Одна из ключевых задач руководителя — создать такую рабочую атмосферу, при которой внутренние конфликты не возникают.
Есть мнение, что для этого достаточно платить вовремя и не слишком третировать подчинённых. Это не так. Сотрудники склонны конфликтовать даже при демократичном руководстве и своевременной оплате труда.
Внутренние конфликты бывают двух видов:
Сотрудники → Руководитель
Сотрудники между собой
Методы противодействия первой группе конфликтов различаются в зависимости от ситуации. Возможны два расклада:
- Руководитель был назначен «изнутри» команды.
- Руководитель пришёл «снаружи» на место уволившегося или ушедшего на повышение предшественника.
Руководитель назначен изнутри.
Типичная причина — бывшие коллеги не воспринимают его как руководителя.
«Вася, зайдите ко мне, пожалуйста. Здравствуйте ещё раз. В общем, мы решили, что взамен уволившегося Игоря Анатольевича команду возглавите вы. Надеюсь, вы не против? Документы будут оформлены в течение месяца, приступайте».
Замечательно, начало конфликту положено.
Правильная стратегия при назначении руководителем человека изнутри команды — объявить команде о назначении официально, очень чётко обозначив, что Вася пользуется доверием высшего руководства и получил должность заслуженно.
Вася же должен как можно быстрее пояснить команде, что теперь ему предстоит решать несколько иной круг задач и, несмотря на дружбу, на работе он руководитель и им придётся исполнять его распоряжения.
Руководитель пришёл «снаружи».
Типичная причина — наличие в коллективе неформального лидера.
Действия — проанализировать компетенции и карьерные перспективы неформального лидера, затем предложить ему новые и интересные задачи, способствующие его профессиональному и карьерному росту. Если это не помогло — уволить, несмотря ни на что.
На неформального лидера нельзя замыкать критичный объём задач, даже если конфликта нет — есть риск, что он начнёт вами манипулировать.
Конфликт внутри команды
Типичные причины: в первую очередь субъективная личная неприязнь, во вторую — нездоровая конкуренция.
Действия — личная беседа с каждым из участников. Выслушиваем и стараемся чётко понять, что именно их друг в друге не устраивает. Затем очная ставка. Есть две стандартные ошибки, многократно наблюдаемые автором на этом этапе — пустить ситуацию на самотёк или принять одну из сторон. Первая ошибка погубит атмосферу в коллективе, вторая подорвёт личный авторитет.
В 50-60 % случаев на очной ставке конфликт будет разрешён. Если не вышло, участников конфликта разводят по разным проектам и делают так, чтобы в рамках рабочих процессов они не пересекались.
Часто конфликты возникают по субъективным причинам. Например, оба сотрудника сильно измотаны. Отправляем обоих в отпуска. Иногда проблемы возникают из-за злоупотребления виртуальным общением (email и скайп переписка). Рекомендуем решать рабочие вопросы исключительно в ходе личных разговоров.
Крайняя мера — увольнение одного из сотрудников. Определяем истинную ценность для компании, взвешиваем риски и увольняем.
