Когда-то я писал, что по приложению, присутствующему на экране сотрудника большую часть дня, можно легко определить его специализацию и на экранах пиэмов обычно мессенджеры и почтовые клиенты. Это правда, изрядную часть рабочего дня пиэма составляет коммуникация. Мы коммуницируем с командой, заказчиком и своими руководителями.

Команда

Небольшая команда

Положа руку на сердце, если у вас нет изрядного пиэмского опыта, вам доверят, максимум, управлять командой из одного-двух разрабов, тестера, дизайнера, если очень повезёт, то аналитика, но скорее всего, собирать, анализировать, фиксировать требования, а также управлять ими, вам придётся лично.

Коммуникации с такой командой обычно не вызывают вопросов, вы будете лично и постоянно общаться со всеми участниками, они будут плотненько задавать вам вопросы, как и что лучше сделать. Просто держите руку на пульсе и не позволяйте сотрудникам пропадать без вести надолго, чтобы не потерять контроль и не пролюбить сроки. Дейлики в таком контексте, чаще всего, бессмысленны и только отнимают время, вы и так будете в курсе происходящего.

Команда побольше

Всё становится сложнее, когда вам доверяют проект побольше и команду в несколько десятков сотрудников. Я настоятельно рекомендую в этом случае не управлять каждым специалистом «руками», а назначить «уличных лейтенантов» — тимлида, лида аналитики, qa-лида, делегировав им управление рядовыми сотрудниками. Есть проверенное годами правило — пусть каждый из них знает свою часть работы над проектом, но картина целиком должна быть только в вашей голове.

Ошибки и эскалации

При таком подходе, большая часть вашего общения будет происходить с лидами. Вот тут дейли будут вполне уместны. Пусть на этих дейли лиды будут рассказывать вам о прогрессе, а вы давать советы и распоряжения. В то же время, в вашей команде должны быть декриминализированы ошибки и эскалации.

Если сотрудник на грани того, чтобы наворотить дел или уже их наворотил, он не должен бояться подсветить проблему, написав своему лиду и вам. Это крайне важно, для того, чтобы они не боялись, вы не должны срываться, ругаться, обзываться, грозить лишением премии. Спокойно вникните в детали проблемы и помогите проблему решить. Если не можете решить проблему, сообщите своему руководителю и решайте с его помощью.

Когда сотрудник воспользовался декриминализацией ошибок и эскалаций, написав вам о проблемной ситуации, пожалуйста, ответьте ему сразу. Поблагодарите за то, что подсветил проблему и если не можете помочь сразу, скажите, когда сможете. Оставить сотрудника наедине с отправленным им сообщением — очень плохая практика, он будет сидеть, тревожиться и прокручивать в голове разные негативные сценарии вместо того, чтобы работать.

Измерения

Об измерениях. Измерять работу надо, сквозные метрики необходимы. Но людей нельзя сравнивать между собой. У них разный бэкграунд, разное время вхождения в контекст, разный темп мышления. Прочитайте вот этот кейс про неэффективного программиста. Кто-то стремится сделать работу побыстрее, чтобы потом прикидываться занятым, а на самом деле, чилить. Кто-то пашет равномерно, когда работа заканчивается, сообщает лиду. Кто-то страдает синдромом студента.

А вот сравнивать динамику собственных результатов сотрудника за предыдущий и текущий период очень даже надо и эту динамику нужно обсуждать. Так можно выявить признаки выгорания и принять меры. Измерение командных метрик — тоже очень хорошая идея.

Критика

Есть толстокожие люди, спокойно переносящие любую критику. Есть снежинки, которые по первому замечанию бегут писать заявление. Я стараюсь не рисковать и по возможности, давая обратную связь, не высказывать личного мнения вида: «ты плохой работник».

Вот задача на реализацию функции. Вот требования. В требованиях ясно сказано, блок должен быть адаптивным. В макете есть адаптив. Ты оценил с учётом адаптива. Однако адаптива сейчас нет, хотя ты сдал задачу на тестирование. Скажи, пожалуйста, сколько у тебя уйдёт времени, чтобы реализовать адаптив?

Такая обратная связь ясно даёт сотруднику понять, что вы недовольны, при этом ему предельно ясно, почему и как это исправить.

Страх — плохой мотиватор. Будьте доброжелательны и конструктивны с командой.

Руководство внедряет херню

Что делать, если ваше руководство приняло решение о внедрении какой-то ненужной административной херни, из-за которой у ваших подчинённых прибавиться бесполезной работы? Считается очень плохой идеей сообщить новость с посылом «опять эти наверху придумали херню, я против, но что делать, будем внедрять». Мысль о том, что внедряют херню нужно озвучивать на совещании с руководством, когда идёт обсуждение, внедрять или не внедрять. Если уже внедрили, вы не имеете права саботировать в какой-либо форме. Я обычно сухо сообщаю команде только факт принятия решения, не сопровождая его никакими оценками. Да, страшная правда в том, что нам всем приходится делать ненужную херню, это реальность. На госслужбе этого очень много, в бизнесе меньше, но тоже есть. Я сбрасываю напряжение, превратив ситуацию в кейс и описав её в обезличенной форме в социальных сетях или в этом блоге, но не сразу, а спустя какое-то время, когда эмоции поутихнут. О технической херне речь будет ниже.

Сообщения на выходных

Избегайте сообщений и писем на выходных. Наша культура предполагает постоянное нахождение онлайн, совершенно нормально знать личные телефоны и мессенджеры своих сотрудников, но это не означает, что их можно отвлекать на выходных. Если невмоготу, воспользуйтесь функциями отложенной отправки, они есть в нормальных мессенджерах и почтовых клиентах.

1-2-1

Совершенно необходимо время от времени устраивать 1-2-1 с сотрудниками, особенно если у вас большая команда. Тут главное правило — не вызывайте людей ВНЕЗАПНО, назначьте встречу заранее, будет здорово, если напишете тезисы повестки. Когда я работал на своей первой более-менее серьёзной руководящей должности, босс в рандомные моменты времени вытаскивал меня из кабинета, усаживал на диван и устраивал стихийный 1-2-1. Да, это лучше, чем полностью забить на эту практику, но будьте человеком, дайте сотруднику время подготовить ответы на ваши вопросы. Например, однажды босс сказал, что я слишком часто беру дни удалённой работы, почти каждую неделю и это плохо. Правила компании не регламентируют частоту таких дней, но это плохо. Оставим комизм ситуации за скобками, обратимся к фактам. Если бы у меня была возможность подготовиться, я бы выгрузил данные о пребывании сотрудников в офисе и доказал этому человеку, что по времени пребывания нахожусь в середине списка, присутствуя в офисе совершенно нормальное количество времени.

Токсики в коллективе

Для меня пока непонятно, как выявить скрытого токсика в коллективе. Я сейчас не про вполне нормальное поведение, когда человек указывает коллегам на ошибки, а об очень специфических людях с внутренней обидой, которые унижают коллег из соседних (а иногда и из своего) отделов, позволяют себе неуместные остроты и другими способами портят атмосферу коллектива. Если вы — настоящий руководитель, держащий в руках все четыре ключевых рычага, он может не демонстрировать такое поведения при вас. В РФ не приветствуются жалобы на коллег, это считается стукачеством и велика вероятность, что вы долгое время не будете знать о таком поведении. Я ранее писал, как можно определить токсика на испытательном сроке, этот метод вполне рабочий.

Авансы

Выдавайте авансы. Не очень часто, чтобы это не выглядело пустыми словами, но время от времени и тогда случится магия — люди будут пытаться соответствовать этим авансам и у некоторых это будет получаться. Я чаще встречал руководителей, которые принижают подчинённых, таких большинство. Так не будьте же этим большинством.

Оффлайн-встречи для удалёнщиков

Если вы удалёнщики, собирайтесь время от времени лично (да, придётся оплатить командировки), поработайте, попроектируйте что-нибудь с маркерами у доски, съешьте пиццу, выпейте пива.

Отношение к вопросу, вместо ответа

Да, и ещё. В одной чудесной организации я столкнулся с чудной особенностью коммуникации. В ней, когда ты задавал любому сотруднику вопрос, он вместо ответа на вопрос, рассказывал своё отношение к этому вопросу. Я поставил этот пункт на последнее место из-за редкости (больше ни в одной компании такого не встречал), но по степени мудачества он в первой тройке. Не делайте так.

Заказчик

Главные мысли

Основная мысль, которую нужно донести до заказчика в самом начале общения — что мы в одной лодке, у нас одна цель, мы на одной стороне, у нас только win-win.

Заказчик — эксперт в области своего бизнеса. Вы и ваша команда — эксперты в области решения проблем при помощи разработки ПО.

Заказчик имеет право не знать, как работает разработка ПО. Ваша обязанность в начале отношений кратко рассказать, как это происходит, из каких этапов состоит и каким образом мы будем общаться на каждом этапе.

Нужно определиться, в каком стиле вы будете общаться с заказчиком. Мне нравится «на вы с маленькой буквы». То есть, держим определённую дистанцию, не переходим на панибратство. С эмодзи нужно быть осторожным, они на разных платформах отображаются по-разному, вас могут не так понять. Один раз стал свидетелем того, как коллега отправил заказчику мем: «Подтверди первичную оценку, будь мужиком, блеать». Оценку подтвердили, но в другой ситуации порыв могли не оценить.

Проговариваем, чего хотим

Заказчик не обязан быть телепатом. Если вы отправляете ему ссылку на гуглодок и хотите, чтобы он внёс правки прямо в этот гуглодок, словами, буквами, пишете: «Отправил гуглодок на согласование, вносите, пожалуйста, правки прямо в него в режиме рецензирования». Если этого не напишете, не удивляйтесь, когда заказчик выгрузит файл в вордовый док, внесёт правки туда и пульнёт вам этот файл. Злиться в такой ситуации нужно только для себя.

Каналы коммуникации

Нужно проговорить и закрепить каналы коммуникации. Считаю нормальным наличие трёх каналов:

• Имейл-переписка для констатации официальных моментов. Если что, её примут в суде, если в договоре закреплены официальные имейл-адреса для такой переписки и она велась с них.
• Мессенджер для быстрых коммуникаций. Обычно это телеграм. Избегайте ситуаций, когда одни представители общаются с вами в телеграме, другие в вотсапе, договоритесь об одном мессенджере.
• Звонилка. Нужно, чтобы поддерживала видеосвязь, демонстрацию экрана и запись звонков. Обычно это zoom.

Имена

Осторожнее с именами, особенно иностранными. Если у собеседника сложное имя, запишите и никогда не путайте, они страшно на это обижаются. У меня была заказчица по имени Туйаара, и вариантов написания своего имени она не принимала. Ещё однажды я запросил переводчика с казахского и мне выдали контакт человека по имени Сымбат. Ну я и общался с ним в мужском роде, пока не выяснилось, что это женское имя, которое означает «изящная». По возможности, избегайте таких конфузов.

Письма

В заголовке письма пишите название проекта. Мне нравится делать это в квадратных скобках. Нужно для автоматической сортировки писем. Не пишите писем без темы.

Соблюдайте структуру письма. Например:

• Приветствие. Обязательно обратитесь по имени к тому, кому пишете. Это нужно делать, даже в ответных письмах. Кто-то ставит после имени восклицательный знак, я предпочитаю запятую.
• Суть разговора.
• Вопрос или призыв.
• Ваша подпись. Тут чаще всего действуют корпоративные стандарты, но подпись должна быть 3, максимум, 4 строки.
• Как связаться, кроме почты.

Постарайтесь не просить и не спрашивать в одном письме о нескольких вещах, кроме случаев, когда отправляете резюме встречи. Велика вероятность, что вам ответят только на один вопрос, а если их будет слишком много, адресат может загрустить и затянуть с ответом или забить на него.

Люди, которые пишут о приложенном документе и забывают приложить сам документ, должны испытывать боль, не будьте такими. Идеально писать письмо снизу вверх. То есть, сначала аттач, потом тело письма, потом тему, потом адресаты.

Пожалуйста, проверяйте грамматику и орфографию, это важно. Сейчас есть всякие нейросетевые сервисы для этого, которые отредактируют ваш текст не хуже профессионального корректора.

Созвоны

Созваниваться с заказчиком лучше с камерой. Если вы удалёнщик, не забывайте мыть голову и надевать штаны каждый день. Рекомендация улыбаться касается не всех, знаю человека, которому улыбаться клиентам запретили — из-за сочетания улыбки и одесского говорка заказчики считали, что их где-то обманывают.

Перед созвоном с клиентом немного постучите себя в грудь и улыбнитесь, настраивая себя на в меру бодрый и позитивный лад. Заказчики не любят вялых пиэмов. Но и слишком уж бодрые пиэмы их раздражают. Ищите гармонию.

Эмоции

Держите эмоции под контролем. Заказчик может задавать вопросы, которые могут показаться вам тупыми. Это нормально. Однажды я делал приложение для фитнес-тренера, который не знал, что приложению нужен бэкенд. Ну, зато он может пожать от груди норму мастера спорта и вообще, построил сеть успешных фитнес-клубов. Он имеет права не знать, что такое бэкенд, значит, надо спокойно, простыми и понятными словами объяснить, зачем бэк нужен и почему за его разработку надо заплатить.

Однозначность

Заказчики терпеть не могут неоднозначные ответы. Да, мы работаем с неопределённостью и рисками, там, где их нет, нет и проектного управления. Но будьте добры, берите на себя обязательства и отвечайте за их исполнение. Но честное слово, лучше: «Нет, к этой дате не успеем», чем: «Мы сделаем всё возможное».

Экспертность

Не спрашивайте у заказчика, как делать вашу работу. Вроде, очевидно, но некоторые это делают. Вы эксперт и получаете за это деньги, вам виднее. Согласитесь, было бы нелепо, если бы ваш архитектор стал спрашивать вас, какой стек лучше использовать. Или дизайнер пришёл с вопросом, в фигме рисовать или в скетче.

Опоздания

Опаздывать нельзя. Если случился форсмажор, попросите заказчика о переносе встречи. Этому я научился ещё на самой первой разъездной работе. Если пообещали приехать в три часа дня, но за пару часов позвонили и сказали, что приедете в четыре, никто не будет ругаться, но если молча приедете в четыре, вас проклянут.

Не делайте слишком длинные встречи. Дольше сорока минут трудно сохранять фокус.

Фиксация договорённостей

Встреча должна заканчиваться проговариванием блока договорённостей, без него она бессмысленна. Нужно отправить резюме встречи по почте. Заранее договоритесь, кто будет это делать, по-умолчанию это вы. Если вы, как и я, терпеть не можете вести протоколы, делегируйте это кому-то из коллег, например, аналитику, только заранее, чтобы это не стало для него сюрпризом.

Если записываете встречу, попросите у заказчика разрешение на это. Считаю запись встреч хорошей практикой.

Календарь

Трудно в это поверить, но некоторые люди до сих пор не научились пользоваться электронным календарём. Пользуйтесь, пожалуйста. Помимо ссылки на конференцию, добавляйте в описание встречи и повестку, по заголовку не всегда можно понять. Настройте ваш календарь, чтобы по-умолчанию к встрече добавлялось два уведомления, за полчаса и за десять минут. Некоторые календарные сервисы добавляют слишком много уведомлений, это всех бесит.

Споры и дискуссии

Никогда не оспариваем мнение заказчика. Возьмите за правило подзаголовок этого блога — пиэм разъясняет, предостерегает, рекомендует. Чтобы переубедить заказчика, оперируйте фактами. Прозвучит парадоксально и на первый взгляд, противоречиво, но и делать всё, что требует клиент, тоже нужно не всегда. Клиент не всегда прав, иногда он требует вещи, которые ему навредят и ваша работа — аргументированно это ему объяснить. Так и говорите: «Есть пять фактов, которые говорят о том, что это плохая идея… Кстати, можно добиться примерно запрошенного результата вот таким путём…»

Никогда не перебиваем.

Больше слушаем, чем говорим. И вообще, чем выше ваш грейд и уровень в иерархии компании, тем меньше вы должны говорить и больше слушать. Читаем про пирамиду принятия решений.

Не врём. И не берём на себя обязательства, которые выполнить не сможем. Это особенно важно.

Переговоры с участием руководителя и коллег

Если в переговорах участвует ваш руководитель — впрягаетесь за него, поддерживаете его позицию и наоборот, он должен поддерживать вас. Претензии выскажете друг другу после звонка. Это же касается ваших подчинённых. Выскажете им после своё неодобрение, если необходимо, разнесёте каждого предметно на 1-2-1. Но при клиенте у вас должно быть взаимопонимание с руководителем и коллегами.

Серьёзные проблемы

О серьёзных проблемах лучше не пишите письма, а созвонитесь. К этому созвону подготовьтесь особенно тщательно, продумайте, какими словами будете сообщать о проблеме, продумайте с коллегами несколько решений.

Прочее

Заказчик нервничает, когда остаётся без информации о ходе проекта. Давайте статус хотя бы раз. в неделю, если не случилось ничего экстраординарного, то письмом, иначе созванивайтесь.

Если вы подхватываете чужой проект, заклинаю, уточните у предыдущего пиэма, по какой схеме происходят расчёты с заказчиком. Работа с изменениями при тайм матириал и фикс прайсе совершенно разная.

Также прочтите, пожалуйста, статью про управление ожиданиями.

Руководство

Собеседование

Работа с руководством начинается с собеседования. И если в начале карьеры имеет смысл браться за любую возможность приобрести коммерческий опыт, в дальнейшем советую избегать дураков и мудаков. Как выявить мудака-руководителя на собеседовании — тема отдельной статьи, но пока можете прочитать статью про красные флаги. Честное слово, много вы с ними не заработаете, а нервы себе попортите основательно. Мне начинает казаться, что помимо вопросов о компании, стоит спрашивать и более фундаментальные вещи, вроде того, как он ставит задачи подчинённым и, не услышав слово SMART, заканчивать встречу досрочно.

Неудачная работа

Если вы устроились на новую работу, проработали неделю и понимаете, что находитесь в аду и вокруг черти, созвонитесь с руководителем, попросите прощения за то, что подвели и напишите заявление по собственному. Мучиться не надо, даже в начале карьеры. Ни одна корова не будет терпеть мучения ради того, чтобы стать суперкоровой, вы тоже под давлением не станете сверхменеджером, вы станете невротиком.

Держать в курсе

Если вы всё же решили связать карьеру с данной компанией, грамотно выстраивайте коммуникацию со своим руководителем. Тут главное правило — общайтесь с ним так, как хотели бы, чтобы подчинённые общались с вами.

Постарайтесь держать руководителя в курсе своих дел, но не перегружайте деталями. Не устану повторять, не врите.

Результаты

На госслужбе главный залог успешной карьеры — работать так, чтобы у вашего начальника не болела из-за вас голова. В бизнесе этого недостаточно, нужно ещё и давать постоянный, повторяемый результат в работе. Если в компании не внедрено измерение результата, всё это может быть для руководителя неочевидно, результаты надо пиарить. Рассказывайте о них на 1-2-1, а если таковые не проводятся, пишите хотя бы обстоятельное письмо раз в квартал. Помните, что руководитель очень занят и автоматически информацию о ваших успехах не получает.

Обращения через голову

Худшее, что вы можете сделать в иерархической организации — обратиться через голову. То есть, написать руководителю вашего руководителя, что у вас проблемы. Свои проблемы вы должны решать с непосредственным руководителем, а за обращение через голову нужно сразу увольнять. Если хотите решать вопросики напрямую — идите в стартапы, там плоская структура и генеральный часто решает, лампочки какой марки закупать (самое страшное, что это не шутка, я работал в компании, в которой завхоз запрашивал у гендира денег на замену пары лампочек в офисе, а гендир требовал с него обоснованный расчёт количества и ваттности лампочек, согласно санпинам).

Обсуждение и оспаривание распоряжений

Можно ли обсуждать распоряжения руководителя? В театре, например, действует правило. Актёр может предложить свои идеи по тому, как играть эпизод, но только после того, как сделает вариант, который требует режиссёр. В армии за неисполнение приказа могут серьёзно наказать. Но мы не в армии и не в театре, мы занимаемся созданием и поддержкой зачастую очень сложных программных продуктов, в которых реализация неправильного решения может привести (особенно, в высоконагруженных системах) к простою десятков тысяч людей и многомиллионным потерям. Поэтому, если вас просят сделать программную херню, оспаривайте, но только не в присутствии других сотрудников. Попросите руководителя о личной встрече и всё обстоятельно аргументируйте.

Случай из практики. Мой руководитель и ведущий технический эксперт компании собеседовали претендента на должность SQL-разработчика. Они колебались и решили задать финальный вопрос. Вопрос был технический, очень сложный, касался поведения механизмов индексации SQL-сервера в определённой ситуации. Претендент дал ответ. Они сказали, что это не так и они с ним прощаются. Претендент пошёл домой, инсталлировал на свою машину SQL-сервер нужной версии, воссоздал кейс, запустил индексацию, понял, что был прав, сделал скриншоты и написал шефу письмо. Его взяли на работу. В работе он оказался полным клоуном и не создал ничего, кроме головной боли, но это уже совсем другая история.

Стоп-фразы

Пожалуйста, не произносите при руководителе фразу: «Мне за это не платят». Уверяю, вам платят достаточно.

Также избегайте фраз: «Я не знаю» (замените на: «Я сейчас не готов ответить на этот вопрос, но обязательно разберусь и сообщу результаты») и: «От меня это не зависит» (замените на: «Я поговорю с тем, от кого это зависит и решу вопрос»).

Не надо говорить: «Это не моя вина», замените на: «Я сделал выводы и сделаю всё, чтобы ситуация не повторилась».

Не надо говорить: «Я не буду это делать, потому что не успею». Замените на: «У меня вот такой список дел, дай мне приоритеты».

Критика

Научитесь не быть соевой снежинкой и нормально воспринимать критику. Но есть нюанс. Я, например, не прислушиваюсь к мнению людей, на которых не хочу быть похожим.

Деньги

Что касается переговоров о деньгах. Почитайте, пожалуйста, статью, как точно не получить повышение. К сожалению, я не смогу детально пояснить этот вопрос, так как все последние годы устраиваюсь сразу на высший грейд и зарплату мне повышают только в виде индексации, нет большого опыта таких переговоров.

Внимательность к цифрам

Подавая руководителю отчёт с цифрами, трижды проверьте корректность формул в ячейках. Помните, как Шелдон Купер принёс работу своему кумиру, Стивену Хоккингу, а тот указал гению теоретической физики на арифметическую ошибку? Нет ничего хуже, чем сделать обширный отчёт с далеко идущими выводами и обосраться с математикой, напутав в формулах. Скорее всего, руководитель ваши расчёты проверит и ошибку найдёт, после чего будет считать вас невнимательным человеком, а невнимательность в нашем мире дотошных флегматиков – приговор.

В целом, это всё, что вам нужно знать о коммуникациях с командой, заказчиком и руководителем.

О корпоративном дзене

Категорически не люблю возводить в кумиры ныне живущих людей, ведь любой из них в любой момент может отмочить что-нибудь мерзкое. Но прочитав книгу Сатьи Наделлы «Обновить страницу», я обнаружил большое родство взглядов с этим выдающимся топ-менеджером и посчитал его ролевую модель достойной.

Больше всего меня впечатлила инфа о том, что именно Сатья Наделла прекратил войну с опенсорсом и начал дружить с компаниями, всегда считавшимися заклятыми врагами Майкрософта.

В Майкрософт всегда говорили, что Linux – раковая опухоль и опенсорс чрезвычайно вреден. Сейчас в никсовых системах прекрасно поддерживается Azure, а на гитхаб выложен исходный код множества мелкомягких продуктов.

На ежегодной маркетинговой конференции Salesforce Сатья Наделла демонстративно вынул из кармана айфон. Когда аханья и оханья о том, что это неслыханно, стихли, он продемонстрировал экран, на котором были все ключевые майкрософтовские приложения. И на Андроид вы можете скачать и ворд, и эксель. Более того, на планшетах Amazon доступен поиск Bing. И всё это взаимовыгодно.

Вот истинный корпоративный дзен. Не слепая конкуренция, а согласованные действия, выгодные всем сторонам.

* * *

Об осмысленности

Александр Васильевич Суворов придерживался мнения, что абсолютно все его подчинённые должны знать стратегию и тактику предстоящего сражения, от генерала до солдата. Это накладывает определённые риски — если кого-то из них возьмут в плен, смогут выпытать детали плана. Однако плюсы, выражающиеся в осмысленных действиях военных на поле брани, сильно перевешивают. Суворов провёл около 60 сражений и ни одного не проиграл.

В бизнесе этот принцип тоже действует. Когда понимаешь стратегию и цели своей компании и когда действия руководства прозрачны, работается сильно веселее.

* * *

Об оптимизации Избранного в Телеграм

Если вы часто сохраняете в Избранное тележеньки всякие посты, оно быстро захламляется и найти в нём что-либо становится трудно. Заведите несколько приватных каналов по тематикам сохранёнок и кидайте посты туда, искать будет сильно легче.

* * *

О том, как ставить вопрос на собесе

Инсайты для рекрутеров. Предположим, вашему нанимателю нужно сделать интернет-магазин и под это требуется пиэм.

1. Если данный пиэм не делал интернет-магазины, но делал другие продукты, совершенно не факт, что он не справится.
2. Если данный пиэм делал интернет-магазины, совершенно не факт, что он справится.

Косвенное следствие. Совершенно бессмысленно спрашивать: «Расскажите, как вы делали x?» Надо спрашивать: «Как по-вашему, правильно делать x?»

* * *

О портфельном подходе

Если компания сосредоточивается на коротких проектах, которые принесут прибыль здесь и сейчас, она теряет стратегические преимущества. Если делает только стратегические проекты, повышается риск кассовых разрывов.

Разумно применять портфельный подход. То есть, треть проектов, которые можно будет зарелизить в перспективе нескольких месяцев, треть среднесрочных проектов, треть долгосрочных. Так победим.

* * *

О теории и практике

В пиэмском чатике один коллега написал, что его на собеседовании на сениор прожекта мучили теорией, определениями и всякими формулами. Мысль такая, что эти знания больше для джуна, а сениор всё же больше про практику и помнить их не обязан.

Мне же кажется, что сениор пиэм уже должен в большей степени заниматься руководящей работой, менторингом, регламентами, методологией, нежели непосредственно ведением проектов, которым, на мой взгляд, должен заниматься мидл.

Параллель с реальным миром — электрику, действительно, не нужно помнить закон Ома, ему важнее знать, куда можно лезть руками, а куда не стоит. Но профессору электротехники закон Ома, равно как и всю остальную базовую физику, знать необходимо.

Оставляю ссылку на пост про грейды пиэмов.

* * *

О поедателях с цифровых помоек

Придумал термин «инфофриган». Это человек, который бесплатно потребляет слитые инфокурсы.

* * *

О мышках и ёжиках

Важная мысль. Можно быть либо мышкой, либо ёжиком, среднего варианта нет. Ваша компания либо целиком работает по-белому — платит налоги, проходит проверки без взяток, платит официальную зарплату и требует от сотрудников кристальной честности, либо наоборот. Быть «серым», соблюдая закон частично, не получится, всё время будет что-то вылезать.

Быть «белым» ёжиком довольно прикольно. Читал случай, как в такую компанию (автодилер) приехали три тётки из Роспотребнадзора с проверкой. Ну и стали намекать — было бы неплохо пообедать, было бы неплохо нас развезти после работы домой и всё такое. Ну и по окончании проверки гендир распорядился главбуху, чтобы тот написал в Роспотребнадзор официальное письмо, что его сотрудницы съели обедов и прокатали за три дня проверки на 12 тыс. руб., ну и счёт. Видеть их лица было особенным удовольствием. Проверку прошли.

Или пожарные. Приехали, прогулялись по офису, сказали официально, что недоработки такие-то, в общей сложности исправлять миллиона на полтора, а неофициально добавили, что можно им положить в книжечку триста тысяч на всех и они всё подпишут. А гендир говорит, ничего подобного, будем исправлять. Но как так, это же невыгодно. А мы ёжики. Исправили, прошли проверку официально.

В ёжиковой компании сотрудники знают, что с ними обращаются честно, отражают в ведомостях всю зарплату, платят отчисления в пенсионный и ОМС, оплачивают больничный, но в то же время точно знают, что в случае реализации ими серой схемы, эту схему вычислят и их уволят с позором. И это очень ценно.

Быть ёжиком прикольно.

* * *

О кабинетах руководителей

Кабинеты руководителей, по крайней мере, в бизнесе, вышли из моды, оставшись прерогативой госов. В коммерческой компании руководитель обычно сидит вместе со всеми. И это, на мой взгляд, плохо, потому что основным предназначением отдельного кабинета было запираться в нём и плакать. Потому что демонстрировать публично своё отчаянье и понимание, что проект проваливается, категорически нельзя.

Однако с приходом удалёнки, у руководителей появилась возможность становиться на полчаса оффлайн и плакать в собственной ванной, свернувшись на полу в позе эмбриона.

* * *

О табличках

Обнаружил канал человека, увлекающегося коллекционированием советских и царских табличек. Подумал, что из современного мира информационные таблички как-то ушли. Сейчас можно встретить табличку на кабинете врача (чаще всего, без фамилии) или большого чиновника в мэрии или университете.

А вот вместо информационных табличек сейчас всё больше распечатанные на листочке A4 послания (иногда в полиэтиленовых файликах). Потихоньку утратилась и технология производства долговременных табличек. Думаю, это всё из-за ускорения темпов жизни, в условиях которых эмалевой табличке просто нет места.

Ссылка на канал.

* * *

О терминаторах на собеседовании

Пришёл к выводу, что на собеседовании надо на один какой-нибудь вопрос обязательно сказать, что вы не знаете ответа. Терминаторов, отвечающих на любой вопрос, как это делается по методологии, как делал он и как правильно, почему-то не любят и под разными причинами шлют отказы.

* * *

О вокабуляре

В QIP был крутой плагин, позволяющий изменить ваш вокабуляр. Он анализировал историю всех сообщений и выдавал статистику, сколько у вас всего слов и словоформ и сколько раз вы употребили каждое слово. В телеге, видимо, из-за особенностей хранения истории сообщений, это сделать не так просто.

У меня было около 120 тыс., но это с учётом всех словоформ, мата и сленга.

Есть бот @Slov0bot, но он считает только в чатах, в которые его добавили. Личку анализировать не умеет. Печаль.

* * *

О редиректах

А вот ещё как бывает. Вы переходите по прямой ссылке на некий сайт и хотите с ней сделать что-то полезное. Скачать материал, посмотреть ролик, неважно. И сайт говорит, что вы не можете сделать это без регистрации или авторизации. Вы авторизуетесь\регистрируетесь и оказываетесь в личном кабинете или на главной странице. Хорошо, если ссылка на требуемый материал где-то сохранилась, но чаще пользователь просто матерится и уходит с этого сайта навсегда.

Конечно же, если пользователь инициировал авторизацию\регистрацию с контентной страницы, его по завершении процесса, нужно редиректить обратно на эту страницу.

* * *

Об искусственном интеллекте

Ситуация с искусственным интеллектом напоминаем мне ситуацию с автопилотом. Да, сейчас автопилот выполняет большую часть работы по управлению самолётами, но это не сделало пилотов тотально безработными или менее высокооплачиваемыми. Просто их работа сильно изменилась.

* * *

О целостности

Если кандидат в менеджеры проектов пишет вам письмо, в котором в каждом третьем слове ошибка или опечатка, после трудоустройства он будет также делать ошибки в документации и письмах клиентам.

Если он опоздал на собеседование на десять минут, будет опаздывать и на рабочие встречи.

Если у него рабочий стол завален ярлыками, документами и чёрт-те чем, будет такой же завал в проектной документации.

Люди, как правило, целостны в своих недостатках.

* * *

Снова об онбординге

Ещё немного об онбординге. Допустим, вы проводите вводную беседу с новичком. Ну и по ходу разговора кидаете в него в чате ссылками. Вот пространство в конфлю, вот проект в джире, вот страница команды, вот роадмап, вот… Большинство онбордящих не снабжает эти ссылки комментариями, чтобы уменьшить время кидания. Не делайте так, пожалуйста. Сделайте для каждой онбордимой должности документ, в котором сгруппируйте полезные ссылки, напишите заголовки и комментарий к каждой ссылке и кидайтесь этим документом в новичка в один приём. Этот подход сэкономит ваше время и время новичка.

Да, и ещё один момент. Доступы. Бегать по сисадминам и саппортёрам и выпрашивать доступы к документам, которыми вы в него кидаетесь, сотрудник не должен. Это должны сделать вы, не позднее, чем за день до выхода этого сотрудника на работу.

* * *

О вебмастерах

Профессия вебмастера, когда один человек и дизайнил, и реализовывал, да ещё и тексты придумывал, ушла в прошлое, вместе с Web 1.0 На хедхантере сейчас нет ни одной вакансии с таким названием.

Но реальность стала чудной настолько, что в условиях повсеместной экономии, эта профессия может воскреснуть.

* * *

О роботе-психотерапевте

Мне нравятся визуальные новеллы. Последней я прошёл «Eliza» 2019 года. Новелла про девушку, устраивающуюся «прокси» к роботу-психотерапевту. В будущем люди морально готовы, чтобы их консультировал робот, но непосредственно общаться пока предпочитают с живыми «прокси», которые зачитывают реплики машины.

Новелла не слишком технологичная и без особой драмы, так что, рекомендовать не стану. А пишу о ней, потому что вчера прочёл в книге «ChatGPT и Революция Искусственного Интеллекта» Тимура Казанцева о том, что робот-психотерапевт Eliza существовал в прошлом, хотя и был довольно примитивен. В наше время многие люди используют ChatGPT в качестве психотерапевта, он их неплохо поддерживает, хоть и рекомендует иногда чушь. То ли ещё будет.

* * *

Об интересе и таланте

Наблюдение. Если у вас есть искренний устойчивый интерес к чему-либо, скорее всего, у вас есть к этому склонность или талант. И наоборот, если нечто вас совершенно не интересует, скорее всего, склонности к этому нет.

* * *

Об EDC

Есть такая шутка о том, что женщины не понимают, как мужчины выходят из дома без запасного свитера, бутылки воды, таблеток, пудреницы, шоколадки, дезодоранта, салфеток, иголок с нитками, бальзама для губ, расчёски, а просто кладут потёртый бумажник в карман и идут.

Посмотрел несколько видео подборки «Что в сумке», там, в основном, разные известные женщины и Даня Милохин. И чего там только нет. У Эммы Уотсон, например, есть даже свинка с мячиком и пушистая грелка, об которую она греется в самолётах. И ни у кого ни разу не встретил самого обычного простенького ножика. Я не говорю о страшных выкидухах с упорами, обычный няшный викторинокс. И вот как они обходятся без этого предмета, мне вообще неясно.

* * *

О поиске по архивам

Яндекс запустил поиск по архивам. Полезно для интересующихся генеалогией. Архивов доступно пока не очень много, но сервис сносно ищет по древним рукописным документам.

* * *

О фамилиях

Система каталога сотрудников компании, в которой хранятся имейлы, аккаунты в мессенджерах и другие контактные данные коллег, обязательно должна учитывать, что девушки имеют свойство выходить замуж и менять фамилии. Система должна уметь хранить массив фамилий и искать по всем.

* * *

О невмешательстве государства и другом мире

Я понял, что мне кажется непривычным в фильмах и книгах о Джобсе и Айве. В них вообще не фигурируют госчиновники. Не то, что ни одного министра, даже ни одного главы комитета не упоминается вообще.

Бизнесмен Стив Джобс договорился с другим бизнесменом, Майком Марккулой, получил деньги, сделал бизнес. Потом договаривался с другими инвесторами, получал деньги от них. И никакого участия государства, никакого. Я не слышал, чтобы Белый Дом заказал ему десять тысяч айфонов или Пентагон — айпадов.

Всё-таки, другой мир эта Америка.

* * *

О драме

Пытался нагуглить определение драмы, нагуглил много мути, но так и не нашёл внятного, неразмытого определения. Пишут про обязательное единство времени, места и действия, но не пишут главное. А главное в том, что драма — это когда все стороны конфликта одновременно правы.

Все же досмотрели первый сезон Last of us? Если не досмотрели, не читайте дальше.

Несколько слов о том, как становятся менеджерами-снежинками.

Нас не учат руководить. В школе учат сидеть на месте и выполнять задания учителя. В хорошем институте учат быть специалистом (решать задачи на основе имеющихся знаний). В плохом институте учат выкручиваться.

У человека складывается паттерн — для того, чтобы получить похвалу от «родителя» (в данном контексте речь не только о биологических родителях, радующихся школьным успехам ребёнка, но и о школьных учителях, институтских преподавателях и боссах на работе), нужно достигать личных результатов. Выполнил работу хорошо — получил поощрение.

Хороших специалистов часто повышают до руководителей (без учёта остальных факторов это является одной из основных стратегических ошибок).
 
 
Одним из моих первых руководителей был отличный специалист. Он, ещё будучи студентом-дипломником, в одно лицо реализовал для организации систему планирования и выдачи заявок с массой плюшек — права доступа, АРМ диспетчера, отчётность, распечатка нужных документов. В общем, полноценно автоматизировал работу отдела с заявками. Данный специалист отлично проявил себя на средних и больших проектах, после чего получил заслуженное повышение до руководителя отдела, кресло и уютный кабинет.

Он был отвратительным руководителем. Ноль за кадровую работу, ноль за хедхантинг, ноль за мотивацию, ноль за планирование. Единственным плюсом этого руководителя было то, что он никогда не отказывал в консультациях. Ему можно было позвонить от клиента, рассказать проблему, быстро получить решение. Однажды лично провёл что-то вроде курсов повышения квалификации.

Отличный специалист, хороший наставник и отвратительный руководитель. Низкие показатели эффективности работы отдела, огромная текучка кадров.

Почему? Из-за ошибки мышления, тянущейся из школьних и институтских времён. Если я буду делать свою работу хорошо и покажу высокие результаты личной эффективности, получу поощрение. Да, это работает для спецалиста. Менеджер должен полностью сломать это мировоззрение.

Этот человек продолжал быть отличным специалистом. Лично вёл несколько интересных ему проектов, консультировал другие отделы и категорически забивал на прямые обязанности руководителя отдела. Снежинка, хоть и не такая как в презентации.

Мудрый гендиректор никогда бы не назначил этого человека руководителем отдела. Он предусмотрел бы для него «горизонтальный рост». Большая, соответствующая квалификации зарплата, интересные проекты, наставничество, консультации. Ведущий специалист отдела, но не руководитель.
 
 
Результатами работы руководителя являются результаты его команды. Основная деятельность:

• Подбор и мотивация сотрудников
• Постановка и контроль исполнения планов
• Грамотное распределение задач
• Обсуждение, консультации и обратная связь по задачам.

Если менеджер является экспертом в предметной области, это отлично — он может грамотно консультировать, но чем выше позиция, тем меньшее значение имеют навыки специалиста и тем больше — навыки руководителя.
 
 
Ещё один пример (правда, положительный):

Раньше я на работе жил сутками. Ну то есть приходишь на работу в субботу утром, уходишь в среду ночью. Маечка с собой, трусики-носочки, щеточка. Выходные воспринимаются как такие рабочие дни, только никто не отвлекает. И вот пятнадцать лет так херачишь. Почему никак не получается по-другому? Да потому что иначе не успеваешь ничего, вот какой ответ.

Хорошо, когда семья есть с небольшими детьми: там, хочешь — не хочешь, утренний отвод в первый класс вынь да положь. И выходные с зоо-аквапарком тоже никто не отменял. Или, например, собака: трудоголики вынуждены, проклиная все на свете, мчаться за пятьдесят столичных километров домой, чтобы при зябком полуночном свете вывести поссать свою несчастную утютюшу. В голове у собачника-переработяги тикает двенадцатичасовой таймер: мочевой пузырь у четвероногого друга не безразмерный, а пытать мусика неохота. В итоге вся зарплата начинает уходить на такси.

Не обремененные семьей доширак-круглосуточники постепенно превращаются в домовых. В первые пару месяцев к ним еще можно нормально относиться, а потом понимаешь, что чувак просто не умеет ни нормально отдыхать, ни нормально работать: вечный аврал, депрессия, апатия и постепенная бездна. Потом — новое место работы, там вживление, однажды остаешься на ночь, и через два месяца все заново.

Первый прорыв во времени произошел, когда у меня несколько лет назад случился варкрафт. Тогда стало понятно, что от работы и сна часов шесть откусить вполне реально, а если забить на коммуникацию с внешним миром и семьей, то еще и часок-другой. Одновременно с этим Лебедев убедительно попросил меня не рисовать больше ничего и дать дорогу молодым: инструмент арт-директора — дизайнеры, а не рисовальная программа. Я тогда получал в день пять десятков писем и ничего совершенно не успевал, хоть вешайся.

Оказалось, что комбинация-выручалочка есть. Она, конечно, совершенно не подходит вам, но пару лет назад он и мне не подходила, если бы меня спросили. Не хочется навязывать вам какие-то конкретные рецепты, понятно, что у вас — своя история успеха. Главная идея — постоянно пробовать долбить собой стену, и она продолбится искать обходные маневры.

Все сложилось, когда я купил вместо айпада ноут, разучился рисовать и захотел ходить пешком.

Ноут. У меня был айпад, и он меня вроде устраивал, только вот совершенно неудобно отвечать на почту — иногда надо, чтобы пришедшее письмо было перед глазами, а на айпаде видишь либо вопрос, либо ответ. Планшет ездил в поездки, но двух окон, одновременно открытых на экране, ощутимо не хватало, а постоянно распахивать одно и то же письмо на айфоне и на айпаде постепенно надоело. Замороченную переписку приходилось откладывать до появления на работе (либо дома) у компа, и я был как будто привязан к домашне-рабочей электросети.

Один из ключевых моментов был в том, что на этот раз я купил не как раньше, семнадцатидюймовый гигантский гроб весом в четыре килограмма, на экране которого помещается журнальный разворот, а небольшого легкого малыша. Малыш пришелся впору, потому что характер работы изменился.

Моя работа теперь — делать дизайн словами, программа-индизайн уже давно пылится, дедушка старенький. (Я по дурной привычке иногда все еще менеджеру говорю: бляяяя, ну давай я сам нарисую, если так. Но очень быстро приходит ощущение, что ты это в состоянии невменоза произнес. Надо звонить как можно быстрее и сдаваться с поличным, ненене, дизайнер нужен-таки.)

Людвиг, «Хитрости и лазейки или Ходячая работа».

 
 
 
Эффективный управленец умеет доверять и делегировать. Он не сидит до ночи за задачами, с которыми могут справиться подчинённые. Потому что этот подход вреден для организации — на деле получается, что работа делается за большие деньги и с худшим качеством (руководители отлично знают, как им постоянно сбивают фокус с задач), чем могла бы быть сделана в случае делегирования. В такой ситуации генеральному директору необходимо провести профилактическую беседу (выяснить причины, вдруг ему на самом деле не хватает людей или ресурсов) и, если это не поможет, либо расстаться с этим менеджером, либо разжаловать в специалисты, чтобы он решал задачи, в соответствии со своей квалификацией не за менеджерскую зарплату.
 
 
Эффективный управленец искренне радуется успехам подчинённых, их росту и результатам, которые были достигнуты благодаря осуществлённой им грамотной организации работ.
 
 
Эффективный управленец должен избавиться от ещё одной вредной привычки — замыкать на себя критичные процессы. Процессы следует выстраивать так, чтобы в случае форсмажорных обстоятельств, отдел/департамент/филиал могли работать без руководителя два месяца без потерь эффективности (если неуправляемый юнит может работать без потерь больше трёх месяцев, возможно, ему не очень нужен выделенный руководитель, но в моей практике таких случаев не было).
 
 
Эффективный управленец требует от подчинённых выполнения задач. Всё просто — он должен быть напрямую завязан на результат. Провалил планы — остался без премии или без работы, поэтому он должен иметь мужество требовать, а если это не работает, то и избавляться от неподходящих сотрудников.
 
 
Напишу ещё пару слов о неподходящих сотрудниках, так как здесь лежит ещё одна ошибка мышления.

Она из самых существенных менеджерских ошибок — держать в штате неправильных людей. Чисто по-человечески трудно расстаться с человеком, давно работающим в компании и имеющим репутацию знатока предметной области. Жалко же. Но если он проваливает задачу за задачей, его нужно гнать! Снабдить самой лучшей рекомендацией и подложить конкурентам.

Лично наблюдал пример. В отдел был переведён сотрудник из другого отдела, где проявил себя грамотным специалистом. На него был повешен некоторый спектр простых задач. Через некоторое время он вырос до полноценного специалиста и получил повышение. Он умел отлично говорить, неплохо разбирался в продукте, давно работал в компании. И вот, уже несколько лет он работает в роли специалиста.

Вот экономические результаты деятельности восьми сотрудников отдела. Рассчитал, сколько каждый сотрудник заработал для компании и сколько при этом потратил ресурсов, построил диаграму по дельте (не могу показывать цифры и фамилии, но вы всё поймёте по диаграмме):

Он номер пять, конечно. Сотрудник продолжает трудиться и проваливать задачу за задачей, но руководство его не уволит — жалко же, давно работает, хорошо знает продукт и предметную область.
 
 
Последний пример (из чужой практики):

В 2011 году мне пришлось уволить одного директора. Он пришел к нам из западной компании и обладал солидным багажом знаний и опыта. Однако скоро я услышал, как он отчитывал подчиненного за срыв задания, но так и не понял, ругал он сотрудника или хвалил. Я отнес это на счет толерантной западной культуры управления.

Позже я заметил, что сроки этим отделом регулярно сдвигаются, хотя штат полностью укомплектован. Директор все делал сам (его подчиненные выполняли лишь мелкие поручения) и, естественно, ничего не успевал. Он никогда не уходил домой в шесть вечера, но чем больше новых задач я перед ним ставил, тем хуже было качество их выполнения.

 
 
 
Повторюсь, это важно. Эффективный руководитель должен уметь расставаться с неэффективными сотрудниками, так как ответственность за результат работы команды несёт только он и никто другой. Требовать исполнения задач, давать необходимые инструменты, обеспечивать консультации, но если сотрудник проваливает задание за заданием, избавляться от него без сожалений.