный изобретает робота, способного заменить пилота. Для того, чтобы доказать предпринимателю Шерхану, что роботский пилот лучше обычного, он устраивает показательную сорокачасовую гонку между роботом и лётчиком Балу. Балу ведёт самолёт быстрее и увереннее, но к концу гонки засыпает и терпит крушение.

Шерхан подписывает с учёным контракт на поставку нескольких тысяч роботских пилотов. Как штатные лётчики Шерхана, так и фрилансеры остаются без работы.

Проблемы начинаются, когда на самолёт с Шерханом и учёным нападают воздушные пираты. Робот категорически отказывается отклоняться от курса и совершать какие-либо противоистребительные манёвры. Ситуация накаляется, учёный зовёт по рации на помощь.

Балу каким-то образом попадает на этот самолёт (я понимаю, что это невозможно, но это же мультик) и решает проблему, замкнув робота при помощи бутылки лимонада, берёт управление и уходит от истребителей. Учёный посрамлён, Шерхан требует вернуть деньги и забрать этих сраных роботов.

===========================

  1. При проектировании CRM невозможно учесть все граничные условия, поэтому целиком полагаться на автоматизированную систему нельзя.
  2. Обучение операторов — наше всё.
  3. Нельзя проектировать жёсткие процессы, всегда нужно закладывать возможность перехвата процесса и управления им вручную.
  4. Непринимание в расчёт фактора меняющейся среды — серьёзнейшая ошибка для менеджера любого уровня. Автоматизированная система хорошо работает только в условиях высокой предсказуемости среды.

Надо пересмотреть «Мишек Гамми» и «Чёрного плаща», вдруг там тоже ценные мысли имеются.

* * *

Об отказах

Когда вы приезжаете в чужой офис, на переговоры или на собеседование, вам, как правило, предлагают чай\кофе. Чаще всего они бюджетные и так себе на вкус, но я всегда соглашаюсь. Начинать общение с отказа — так себе идея.

* * *

О лени

С детства нам внушали, что лень — это плохо. «Он умный, но ленится», — говорили школьные учителя и качали головами. Поэтому понять, что лень — прекрасная штука, несколько контринтуитивно.

На самом же деле, у умного и ленивого человека лень — индикатор. По-настоящему полезные и нужные вещи делать никогда не лень, поэтому если вы ощутили это чувство, нужно его проанализировать.

Если вам лень идти на встречу — велика вероятность, что ваше присутствие там не нужно, а может и сама встреча не нужна, её надо заменить отправкой письма или вообще, отменить.

Никак не можете добраться до задачи — велика вероятность, что задача бесполезна для продукта. Лень делать отчёт — возможно, вы понимаете, что его толком никто не читает и делается он по привычке.

Очень часто лень по отношению к чему-либо говорит о том, что это действие нужно автоматизировать. Если вы копируете данные из нескольких источников, делаете несложный расчёт и вставляете в итоговый документ, это действие нужно автоматизировать. Потратить час программиста и аналитика, создать скрипт, настроить его автоматическое выполнение и наслаждаться жизнью.

Лень — это хорошо. Лень — это индикатор.

* * *

О кастомизации

Кто-то из комиков на «Разгонах» рассказывал, что зажигалки Крикет похожи на айфоны. Они стоят дороже обычных и там разработчики за тебя решили, какой должен быть уровень пламени. А обычные зажигалки — андроиды. Дешевле и есть колёсико, но при попытке отрегулировать пламя, тебе летит в лицо пружина и всё ломается.

Мне очень не хватает возможности простым способом задать для программы в доке кастомную иконку. Ну не нравится мне, например, современная минималистичная иконка почты, хочу старую, с почтовой маркой. Или иконка программы просмотра. Я в ней, в основном, pdf-файлы читаю, а на иконке море и баночка.

Раньше была возможность скопировать png-иконку в буфер обмена, открыть свойства приложения и через Command+Option+V вставить, но в последних версиях макоси эту возможность перекрыли, а новую не нашёл.

В винде с кастомизацией, конечно, всё проще. Ставишь Рокет Док и вешаешь на любую программу любую иконку.

* * *

О мальчиках и мужчинах в проектном управлении

Мальчик: Хоть бы все узнали, что этим проектом руководил я!
Мужчина: Хоть бы никто не узнал, что этим проектом руководил я!

* * *

Об исполнительных директорах

Читал пост Дениса Сиденко о том, как он нанимал исполнительного директора. Денис утверждает, что большинство претендентов понятия не имеют, чем должен заниматься исполнительный директор. Говорят, что после того, как устроятся, будут резать косты и сокращать издержки, а вообще, должны заниматься тем, что поручит гендир.

И сейчас читаю «Русскую модель управления» Прохорова, где господин эксперт пишет, что в России и на Руси всегда было два режима функционирования — аварийно-мобилизационный и расслабленный, они чередуются. И в целом, кандидаты дают правильный ответ, во время мобилизаций и перераспределения у нас режут косты и увольняют, а в расслабленном режиме делают то, что поручит генеральный. Всё в рамках национальных управленческих традиций.

* * *

О пьяненьких пользователях

Видео с посиделок в баре снимается обычно в условиях низкой освещённости, смартфон включает шумодав, это грузит процессор, поэтому эти видео часто подтормаживают. Но это даже больше фича, чем баг, потому что именно так воспринимает мир немного пьяный человек.

Попробуйте протестировать свой сайт или приложение вечером в баре с друзьями, будучи немного пьяным. Вы можете обнаружить, что некоторыми функциями приложения (например, выбор точки на карте в Убер) совершенно невозможно воспользоваться в этом состоянии. Учитывая, что по данным ВОЗ 50 % взрослого населения регулярно выпивает, это важно.

Уровни конфликтов и их разрешение

Уровни конфликтов

Жить, не вступая в конфликты, невозможно. Некоторые их избегают, иные же любят поконфликтовать и поспорить. Ранее я писал, как избежать конфликтов между старыми и новыми сотрудниками. В этой статье я кратенько расскажу об уровнях конфликтов и способах их разрешения, доступных всем.

Конфликты бывают трёх уровней, а именно конфликт за ресурс, конфликт за правоту и конфликт, существующий в голове руководителя.

Конфликт за ресурс или конфликт первого уровня самый простой. Есть два или больше претендентов и один ресурс, на который они претендуют. Например, бюджет или парковочное место. Этот конфликт разруливается так называемым «методом пирога». Нужно детально разобраться в мотивации и потребностях каждой стороны конфликта. В большинстве своём выясняется, что на самом деле они хотят разные вещи и есть возможность прийти к решению, которое устроит обе стороны.

Конфликт за правоту или конфликт второго уровня. Возникает в виде апгрейда конфликта первого уровня, когда одна из сторон произносит сакральную фразу: «То есть, ты хочешь сказать, что я неправ?» При конфликте за правоту изначальный желаемый ресурс перестаёт быть важным, на первое место выходит необходимость выяснить, кто прав. На этом уровне конфликт неразрешим. За всю историю ещё никого не удавалось убедить в неправоте. Даже если дело дойдёт до суда и судья установит правоту одной из сторон, вторая сторона не успокоится и будет аппелировать, искать правоту в более вышестоящем суде. Однако этот конфликт можно понизить до первого уровня, глубоко выдохнув, собравшись с мыслями и сказав: «Ты знаешь, я подумал, всё-таки ты прав». Эту фразу очень трудно произнести, так как на первый взгляд кажется, что она предполагает отказ от борьбы за ресурс. На самом деле, это не так. При помощи этой волшебной фразы можно понизить конфликт и спокойно разрулить конфликт первого уровня методом пирога. Это работает, если конфликтуете вы. Увы, если конфликтуют ваши подчинённые, задача усложняется.

Конфликт третьего уровня более экзотичен. Он возникает, когда некий фигурант конфликтует на втором уровне и его оппонент внезапно исчезает. Увольянется или умирает, неважно. У фигуранта остаётся нерастраченная конфликтная энергия, которую не на что выплеснуть. И тогда происходит волшебная вещь — конфликт переходит в бессознательное и этот человек, если он начальник, начнёт стравливать подчинённых, чтобы конфликтовали они. В подразделениях таких начальников идёт постоянное рубилово и никто не может разобраться, откуда эти конфликты берутся. На самом деле, это безобразие — плод бессознательного начальника. Если подчинённые ведут себя как хорошие марионетки, он получает удовлетворение, если они конфликтуют не так, как хочется его бессознательному, он огорчается. Пытаться разрулить конфликт третьего уровня — неблагодарное занятие, даже если вы специально нанятый психотерапевт.

Конфликты между старыми и новыми сотрудниками.

noob

Управление конфликтами между ветеранами и новичками строится на трёх компонентах: отборе, информировании и наставничестве.
 
 

Предотвращение

Методы предотвращения

 
Хороший менеджер не противостоит проблемам, а прогнозирует и предотвращает причины, по которым они могут появиться.

Собеседование.

Если речь идёт о найме относительно взаимозаменяемого персонала, на данные рекомендации рекомендуется обратить внимание, несмотря на то, что они не являются догматами. Для найма уникального специалиста это не работает.

Возраст. Кандидат, значительно старше или моложе основного состава сотрудников — потенциальный конфликт.

Особенности предыдущего опыта. Например, если сотрудник привык к детальным инструкциям, фиксированному рабочему дню и общению, в основном, через емейл переписку с фиксацией договорённостей, работать в атмосфере стартапа ему будет непросто. И наоборот, привыкший к «семейной» фирме, где чётких обязанностей нет, все делают всё, а емейл сообщение вместо личного разговора считают оскорблением, плохо впишется в чрезмерно стандартизированную структуру.

Подготовка коллектива.

Предупреждаем заранее. Нет ничего дурного в том, чтобы сообщить коллективу, что было принято решение о найме нового сотрудника и кратко его охарактеризовать. Опыт работы, достижения, сильные стороны.

Представляем коллективу. Во многих организациях сотрудника вообще, никак не представляют коллегам или ограничиваются соседями по кабинету. Помимо психологического эффекта через некоторое время возникнет другая проблема — если организация большая и у неё нет внутреннего портала с фотографиями сотрудников, новичку будет непросто. Нужно отнести документ Васе. А как выглядит Вася? Где он сидит?

Представьте новичка коллективу полноценно, скажите пару слов. Затем проведите его по другим кабинетам, представьте коллегам из соседних отделов, попутно расскажите, какой отдел в каком кабинете сидит и чем именно занимается. Можно также представить ключевых сотрудников, но это необязательный шаг — новичок из-за стресса и обилия имён гарантированно всё забудет.

Первые задачи.

Рекомендация кажется тривиальной, но тем не менее, об этом забывают. Не стоит сразу же ставить новичку сложную работу и требовать быстрых результатов. Более правильно будет дать время на адаптацию — выше вероятность, что справится лучше.

Особенно важно дать время на адаптацию новичку, являющемуся наёмным руководителем:

В одной дистрибьюторской компании часто менялись руководители отдела продаж. Генеральный директор с лёту ставил довольно сложные и амбициозные задачи и требовал их выполнения в короткие сроки. Однако сделать это было непросто, поскольку рынок высококонкурентный (импортный алкоголь).

Каждый новый глава отдела продаж, стремясь выполнить планы в срок, экономил время на знакомстве с коллективом и начинал работу с оглашения требований и наказаний.

В результате постоянно возникали конфликты между коллективом отдела и меняющимися руководителями. Коллектив, привыкший к частой смене руководства, саботировал задания, потому что не было ясно, надолго ли задержится новый начальник.

Такая ситуация продолжалась довольно долго, пока генеральный директор, проанализировав ее, понял, что лозунг «Если ты профессионал – тебе все равно с кем работать» неверен.

Он составил план вхождения в должность директора отдела продаж, увеличив сроки получения первых результатов. У нового руководителя появилось время на адаптацию в коллективе. Во многом благодаря этому он смог совладать с уставшим от постоянной смены начальства отделом и вывел его на хорошие результаты.

 
 

Активное противодействие

Методы борьбы

 
Предположим, превентивные меры не сработали и в вашей организации начался настоящий конфликт между «новичками» и «старичками», причём этот конфликт реально вредит.

В первую очередь, разумеется, пытаемся понять причины. Чаще всего конфликт появляется из-за недостатка информации (зачем проводится расширение штата?) и, как следствие, ложных убеждений.
 

Переубеждение Переубеждаем.

Вероятно, переубеждать придётся долго. Рассказываем правду — что расширение штата не только не навредит «старичкам», но и напротив, позволит охватить новые сегменты и направления, повысит прибыль организации, а значит — более комфортный офис, усиление социального пакета и прочие плюшки.

Очень может быть, что с отдельными ветеранами придётся общаться лично и гасить их персональные ложные убеждения.
 
 

Вовлечение Вовлекаем.

Берём самых опытных «старичков» и прикрепляем к каждому «новичка» в качестве стажёра. Было: «Понанимали не пойми кого по объявлениям», стало: «У меня есть стажёр. Я крут».

Прикрепление стажёров ещё сильнее повышает статус ветеранов, радикально меняет восприятие расширения штата, но это ещё не всё. Присмотревшись к тому, как ветераны взаимодействуют со стажёрами, можно наметить кандидатов для повышения до руководителя.
 
 

Геймификация Геймифицируем.

Соревнование. Чем выше результаты у стажёра, тем весомей премия у тандема. Также покрывает цель повышения качества внутреннего обучения (появляется реальная мотивация учить максимально грамотно).

Ветераны начинают соревноваться друг с другом, причём на первое место выходит уже не размер премии, а самолюбие, эмоциональная составляющая. Если всё построить правильно, через некоторое время наставники станут помогать друг другу с обучением новичков.
 
 

Внутренние конфликты в компании

Одна из ключевых задач руководителя — создать такую рабочую атмосферу, при которой внутренние конфликты не возникают.

Есть мнение, что для этого достаточно платить вовремя и не слишком третировать подчинённых. Это не так. Сотрудники склонны конфликтовать даже при демократичном руководстве и своевременной оплате труда.

Внутренние конфликты бывают двух видов:

Сотрудники → Руководитель

Сотрудники между собой

Методы противодействия первой группе конфликтов различаются в зависимости от ситуации. Возможны два расклада:

  1. Руководитель был назначен «изнутри» команды.
  2. Руководитель пришёл «снаружи» на место уволившегося или ушедшего на повышение предшественника.

Руководитель назначен изнутри.

Типичная причина — бывшие коллеги не воспринимают его как руководителя.

«Вася, зайдите ко мне, пожалуйста. Здравствуйте ещё раз. В общем, мы решили, что взамен уволившегося Игоря Анатольевича команду возглавите вы. Надеюсь, вы не против? Документы будут оформлены в течение месяца, приступайте».

Замечательно, начало конфликту положено.

Правильная стратегия при назначении руководителем человека изнутри команды — объявить команде о назначении официально, очень чётко обозначив, что Вася пользуется доверием высшего руководства и получил должность заслуженно.

Вася же должен как можно быстрее пояснить команде, что теперь ему предстоит решать несколько иной круг задач и, несмотря на дружбу, на работе он руководитель и им придётся исполнять его распоряжения.

Руководитель пришёл «снаружи».

Типичная причина — наличие в коллективе неформального лидера.

Действия — проанализировать компетенции и карьерные перспективы неформального лидера, затем предложить ему новые и интересные задачи, способствующие его профессиональному и карьерному росту. Если это не помогло — уволить, несмотря ни на что.

На неформального лидера нельзя замыкать критичный объём задач, даже если конфликта нет — есть риск, что он начнёт вами манипулировать.

Конфликт внутри команды

Типичные причины: в первую очередь субъективная личная неприязнь, во вторую — нездоровая конкуренция.

Действия — личная беседа с каждым из участников. Выслушиваем и стараемся чётко понять, что именно их друг в друге не устраивает. Затем очная ставка. Есть две стандартные ошибки, многократно наблюдаемые автором на этом этапе — пустить ситуацию на самотёк или принять одну из сторон. Первая ошибка погубит атмосферу в коллективе, вторая подорвёт личный авторитет.

В 50-60 % случаев на очной ставке конфликт будет разрешён. Если не вышло, участников конфликта разводят по разным проектам и делают так, чтобы в рамках рабочих процессов они не пересекались.

Часто конфликты возникают по субъективным причинам. Например, оба сотрудника сильно измотаны. Отправляем обоих в отпуска. Иногда проблемы возникают из-за злоупотребления виртуальным общением (email и скайп переписка). Рекомендуем решать рабочие вопросы исключительно в ходе личных разговоров.

Крайняя мера — увольнение одного из сотрудников. Определяем истинную ценность для компании, взвешиваем риски и увольняем.