Ранее я писал, как совершенно точно не получить повышение на работе. Сегодня хотел бы рассказать, как гарантированно не стать профессиональным руководителем и навечно остаться «управляющим бровями».

Пост навеяла двухнедельная работа на айти-подразделение ГК «Самолёт» в начале этого года. Там мне попытались передать команду, которой ранее руководила девушка, пришедшая в айти из юриспруденции и организовавшая работу так, как умела — то есть, замкнула на себя всё. От детальной координации каждого исполнителя до анализа продуктовых и проектных метрик, кадровых вопросов и разбора обращений из соседних подразделений (за две недели я их наловил сорок восемь). В сочетании с очень тревожным руководством, требующим ежедневной отчётности и постоянными совещаниями, каждый час, каждую минуту, это показалось мне одним из самых больших управленческих кошмаров. Такое подразделение можно перестроить, с руководством выстроить правильные отношения, но на это уйдёт неимоверное количество нервов и времени, которых у меня нет.

Поэтому рассказываю в этой статье вредные советы, как довести подразделение до состояния полного ручного управления.

Но перед этим прочтите, пожалуйста, пост Дениса Сиденко про «управление бровями» (Линкадин под блокировкой, чтобы блок отобразился, поставьте какой-нибудь плагин с автоматическими прокси или врубите vpn):

Для того, чтобы точно не стать профессиональным руководителем, нужно делать пять вещей. Давайте разбираться, какие именно.

Хочешь сделать хорошо — сделай сам.

Лучшего программиста делают тимлидом. Лучшего продавца — РОПом. Лучшего дизайнера — арт-директором.

Одновременно с этим Лебедев убедительно попросил меня не рисовать больше ничего и дать дорогу молодым: инструмент арт-директора — дизайнеры, а не рисовальная программа. Я тогда получал в день пять десятков писем и ничего совершенно не успевал, хоть вешайся.

Людвиг Быстроновский

арт-директор Студии Лебедева

Естественно, у вчерашнего исполнителя постоянно возникает желание «закатать рукава» и показать этим щенкам, как правильно писать код, заключать сделки, дизайнить дизайн. Руководитель постоянно закатывает рукава, ему постоянно аплодируют и хвалят, какой он молодец, у него отличная самооценка, только в отделе бардак и невыстроенные процессы, на менеджмент времени совершенно не хватает, расти отдел категорически не может.

Есть хорошее мысленное упражнение. Начать управлять так, как будто вам оторвало руки. То есть, вы можете ставить задачи голосом и письменно, но не можете сами ничего делать. Обучать (об этом ниже), мотивировать, координировать можно.

Людвиг, цитату которого я привёл выше, сделал первый шаг, поменяв ноутбук. Продал семнадцатидюймовый гроб, на экране которого помещался журнальный разворот в натуральную величину и купил маленький изящный ноут. Тоже полезное действие.

Невозможно быть руководителем на 80 %. Вы либо управляете, либо исполняете. А кроме того, невозможно управлять системой, будучи её частью.

Не обучать

Обучать трудно и страшно. Трудно, потому что умственно тяжело систематизировать собственные, часто хаотичные знания. Да и некогда, потому что см. предыдущий раздел. Страшно, потому что у выучившегося сотрудника вырастут зарплатные запросы, он может уволиться или вас подсидеть. Поэтому он никого никогда не обучает и не отправляет на обучение. Только вот увы, отдел опять не растёт. И любая проблема, которая будет прилетать в ваше подразделение, будет решаться только вашими руками.

Да и в конце концов, вас же никто ничему не учил, вы всё сами постигли, правильно? Чем они лучше?

Рост зарплатных аппетитов — это нормально. И это ваша забота, время от времени наведываться к вышестоящему начальству и убеждать, что фонд оплаты труда не должен быть ниже фонда рекрутинга.

Периодические увольнения — это тоже нормально. Люди будут увольняться, это не просто риск, это стопроцентный факт. Вы обязаны выстраивать систему так, чтобы от увольнения сотрудника, даже очень важного и квалифицированного, система не рушилась. Дублирование функций во все поля.

Что касается подсиживания. Если ваш топ-менеджер или гендиректор или кому вы там подчиняетесь, такое допускает, это к лучшему, работать на него не надо.

На деле обучение сотрудников сильно повышает их мотивацию и минимизирует выгорание, отчего результаты отдела растут.

Давать распоряжения и инструкции только устно

Ещё один страх новоиспечённого руководителя — что каждый сотрудник будет понимать, что ему делать и руководитель из-за этого станет ненужным. Поэтому он старается вообще, избегать письменных распоряжений и инструкций, налегая на «управление бровями». В целом, система работает, руководитель незаменим, к нему постоянно обращаются с вопросами, он чувствует себя важным и востребованным. Только вот времени больше ни на что не хватает, особенно с учётом пункта про хочешь сделать хорошо — сделай сам. А вам ещё и придётся рассказывать, как делать ту или иную работу довольно часто.

У меня был руководитель, который любил говорить, что даже если он озвучил невпопад какую-то мысль, я должен её воспринимать как поставленную задачу и ломиться исполнять. Мысль о тикет-системе (я тогда был сисадмином) его пугала так, что он даже рассматривать её не хотел.

Каждая повторяющаяся работа должна быть регламентирована, а ещё лучше, автоматизирована. Это позволяет значительно быстрее погружать в контекст новых сотрудников и освобождать свой мозг для работы более интеллектуальной, чем в сотый раз объяснять сотому по счёту офис-менеджеру, как правильно печатать на конвертах. Короче, читайте статью про регламенты.

Да, тут есть другая крайность. Можно дорегламентироваться до многостраничных мануалов, которые будет трудно воспринимать (как, например, в айти-подразделениях «Комуса»). Но в целом, и это лечится, просто не требуйте от новичков знания их наизусть, пусть ознакомятся и разок на практике их пройдут и всё получится. Читайте правило про обучение.

Не давать сколько-нибудь детальных планов

Ещё один страх руководителя — что если его подчинённые будут посвящены во все планы, он опять станет ненужным. Да и не требуется от них это знать, вдруг ещё сольют конкурентам. Лучше не планировать вообще, ведь если плана нет, его невозможно провалить. Но да, при росте количества подчинённых, придётся слишком много двигать фигуры, но вы же не боитесь лишней работы.

Каждый солдат должен знать свой манёвр.

План операционный в корпус, в колонну. Ясное распределение полков. Везде расчет времени. В переписке между начальниками войск следует излагать дело ясно и кратко, в виде записок, без больших титулов. Будущие же предприятия определять вперед на сутки или на двое.

Александр Васильевич Суворов

русский полководец

Сотрудникам несвязанных отделов знать детали планов друг друга, действительно, большой нужды нет, но они должны, во-первых, знать стратегические цели всей организации, а во-вторых, планы свои.

Только тогда они смогут работать более-менее самостоятельно, плюс, не придётся постоянно давать им приоритеты. Ведь если все знают, что важно для компании, а что не очень, приоритеты становятся понятны сами собой.

Кроме того, зная верхнеуровневые планы подразделения, сотрудники смогут ставить себе личные планы самостоятельно, оставляя руководителю возможность их ревьюить и корректировать.

У меня был такой кейс. Раз в месяц я готовил список ключевых манипуляций по проекту на следующий месяц. Закончить такой-то блок работ, завершить тестирование такого-то блока, провести ревью требований, автоматизировать то-то. Потом находил время в расписании своего босса, мы запирались в кабинете, садились рядом и совместно этот план вычитывали, попутно проставляя, какое влияние исполнение каждого пункта будет оказывать на мой бонус в конце месяца. Босс задавал вопросы, иногда добавлял свои пункты, иногда вносил коррективы. Потом я этот план доносил до сотрудников и каждый понимал, чем ему в этом месяце заниматься. Хорошая практика.

Не координировать людей

Это не страх, это скорее, популярное заблуждение, что лучшая организация работ — как на советском заводе. Не то, что в одном цеху не знают, что делают в другом, не то, что за одном столом не знают, что делают за соседним, люди сами не до конца понимают, что делают.

Важная для недоменеджера особенность отсутствия координации — в случае неудач будет очень легко найти виноватых.

Понимание того, что вы делаете важную и востребованную работу, очень важно, оно уменьшает выгорание и повышает производительность.

Иногда приходится делать работу, которая важна, но у результатов которой не будет внятных потребителей. Про неё читайте в моём посте про корабль конвоя:

В принципе, если у вас небольшая команда людей, сидящих по заветам идеологов скрама в одном помещении, большой необходимости в координации нет, они и так прекрасно знают, кто и чем занимается. Но если у вас большое распределённое подразделение, без координационных встреч никак.

Если команда большая, лидам направлений имеет смысл собираться каждый день со своими сотрудниками, координироваться. Как часто нужно собираться лидам и вам — вам решать, но время от времени надо, чтобы послушать их новости и рассказать им свои.

Если так получилось, что под вашим контролем несколько подразделений, собирать их на координацию целиком, конечно, не надо, но встречаться, хотя бы раз в пару недель, с их руководителями необходимо.

Об интерфейсе планирования встреч

Идея для самого лучшего корпоративного плагина для гуглокалендаря. На основании часовых ставок сотрудников считает, во сколько обойдётся компании планируемое совещание и предлагает вместо этого отправить письмо.

* * *

Про кино и нейросети

Когда в кино показывают большой отрезок жизни человека, для его детства берут просто похожего ребёнка, а потом сразу показывают подростка или взрослого человека, которого играет взрослый актёр.

Чаще всего получается непохоже, мы всё-таки сохраняем большую часть детских черт, а тут разные люди. С показом человека в старости всё проще, накладывают старческий грим, серебрят волосы, дорисовывают графикой. Думаю, с ростом качества дипфейков этот подход изменится и взрослые герои станут реально похожи на себя в детстве.

Айти на службе кино.

* * *

О поисковиках

Я считаю главным достижением поисковика гугла умение находить нужный графический мем по описанию. А главным провалом — что он дал заднюю и разучился находить людей в соцсетях по фото.

* * *

Об онбординге

В книге «Звёздный десант» Роберта Энсона Хайнлайна есть эпизод, в котором курсант ударил инструктора. Из ряда вон выходящая ситуация, все на ушах. И капитан ругает… инструктора. Ты же профессионал, ты должен был вырубить его уже в тот момент, когда он только подумал совершить такое преступление, тем самым спасти мальчика от административного наказания (публичной порки).

Предположим, вы проводите онбординг нового сотрудника и в вашей компании есть, например, еженедельная отправка специфического отчёта, который будет читать, в том числе вышестоящее руководство. Большинство «инструкторов» просто уведомляет сотрудника о том, что надо писать отчёт, снабжает примерами и ждёт. Сотрудник делает отчёт с большим количеством ошибок, потому что он специфический. «Инструктор» обвиняет сотрудника в ошибках, сотрудник их итеративно исправляет, постепенно демотивируясь.

А нужно не дать ему совершить ошибку. Один раз сесть с ним и сделать этот отчёт вместе, объяснив, что и как писать в каждом разделе отчёта, помочь с формулировками. На второй и следующие разы — конечно, уже пусть делает сам и если будет косячить, указываем ему на это.

* * *

О цвете пояса

Каратистам, айкидошникам и другим восточникам по мере роста опыта и заслуг, присваивают пояса различных цветов, в разных школах они различаются. Но принцип один и тот же: когда-то давно бойцы, начиная карьеру, подпоясывались поясом белого цвета, он в процессе тренировок и боёв впитывал кровь и пот, постепенно темнея, отсюда и традиция.

Думаю, было бы интересно присваивать айтишникам какой-нибудь предмет гардероба, который бы менял цвет по мере выгорания владельца.

* * *

О сериалах для людей под сорок

На заре российского телевидения, там крутили сериалы, ЦА которых были пенсионеры, которым было интересно смотреть за всякими Просто Мариями. Почти одновременно с ними стали показывать контент до шестнадцати и старше, вроде «Друзей». И вот в последние годы я всё чаще замечаю сериалы, которые лучше всего отзовутся людям под сорок.

«After Life» (первый сезон), «Мистер Корман», «В Бореньке чего-то нет» (из отечественного) и вот теперь «Терапия». Там Джейсон Сигель, вылезший из образа Марша Сладенького, а также пожилой Харрисон Форд. Вышло пока три эпизода и да, это сериал для людей под сорок.

* * *

Об уверенных в себе людях

Все знают про эффект Даннинга-Крюгера. Дураки полны уверенности, умные люди полны сомнений. Но на уверенность в себе оказывает не только имеющийся набор знаний и опыта.

Дело в том, что умный человек видит больше вариантов развития событий и вариантов поведения в них, поэтому и может колебаться при выборе актуального. Дурак же видит один-два варианта событий и действует уверенно.

Бойтесь уверенных в себе людей.

* * *

О монетизации личного бренда

Став знаменитым, Сальвадор Дали перестал платить в ресторанах. Он приходил, пил, ел, а когда приносили счёт, выписывал чек на нужную сумму, а на обороте рисовал что-нибудь сюрреалистическое.

Рестораторы эти чеки никогда не обналичивали, а продавали на аукционах живописи за намного большие деньги. И все были довольны.

* * *

О детских бизнес-заблуждениях

Есть типовые детские заблуждения, они у всех более-менее стандартные, это не очень интересно. У меня же было несколько бизнес-заблуждений.

1. Был уверен, что заместитель директора — это такая мегасинекура. Человек вообще ничего не делает и начинает выполнять функции директора, только когда последний куда-нибудь отлучается.

2. Кадровик — невероятно могущественный человек, потому что решает, кого нанимать и кого на какую должность ставить. По сути, третий человек в компании, после пункта 3.

3. Офис-менеджер — это тоже мегамогущественный человек, потому что управляет неким конкретным офисом целиком, со всеми чадами и домочадцами.

* * *

О необычном использовании личного помощника

Вычитал интересную практику использования личного помощника. Предприниматель поручил помощнику прочитать десять лучших книг по маркетингу, а потом рассказать ему самое интересное. В итоге узнал ОЧЕНЬ много интересного о маркетинге, потратив всего час времени на разговор вместо двух недель чтения, которых у него из-за постоянной занятости не было.

И такое можно делегировать.

* * *

О странном UI

Приз за самое странное UI-решение получают дизайнеры Майкрософта. Вот эта панелька в веб-версии Тимс меняет ширину, в зависимости от… чиселок в времени длительности разговора, которые набраны пропорциональным шрифтом. Панелька укорачивается на несколько пикселей, если во времени количество минут или секунд содержит единичку и отпрыгивает назад, когда чиселка меняется.

* * *

О важности своевременности

Из-за постоянно изменяющейся среды, старый опыт чаще всего, не особо актуален. То, что не работало в 2010 г., вполне может заработать в 2023. То, что работало тогда, может не заработать сейчас.

Представьте себе попытку сделать какую-нибудь Яндекс.Музыку в 2002 году на российском рынке с кнопочными телефонами и людьми, которые видели банковские карты только в рекламе по телику. И вот, спустя всего десять лет она отлично запускается и работает.

Представьте сервис, просящий доллар за скачивание рингтона для телефона в 2023. Глупость? А не так давно контент-провайдеры отлично на этом зарабатывали.

И ещё совершенно не факт, что в этом безумном мире и в этой безумной стране колесо истории сделает оборот и эти способы заработка снова заработают. Опыт переоценён.

* * *

О вырезании фона

В Вентуре можно встроенными средствами удалять фон с изображения. Жмякаем правой кнопкой → Быстрые действия → Удалить фон.

Попробовал на картинке со сливающимся фоном, получилось сносно.

* * *

О вкатывании в айти

Лучший способ вкатиться в айти в 2023 — чтобы вас покусал другой айтишник.

* * *

Конфуций об онбординге

Расскажи мне и я забуду. Покажи и я запомню. Дай мне сделать и я пойму. (приписывается Конфуцию) Это не баянистая присказка, а истина.

* * *

О выражениях в официальной документации

Как-то спала мода на опросы. Давайте исправляться. Имеем большую компанию с кучей начальников, некоторые из которых любят заглядывать в проектную документацию с разными целями. Как вы считаете, формулировка «Второй вариант архитектуры выглядит любопытным» в протоколе созвона (внутреннего) — это приемлемо или так писать нельзя?

* * *

Об айтишном джокере

В нолановской трилогии Джокер говорит, что больше всего на свете обожает бензин и динамит, потому что они дёшевы и с их помощью можно навести много шороху.

Когда будет время, напишу рассказ или даже книжку про айтишного Джокера, который обожает эксплойты и сканеры уязвимостей, потому что они мало весят и с их помощью можно тоже навести немало шороху.

* * *

О народных псевдоприметах

Некоторые «народные приметы», которым нас в детстве учили бабушки и дедушки, имели под собой вполне материальную основу.

Например, меня учили ни в коем случае не наступать на канализационные люки, плохая примета. Но ведь это логично, люк может быть плохо закреплён, есть риск упасть и переломать ноги.

Или обходить столбы и дорожные знаки только с дальней от дороги стороны, если обходить близко к дороге, плохая примета. Всё верно, чем дальше от дороги, тем ниже риск быть сбитым каким-нибудь дураком.

Но одна вещь осталась для меня непонятной. Зачем они говорили, что если заснуть на левом боку, приснится кошмар? Меня это так впечатлило, что все три или четыре раза, которые я за детство уснул на левом боку, снились лютые хорорры. Уже потом, когда я понял, что это всё херня, стал спокойно спать на любом боку. Какую цель ставило перед собой приучение спать только на правом боку?

А вас учили каким-то приметам, под которыми была здравая основа?

* * *

О ворклогах

Один из самых страшных вопросов, который может задать руководитель начинающему специалисту: «А что конкретно ты делал всю неделю?» Я столкнулся с ним, когда в молодости предпринимал первые попытки сисадминить. Проблема в том, что делаешь массу мелких вещей и совершенно их не помнишь, а ответ: «Делал множество мелких вещей» руководство не устраивает.

И я приобрёл привычку записывать ВСЁ, что делаю. Эвернота тогда не было, зато был майкрософт аутлук, синхронизирующийся с КПК и я струячил туда всё:

У бухгалтера слетел банк-клиент. Исправил.
Настроил секретарше номера быстрого набора на телефоне.
В удалённом офисе засбоил почтовый сервер. Подключился, настроил, вроде, почта снова ходит.
Завёл в AD учётку нового пользователя (финансы).
Переустановил винду на ноутбуке офис-менеджера. Настроил бэкап Акронис, чтобы больше не тратить на это время.
И так далее.

И так далее. И когда руководитель радостно спрашивал: «А что конкретно ты делал на этой неделе?», уже предвкушая как лишит меня премии, я спокойно печатал эту простынь и подносил ему в папочке. Обычно он на это хмурился, отвечал, что такие подробности его не интересуют и отставал надолго.

Когда перешёл в разработку, этот вопрос стал звучать реже, потому что есть джира и дневные отчёты. Но пару раз за карьеру менеджера проектов всё же слышал этот самый вопрос.

В общем, если вы только начинаете карьеру, рекомендую завести полезную привычку вести такие ворклоги, это не очень затратно и легко затыкает разных высокопоставленных дураков.

* * *

О личных качествах обучающего

В крупных продуктовых и во многих аутсорсных компаниях изобретают собственную методологию управления проектами, со своими выстраданными процессами и правилами. В компании может быть своя система проектной документации, особый подход к ведению требований и другие формальные аспекты, которым новичков нужно обучать.

Возникает соблазн делегировать роль «тренера» самому знающему и опытному пиэму. Я же рекомендую назначить для этого необязательно самого знающего, но обязательно самого доброжелательного и терпеливого специалиста.

Скорость обучения у всех новичков разная. Кроме того, некоторые из них могут плохо воспринимать на слух и лучше понимать текст, другие наоборот. Опытный и знающий начнёт по привычке требовать и давить, а может и оскорблять и угрожать карами, что приведёт только к тому, что вы потеряете часть «учеников».

Доброжелательность и терпеливость — вот ключи к успешному обучению. Ну и обязательно нужно сочетать методы. Рассказать в общих чертах, показать, как это делается, дать «ученикам» задание на дом, чтобы закрепить навыки и снабдить текстовыми описаниями, чтобы использовать их в качестве справочника.

* * *

О мегатрендах

Если бы я мог выделить один глобальный тренд в бизнесе в 2022 году, это было бы желание потребителей прозрачности. Желание понимать, из чего складывается стоимость услуги, что входит в состав товара и всё такое. Игнорировать этот тренд можно, но те, кто ему следуют, зарабатывают больше.

* * *

О видах прогресса

В продолжение поста о наставничестве. Бывают разные типы прогресса и к ним всем нужно относиться спокойно.

* * *

О странных запросах в техподдержку

Техподдержка регулярно сталкивается с самыми чудными запросами пользователей, но самое интересное я узнал вчера. Чувак был уверен, что его логин и пароль от одного сайта подходят ко всем сайтам в интернете

* * *

О разнице между спамом и флудом

Спам — это рекламное сообщение, которое пользователь не запрашивал. А флуд — поток навязчивых сообщений, необязательно рекламных. Почему-то 99 % пользователей путают спам и флуд.

* * *

Об эмблемах

Вы когда-нибудь думали о том, что на иконке Android Studio – циркуль, изящный и точный инструмент инженеров и архитекторов, а на иконке Xcode — молоток?

1

Error happened.