Аббревиатура SMART появилась в восьмидесятые и её знает любой, сколько-нибудь грамотный управленец. Считается, что все цели должны быть смартовыми, несмартовые цели — это, в целом, и не цели вовсе.

Мне кажется, что одна буква из этой аббревиатуры сильно важнее остальных. Но сначала давайте разберём их все.

А теперь главная мысль этого поста. Самая важная буква в аббревиатуре SMART — R. Значимая. В мире делаются сотни незначимых проектов, которые на самом деле, не нужны заказчику, а пиэм делает их только ради пункта в портфолио. На рынок в результате выходят чудовищные продукты, дающие отвратительный пользовательский опыт и плохо решающие их проблемы, даже если все остальные буквы аббревиатуры учтены при постановке целей.

Вы достигнете истинного дзена, когда научитесь понимать, является ли данная цель relevant и будете делать только значимые вещи в бизнесе и в жизни, не растрачивая ресурсы попусту.

Ранее я писал о том, что однажды поработал с генеральным директором, у которого выпуск продукта был самоцелью, прокомментировав, что это очень плохо и так можно закопаться в фичеризм. 

Выпустить продукт, чтобы что? Подсказываю:

1. Чтобы стать самой инновационной компанией;
2. Чтобы стать самой эффективной компанией. 

Совмещать можно, но у большинства компаний это плохо получается. Выбор одного варианта из этих двух работает лучше. Были случаи, когда компания переориентировалась, поменяв цель. Как Apple Джобса с Айвом и Apple Кука. Джобс выдавал инновационные продукты и менял мир. Иногда его продукты проваливались:

Спросом также не пользовались и вскоре были практически забыты Power Mac G4 Cube (выпущен в 2000 году, оказался дороже аналогов, производимых конкурентами Apple), телефон Motorola ROKR E1 (2005 год; не предсталял сбой ничего примечательного в качестве средство связи и был слаб в качестве плеера) и акустическая система iPod Hi-Fi (вышла в 2006 году; стоила дороже аналогичных продуктов конкурентов, но при этом предлагала меньшие возможности).

https://ria.ru/20111006/451127360.html

И вообще, Apple Джобса был не особенно финансово устойчив. Apple Тима Кука другой. Больше нет радикально новых продуктов, мир они больше не меняют, предпочитая перетасовывать функции существующих девайсов (например, чехарда портов у макбуков) и внедрять идеи, которые давно обкатаны у конкурентов (вроде извлечения текста из фотографии). Зато у компании растут выручка, прибыль и капитализация. Кук больше за второй подход. 

Мне бы очень хотелось изменить мир, но на практике приходится работать в компаниях второго типа, вытирая слёзы деньгами. Отчётливо помню, как пришёл на свою первую работу бизнес-аналитиком, принёс шефу идеи по улучшению продукта, а он мне в ответ: поисследуй, как эти функции реализованы в других приложениях. Твиттером пользуются 192 миллиона человек ежедневно, ясный перец, что эти люди привыкли к твиттерским решениям. Надо сделать как у них. Или как у Фейсбука. Или как у ещё кого-нибудь из могущественных продуктов. Мне это было странно слышать. Как же так, как мы изменим мир, если будем срисовывать функции у существующих продуктов? 

😈 А у компании была цель № 2. Гендир не хотел менять мир, он хотел, чтобы в каждом следующем квартале его акции стоили больше, чем в предыдущем. И большинство компаний такие. И работая в таких компаниях, я выработал подход 📈

У меня есть один стабильно работающий рецепт — постоянные итеративные улучшения всех аспектов деятельности команды или департамента разработки. С каждым новым спринтом, с каждым месяцем нужно увеличивать эффективность разработки, создавать ценность для пользователей, улучшать процессы. Потому что если поменять что-то в компании резко, можно интуитивно угадать и радикально улучшить метрики, а можно эпично обосраться. Поэтому имеем спокойную эволюцию как единственный путь, который надо с высшим руководством проговаривать «на берегу».

Принимая этот путь, нужно понимать, что со временем эволюционизм крепко пустит корни в вашем мышлении и шанс стать визионером, изменившим мир каким-нибудь революционным дейтингом с геолокацией, резко уменьшается.

Беда множества стартапов в том, что ещё на этапе постановки целей автор ориентируется «на сейчас» (а в худшем случае — «на вчера»). Выпускаемый продукт, естественно, оказывается заранее устаревшим.

Мне доводилось работать в продуктовой компании под руководством очень интересного директора по разработке. Наши диалоги были такими:

— Владимир, разработай, пожалуйста, такой-то элемент для приложения.
— Вот, пожалуйста, четыре варианта.
— А какие продукты конкурентов ты проанализировал, прежде, чем это придумать? Может быть, стоит посмотреть, как это реализовано у них? Понимаешь, если твиттером пользуется стотыщмиллиардов людей, может быть, они привыкли к твиттерной версии? Или ещё какой-нибудь? Иди-ка, проведи исследование конкурентов.

Следствие подобного подхода — «завтрашние» возможности продукта оказываются «вчерашними» возможностями конкурентов. Плюсы — можно сделать коммерчески более-менее успешный продукт-середняк, который будет приносить прибыль. Минусы — прорывной, революционный продукт так не сделать.

Можете себе представить Джобса, исповедующего оглядку на конкурентов? Да он никогда бы не решился рискнуть выпустить телефон без кнопок. Это же рискованно, все привыкли к смартфонам с клавишами.

«В-третьих, телефон без кнопок — говно, потому что за рулем уже номер на ощупь не наберешь. И эсэмэску не отправишь нормально. Остается надеяться, что производители типа «Гриффина» или «Белкина» уже разрабатывают подключаемую клавиатуру.

В целом ничего особенно нового «Эппл» не представил, кроме скорости и хорошего интерфейса. Функции «Айфона» (включая тачскрин) многократно перекрываются предложениями других производителей (которым не хватает только скорости и нормального интерфейса).»

Первое впечатление Лебедева об айфоне.

И что? Пользуется за милую душу и никакой другой смартфон более не признаёт. Потому что Джобс смотрел не на конкурентов, а на тренды.

Анализ трендов — единственный способ создать революционный продукт. Анализ конкурентов полезен для того, чтобы не повторять их ошибок.