Вам определённо стоит относиться к речевым обобщениям с повышенным вниманием. В этом посте я расскажу об обобщении «я ничего не успеваю». Так бывает, обращаетесь к подчинённому с поручением, а он говорит, что не может его сделать, так как у него слишком много дел и он ничего не успевает.

Варианта два. Либо у него, действительно, скопилась критическая масса долгов и он не может самостоятельно расставить приоритеты, либо он врёт. Чтобы увильнуть от работы или чтобы скрыть от вас детали процессов, в которых участвует, неважно.

В любом случае, услышав эту фразу, вы должны на неё триггернуться, отложить свои дела и сесть рядом с сотрудником. А затем попросить рассказать в деталях, какие именно у него сейчас дела. Составляем список, потом матрицу Эйзенхауэра, выделяем дела, которые не нужно делать или которые можно поручить другим сотрудникам. Учим расставлять приоритеты. И так до тех пор, пока это обобщение не исчезнет. Сделать это очень важно, потому что сотрудник, не умеющий справляться с потоком задач, быстро выгорит.

Иногда выясняется, что у вас второй вариант и сотрудник врёт. В этом случае даже разъяснительная беседа не потребуется, вы чётко дадите ему знать, что ввести вас в заблуждение и манипулировать не выйдет.

Ещё бывает ситуация, когда сотрудник говорит, что его постоянно отвлекают обращениями. Действуем точно так же, садимся рядом и просим показать обращения за прошлый день. Может быть, вылезет, что обращающихся есть возможность обучить решать свои проблемы самостоятельно.

Не позволяйте вами манипулировать при помощи обобщений.

При общении с заказчиком, в частности, при сборе требований, всё время подмывает показать, какой ты грамотный специалист, всё видел и всё знаешь. Ну и говорить с заказчиком в таком духе:

Вот вы здесь говорите, что должна быть голосовая почта. То есть, в приложении должен быть контакт, позвонив на который вы можете прослушать голосовые сообщения, я правильно понимаю? Ну а здесь по всем канонам юзабилити мы будем размещать кнопку управления группами контактов, не так ли? Здорово, что мы с вами понимаем друг друга. Мне однажды доводилось курировать разработку подобного приложения, там был случай…

Проблема в том, что если заказчик недостаточно зрелый, он может воспринять это как предложение посоревноваться в компетентности, померяться пиписьками, так сказать. И вместо обсуждения требований у вас выйдет соревнование.

Как не настроить заказчика против себя при сборе требований? Вести диалог так:

Вот вы здесь говорите, что должна быть голосовая почта. Как по-вашему её нужно реализовать? Как вы считаете, где стоит разместить кнопку управления группами контактов? А она всегда отображается, для всех пользователей? Есть какой-то референс?

И только если он сам вас об этом попросит, что-то рекомендовать. В этом случае вы не спорите с заказчиком, кто компетентнее, вы просто пытаетесь поглубже вникнуть в суть задачи, никакого соревнования нет, только продуктив.

В идеале приёмкой со стороны заказчика должен заниматься один человек, но идеал называется так потому, что в реале встречается крайне редко. Чаще всего приходится иметь дело с группой принимающих лиц. Проблема в том, что если в группе больше трёх человек, её может быть трудно собрать. Кто-то в командировке, кто-то больной, кто-то выходной. Обычно в таких сиутациях ждут, когда соберётся группа. Хорошо, если параллельно можно вести разработку следующего этапа, а если нельзя? Терять деньги?

Есть неожиданно простой способ справиться с такой группой принимающих лиц. Снимите скринкаст с подробной демонстрацией сдаваемой функциональности. Подумайте, какие вопросы может задать принимающая группа и дайте на них ответы. Потом заливайте скринкаст на ютуб с доступом по ссылке и кидайте ссылку всем членам принимающей группе, пусть смотрят, кто когда может.

Таким нехитрым способом можно значительно ускорить приёмку этапа группой из нескольких лиц.

PMBOK категоричен. В зрелых, с точки зрения проектного управления, компаниях менеджер проектов ведёт только один проект, уделяя ему всё рабочее время. Однако реалии таковы, что РМ-у приходится управляться с двумя-тремя в лучшем случае, а в худшем — с десятком мелких проектов.

В договоре о сотрудничестве закрепляются официальные e-mail-адреса, с которых будет вестись переписка по проекту. Эта переписка не заменяет общение в чате, а закрепляет ключевые решения. Письма в случае конфликта будут служить доказательствами правоты той или иной стороны.

Проблема. Если у вас много проектов, по каждому из которых идёт переписка, без сортировки почты вы очень быстро захламите ящик и не сможете ничего найти. Можно сортировать цепочки писем, вручную распихивая их по папкам, а можно воспользоваться следующим лайфхаком.

Договоритесь с заказчиком и коллегами, что в заголовках писем по данному проекту всегда будет фигурировать конструкция в виде кода проекта в квадратных скобках. Во всех письмах без исключения. Если получится так договориться, вам останется только настроить автоматическую сортировку по данному коду в заголовке.

Гуглопочта и яндекс почта точно поддерживают такую сортировку. Вот, как это настраивается в гуглопочте:

К сожалению, содержимое моего рабочего почтового ящика под NDA, поэтому показываю, как настроить сортировку на примере уведомления от КуражБамбей.

Kick-off – значит «вбрасывание». Если вы работаете в маленькой компании, где все постоянно друг с другом взаимодействуют, нужды в kick-off совещании нет, но если мы говорим о крупной, с отделами и департаментами, оно необходимо.

Этим совещанием начинается работа по проекту, прошедшему фазу инициации и планирования. То есть, сформирован устав и концепция проекта, написан план работ, издан приказ о старте проекта.

1. Собираем всю команду в одном месте. Если команда распределённая — созваниваемся, но эта практика больше для офисных команд.
2. Зовём спонсора проекта. Очень важно, чтобы он пришёл, сказал приветственное слово и сразу же ушёл. Нужно для придания официальности мероприятию.
3. Просим каждого члена команды встать, представиться и назвать свою роль. В больших компаниях, особенно с большой текучкой, есть вероятность, что кто-то кого-то не знает, а после такой инициализации появляется вероятность, что ранее незнакомые люди будут контачить.
4. Спрашиваем, все ли видели устав проекта и приказ о старте. Просим поднять руки всех, кто не видел. Если такие есть, даём им доступ и присылаем ссылку.
5. Спрашиваем, все ли видели план работ и ознакомились с ним. У плохого менеджера член команды говорит: «Я закончил, что делать дальше?». У хорошего же: «Я закончил с этапом x и, в соответствии с планом, приступил к этапу y».

Всё, на этом расходимся. Kick-off совещание короткое, на нём необязательно вести протокол, но оно очень чётко даёт понять всем участником команд, что проект начат и всё серьёзно.

Продуктивные совещания ускоряют работу и вносят в неё ясность. Непродуктивные запутывают участников и вызывают чувство горечи о потерянном времени. Превратить вторые в первые можно, если избежать группы стандартных ошибок, о которых я расскажу в этой статье.
 
 
 
Для начала, расскажу, зачем, вообще, нужны совещания.

Контроль статуса работ над проектом.
Ответственные сотрудники могут отчитаться о том, в каком состоянии находятся работы на их участках. Заинтересованные лица могут задать им контрольные вопросы.

Облегчение уведомлений
Предположим, нам нужно уведомить всю проектную группу о важном известии. Если сделать это в корпоративном чате или переписке, есть вероятность, что информация до кого-то не дойдёт или дойдёт в искажённом виде. На совещании все всё поймут правильно, в крайнем случае — зададут вопросы. К сожалению, в варианте удалённой работы эта цель недостижима, придётся пользоваться электронными средствами коммуникации.

Облегчение согласований
Предположим, по какому-то вопросу нужно принять коллективное решение. Переписка в этом случае может затянуться, на совещании устроить мозговой штрум и прийти к устраивающему всех варианту можно быстрее и проще.

Надёжная фиксация поручений
Поручения, выданные в ходе совещания, заносятся в протокол (об этом ниже) при свидетелях. Саботировать такое поручение будет намного сложнее, чем если бы оно было выдано в устной форме или даже в трекере задач (исполнитель может сказать, что ему не упало уведомление).

Мотивация команды
В целом, грамотно организованные периодические совещания мотивируют и сплачивают команду.
 
 
 
Теперь о типичных ошибках.

Не отслеживается статус по решениям предыдущих совещаний
Актуально для периодических встреч. На прошлом совещании о чём-то договорились, зафиксировали и успешно забыли. Чтобы избежать данной ошибки, новое совещание следует начинать с обсуждения решений, принятых на предыдущем в формате кратких докладов исполнителей.

Результаты не протоколируются
Если не писать митинг-репорт, принятые решения обязательно забудутся и потеряются. Перед началом встречи следует назначить человека, ответственного за ведение протокола и рассылку этого протокола всем участникам.

Длительное совещание проводится под конец рабочего дня
Особенно критично для мозговых штурмов. Сотрудники устали, хотят домой, кому-то нужно успеть на автобус. Интеллектуальная активность будет гарантированно низкой, возникнет ненужная нервозность. Следует с уважением относиться к личному времени сотрудников и проводить мозговые штурмы с утра, либо в середине рабочего дня.

В длительном совещании не предусмотрены перерывы
Да, конечно, всем хочется поскорее принять решение и разойтись, но людям трудно сохранять концентрацию дольше часа. Будьте милосердны, разрешите пятнадцатиминутные перерывы в конце каждого часа обсуждения, дайте возможность людям попить воды, размяться, кому нужно — покурить.

Все роются в гаджетах
Если совещание не предусматривает использование гаджетов (например, раздатка дана в электронном виде), это нужно пресечь и запретить, иначе люди будут отвечать на сообщения и письма, отвлекаться от беседы, продуктивность совещания снизится.

Затягивание совещания
Критично для совещаний с большим количеством участников. Все хотят высказаться, никто не следит за временем. Или большой начальник любит произносить длинные речи и его никто не решается прервать. Решается назначением модератора (обычно его функции выполняет руководитель, собравший совещание), следящего за временем и прерывающего участников.

С другой стороны, в моей практике часто бывают созвоны, длящиеся по два с половиной-три часа. Чаще всего, это промежуточные приёмки больших кусков системы, технический директор показывает функциональность, заинтересованные лица задают вопросы, фиксируются замечания. Это, пожалуй, исключение, тут сократить время никак не выйдет.

Опоздуны
Назначено определённое время начала и окончания совещания, участники задерживаются, на обсуждение обстановки остаётся всё меньше времени, пришедшие вовремя демотивированы. Нужно доносить, что совещание начинается в строго определённое время, опоздавших не ждём. Если есть критичные люди, нужно предварительно выяснить, когда у них окна в графике и назначить совещание на это время. Также хорошо помогает минимизация количества участников. Об этом следующий пункт.

Много лишних людей
Нельзя забывать, что каждый час рабочего времени каждого человека стоит компании денег. И итоговая стоимость рассчитывается как произведение количества участников на количество часов и на стоимость часа. Просто не нужно звать людей, которых тема совещания не затрагивает и компетенции которых на нём не нужны.

Отсутствует председатель
На совещании должен в явном виде присутствовать руководитель. Оглашать пункты повестки, следить за временем, распоряжаться фиксированием решений, подводить итог.

Отсутствует повестка
Замечал эту ошибку во многих компаниях. Приходит приглашение на собрание с неинформативной темой и без повестки. Руководитель тратит время на вводные, ключевые участники тратят время совещания на подготовку ответов на вопросы. Повестка должна быть и с ней должны ознакомиться все участники до совещания.

Совещание не нужно
Перед тем, как собирать встречу, руководителю следует спросить себя, нельзя ли решить проблему более дешёвым способом — пообщаться один на один, задать вопрос в переписке или чате.

По долгу службы я сейчас много работаю с фрилансерами. Уже потихоньку начало формироваться мнение, каким должен быть фрилансер, с которым будет хотеться вести дела снова и снова.

Пока выделил пять ключевых особенностей хороших фрилансеров. Понятно, что в первую очередь нужно иметь портфолио и владеть обширным стеком технологий, а также уметь писать чистый, поддерживаемый код, но есть особенности, серьёзно прибавляющие фрилансеру очков в глазах менеджера.

 
1. Обговорить и сообщить менеджеру, сколько времени можешь уделять проекту. Чётко зафиксировать, в какое время можно звонить, в какое — только писать, а в какое будешь недоступен.

2. Отвечать на сообщения сразу, не тупить. Если не можешь ответить сразу — пиши, когда именно ответишь.

3. Заранее предупреждать, что работа займёт больше времени, чем предполагалось, чтобы менеджер успел корректно сдвинуть сроки.

4. В первую очередь думать о качестве продукта и только во вторую — о деньгах. Менеджер не заинтересован кидать хороших фрилансеров, намного рациональней выстроить отношения с фиксированным пулом людей и периодически снабжать их работой.

5. Если менеджер просит работать с задачами в редмайне, джире или любой системе таск-трекинга, своевременно ставить задачам актуальное состояние и списывать на них потраченное время.