Ранее я писал, как совершенно точно не получить повышение на работе. Сегодня хотел бы рассказать, как гарантированно не стать профессиональным руководителем и навечно остаться «управляющим бровями».

Пост навеяла двухнедельная работа на айти-подразделение ГК «Самолёт» в начале этого года. Там мне попытались передать команду, которой ранее руководила девушка, пришедшая в айти из юриспруденции и организовавшая работу так, как умела — то есть, замкнула на себя всё. От детальной координации каждого исполнителя до анализа продуктовых и проектных метрик, кадровых вопросов и разбора обращений из соседних подразделений (за две недели я их наловил сорок восемь). В сочетании с очень тревожным руководством, требующим ежедневной отчётности и постоянными совещаниями, каждый час, каждую минуту, это показалось мне одним из самых больших управленческих кошмаров. Такое подразделение можно перестроить, с руководством выстроить правильные отношения, но на это уйдёт неимоверное количество нервов и времени, которых у меня нет.

Поэтому рассказываю в этой статье вредные советы, как довести подразделение до состояния полного ручного управления.

Но перед этим прочтите, пожалуйста, пост Дениса Сиденко про «управление бровями» (Линкадин под блокировкой, чтобы блок отобразился, поставьте какой-нибудь плагин с автоматическими прокси или врубите vpn):

Для того, чтобы точно не стать профессиональным руководителем, нужно делать пять вещей. Давайте разбираться, какие именно.

Хочешь сделать хорошо — сделай сам.

Лучшего программиста делают тимлидом. Лучшего продавца — РОПом. Лучшего дизайнера — арт-директором.

Естественно, у вчерашнего исполнителя постоянно возникает желание «закатать рукава» и показать этим щенкам, как правильно писать код, заключать сделки, дизайнить дизайн. Руководитель постоянно закатывает рукава, ему постоянно аплодируют и хвалят, какой он молодец, у него отличная самооценка, только в отделе бардак и невыстроенные процессы, на менеджмент времени совершенно не хватает, расти отдел категорически не может.

Есть хорошее мысленное упражнение. Начать управлять так, как будто вам оторвало руки. То есть, вы можете ставить задачи голосом и письменно, но не можете сами ничего делать. Обучать (об этом ниже), мотивировать, координировать можно.

Людвиг, цитату которого я привёл выше, сделал первый шаг, поменяв ноутбук. Продал семнадцатидюймовый гроб, на экране которого помещался журнальный разворот в натуральную величину и купил маленький изящный ноут. Тоже полезное действие.

Невозможно быть руководителем на 80 %. Вы либо управляете, либо исполняете. А кроме того, невозможно управлять системой, будучи её частью.

Не обучать

Обучать трудно и страшно. Трудно, потому что умственно тяжело систематизировать собственные, часто хаотичные знания. Да и некогда, потому что см. предыдущий раздел. Страшно, потому что у выучившегося сотрудника вырастут зарплатные запросы, он может уволиться или вас подсидеть. Поэтому он никого никогда не обучает и не отправляет на обучение. Только вот увы, отдел опять не растёт. И любая проблема, которая будет прилетать в ваше подразделение, будет решаться только вашими руками.

Да и в конце концов, вас же никто ничему не учил, вы всё сами постигли, правильно? Чем они лучше?

Рост зарплатных аппетитов — это нормально. И это ваша забота, время от времени наведываться к вышестоящему начальству и убеждать, что фонд оплаты труда не должен быть ниже фонда рекрутинга.

Периодические увольнения — это тоже нормально. Люди будут увольняться, это не просто риск, это стопроцентный факт. Вы обязаны выстраивать систему так, чтобы от увольнения сотрудника, даже очень важного и квалифицированного, система не рушилась. Дублирование функций во все поля.

Что касается подсиживания. Если ваш топ-менеджер или гендиректор или кому вы там подчиняетесь, такое допускает, это к лучшему, работать на него не надо.

На деле обучение сотрудников сильно повышает их мотивацию и минимизирует выгорание, отчего результаты отдела растут.

Давать распоряжения и инструкции только устно

Ещё один страх новоиспечённого руководителя — что каждый сотрудник будет понимать, что ему делать и руководитель из-за этого станет ненужным. Поэтому он старается вообще, избегать письменных распоряжений и инструкций, налегая на «управление бровями». В целом, система работает, руководитель незаменим, к нему постоянно обращаются с вопросами, он чувствует себя важным и востребованным. Только вот времени больше ни на что не хватает, особенно с учётом пункта про хочешь сделать хорошо — сделай сам. А вам ещё и придётся рассказывать, как делать ту или иную работу довольно часто.

У меня был руководитель, который любил говорить, что даже если он озвучил невпопад какую-то мысль, я должен её воспринимать как поставленную задачу и ломиться исполнять. Мысль о тикет-системе (я тогда был сисадмином) его пугала так, что он даже рассматривать её не хотел.

Каждая повторяющаяся работа должна быть регламентирована, а ещё лучше, автоматизирована. Это позволяет значительно быстрее погружать в контекст новых сотрудников и освобождать свой мозг для работы более интеллектуальной, чем в сотый раз объяснять сотому по счёту офис-менеджеру, как правильно печатать на конвертах. Короче, читайте статью про регламенты.

Да, тут есть другая крайность. Можно дорегламентироваться до многостраничных мануалов, которые будет трудно воспринимать (как, например, в айти-подразделениях «Комуса»). Но в целом, и это лечится, просто не требуйте от новичков знания их наизусть, пусть ознакомятся и разок на практике их пройдут и всё получится. Читайте правило про обучение.

Не давать сколько-нибудь детальных планов

Ещё один страх руководителя — что если его подчинённые будут посвящены во все планы, он опять станет ненужным. Да и не требуется от них это знать, вдруг ещё сольют конкурентам. Лучше не планировать вообще, ведь если плана нет, его невозможно провалить. Но да, при росте количества подчинённых, придётся слишком много двигать фигуры, но вы же не боитесь лишней работы.

Сотрудникам несвязанных отделов знать детали планов друг друга, действительно, большой нужды нет, но они должны, во-первых, знать стратегические цели всей организации, а во-вторых, планы свои.

Только тогда они смогут работать более-менее самостоятельно, плюс, не придётся постоянно давать им приоритеты. Ведь если все знают, что важно для компании, а что не очень, приоритеты становятся понятны сами собой.

Кроме того, зная верхнеуровневые планы подразделения, сотрудники смогут ставить себе личные планы самостоятельно, оставляя руководителю возможность их ревьюить и корректировать.

У меня был такой кейс. Раз в месяц я готовил список ключевых манипуляций по проекту на следующий месяц. Закончить такой-то блок работ, завершить тестирование такого-то блока, провести ревью требований, автоматизировать то-то. Потом находил время в расписании своего босса, мы запирались в кабинете, садились рядом и совместно этот план вычитывали, попутно проставляя, какое влияние исполнение каждого пункта будет оказывать на мой бонус в конце месяца. Босс задавал вопросы, иногда добавлял свои пункты, иногда вносил коррективы. Потом я этот план доносил до сотрудников и каждый понимал, чем ему в этом месяце заниматься. Хорошая практика.

Не координировать людей

Это не страх, это скорее, популярное заблуждение, что лучшая организация работ — как на советском заводе. Не то, что в одном цеху не знают, что делают в другом, не то, что за одном столом не знают, что делают за соседним, люди сами не до конца понимают, что делают.

Важная для недоменеджера особенность отсутствия координации — в случае неудач будет очень легко найти виноватых.

Понимание того, что вы делаете важную и востребованную работу, очень важно, оно уменьшает выгорание и повышает производительность.

Иногда приходится делать работу, которая важна, но у результатов которой не будет внятных потребителей. Про неё читайте в моём посте про корабль конвоя:

В принципе, если у вас небольшая команда людей, сидящих по заветам идеологов скрама в одном помещении, большой необходимости в координации нет, они и так прекрасно знают, кто и чем занимается. Но если у вас большое распределённое подразделение, без координационных встреч никак.

Если команда большая, лидам направлений имеет смысл собираться каждый день со своими сотрудниками, координироваться. Как часто нужно собираться лидам и вам — вам решать, но время от времени надо, чтобы послушать их новости и рассказать им свои.

Если так получилось, что под вашим контролем несколько подразделений, собирать их на координацию целиком, конечно, не надо, но встречаться, хотя бы раз в пару недель, с их руководителями необходимо.

Когда-то я писал, что по приложению, присутствующему на экране сотрудника большую часть дня, можно легко определить его специализацию и на экранах пиэмов обычно мессенджеры и почтовые клиенты. Это правда, изрядную часть рабочего дня пиэма составляет коммуникация. Мы коммуницируем с командой, заказчиком и своими руководителями.

Команда

Небольшая команда

Положа руку на сердце, если у вас нет изрядного пиэмского опыта, вам доверят, максимум, управлять командой из одного-двух разрабов, тестера, дизайнера, если очень повезёт, то аналитика, но скорее всего, собирать, анализировать, фиксировать требования, а также управлять ими, вам придётся лично.

Коммуникации с такой командой обычно не вызывают вопросов, вы будете лично и постоянно общаться со всеми участниками, они будут плотненько задавать вам вопросы, как и что лучше сделать. Просто держите руку на пульсе и не позволяйте сотрудникам пропадать без вести надолго, чтобы не потерять контроль и не пролюбить сроки. Дейлики в таком контексте, чаще всего, бессмысленны и только отнимают время, вы и так будете в курсе происходящего.

Команда побольше

Всё становится сложнее, когда вам доверяют проект побольше и команду в несколько десятков сотрудников. Я настоятельно рекомендую в этом случае не управлять каждым специалистом «руками», а назначить «уличных лейтенантов» — тимлида, лида аналитики, qa-лида, делегировав им управление рядовыми сотрудниками. Есть проверенное годами правило — пусть каждый из них знает свою часть работы над проектом, но картина целиком должна быть только в вашей голове.

Ошибки и эскалации

При таком подходе, большая часть вашего общения будет происходить с лидами. Вот тут дейли будут вполне уместны. Пусть на этих дейли лиды будут рассказывать вам о прогрессе, а вы давать советы и распоряжения. В то же время, в вашей команде должны быть декриминализированы ошибки и эскалации.

Если сотрудник на грани того, чтобы наворотить дел или уже их наворотил, он не должен бояться подсветить проблему, написав своему лиду и вам. Это крайне важно, для того, чтобы они не боялись, вы не должны срываться, ругаться, обзываться, грозить лишением премии. Спокойно вникните в детали проблемы и помогите проблему решить. Если не можете решить проблему, сообщите своему руководителю и решайте с его помощью.

Когда сотрудник воспользовался декриминализацией ошибок и эскалаций, написав вам о проблемной ситуации, пожалуйста, ответьте ему сразу. Поблагодарите за то, что подсветил проблему и если не можете помочь сразу, скажите, когда сможете. Оставить сотрудника наедине с отправленным им сообщением — очень плохая практика, он будет сидеть, тревожиться и прокручивать в голове разные негативные сценарии вместо того, чтобы работать.

Измерения

Об измерениях. Измерять работу надо, сквозные метрики необходимы. Но людей нельзя сравнивать между собой. У них разный бэкграунд, разное время вхождения в контекст, разный темп мышления. Прочитайте вот этот кейс про неэффективного программиста. Кто-то стремится сделать работу побыстрее, чтобы потом прикидываться занятым, а на самом деле, чилить. Кто-то пашет равномерно, когда работа заканчивается, сообщает лиду. Кто-то страдает синдромом студента.

А вот сравнивать динамику собственных результатов сотрудника за предыдущий и текущий период очень даже надо и эту динамику нужно обсуждать. Так можно выявить признаки выгорания и принять меры. Измерение командных метрик — тоже очень хорошая идея.

Критика

Есть толстокожие люди, спокойно переносящие любую критику. Есть снежинки, которые по первому замечанию бегут писать заявление. Я стараюсь не рисковать и по возможности, давая обратную связь, не высказывать личного мнения вида: «ты плохой работник».

Вот задача на реализацию функции. Вот требования. В требованиях ясно сказано, блок должен быть адаптивным. В макете есть адаптив. Ты оценил с учётом адаптива. Однако адаптива сейчас нет, хотя ты сдал задачу на тестирование. Скажи, пожалуйста, сколько у тебя уйдёт времени, чтобы реализовать адаптив?

Такая обратная связь ясно даёт сотруднику понять, что вы недовольны, при этом ему предельно ясно, почему и как это исправить.

Страх — плохой мотиватор. Будьте доброжелательны и конструктивны с командой.

Руководство внедряет херню

Что делать, если ваше руководство приняло решение о внедрении какой-то ненужной административной херни, из-за которой у ваших подчинённых прибавиться бесполезной работы? Считается очень плохой идеей сообщить новость с посылом «опять эти наверху придумали херню, я против, но что делать, будем внедрять». Мысль о том, что внедряют херню нужно озвучивать на совещании с руководством, когда идёт обсуждение, внедрять или не внедрять. Если уже внедрили, вы не имеете права саботировать в какой-либо форме. Я обычно сухо сообщаю команде только факт принятия решения, не сопровождая его никакими оценками. Да, страшная правда в том, что нам всем приходится делать ненужную херню, это реальность. На госслужбе этого очень много, в бизнесе меньше, но тоже есть. Я сбрасываю напряжение, превратив ситуацию в кейс и описав её в обезличенной форме в социальных сетях или в этом блоге, но не сразу, а спустя какое-то время, когда эмоции поутихнут. О технической херне речь будет ниже.

Сообщения на выходных

Избегайте сообщений и писем на выходных. Наша культура предполагает постоянное нахождение онлайн, совершенно нормально знать личные телефоны и мессенджеры своих сотрудников, но это не означает, что их можно отвлекать на выходных. Если невмоготу, воспользуйтесь функциями отложенной отправки, они есть в нормальных мессенджерах и почтовых клиентах.

1-2-1

Совершенно необходимо время от времени устраивать 1-2-1 с сотрудниками, особенно если у вас большая команда. Тут главное правило — не вызывайте людей ВНЕЗАПНО, назначьте встречу заранее, будет здорово, если напишете тезисы повестки. Когда я работал на своей первой более-менее серьёзной руководящей должности, босс в рандомные моменты времени вытаскивал меня из кабинета, усаживал на диван и устраивал стихийный 1-2-1. Да, это лучше, чем полностью забить на эту практику, но будьте человеком, дайте сотруднику время подготовить ответы на ваши вопросы. Например, однажды босс сказал, что я слишком часто беру дни удалённой работы, почти каждую неделю и это плохо. Правила компании не регламентируют частоту таких дней, но это плохо. Оставим комизм ситуации за скобками, обратимся к фактам. Если бы у меня была возможность подготовиться, я бы выгрузил данные о пребывании сотрудников в офисе и доказал этому человеку, что по времени пребывания нахожусь в середине списка, присутствуя в офисе совершенно нормальное количество времени.

Токсики в коллективе

Для меня пока непонятно, как выявить скрытого токсика в коллективе. Я сейчас не про вполне нормальное поведение, когда человек указывает коллегам на ошибки, а об очень специфических людях с внутренней обидой, которые унижают коллег из соседних (а иногда и из своего) отделов, позволяют себе неуместные остроты и другими способами портят атмосферу коллектива. Если вы — настоящий руководитель, держащий в руках все четыре ключевых рычага, он может не демонстрировать такое поведения при вас. В РФ не приветствуются жалобы на коллег, это считается стукачеством и велика вероятность, что вы долгое время не будете знать о таком поведении. Я ранее писал, как можно определить токсика на испытательном сроке, этот метод вполне рабочий.

Авансы

Выдавайте авансы. Не очень часто, чтобы это не выглядело пустыми словами, но время от времени и тогда случится магия — люди будут пытаться соответствовать этим авансам и у некоторых это будет получаться. Я чаще встречал руководителей, которые принижают подчинённых, таких большинство. Так не будьте же этим большинством.

Оффлайн-встречи для удалёнщиков

Если вы удалёнщики, собирайтесь время от времени лично (да, придётся оплатить командировки), поработайте, попроектируйте что-нибудь с маркерами у доски, съешьте пиццу, выпейте пива.

Отношение к вопросу, вместо ответа

Да, и ещё. В одной чудесной организации я столкнулся с чудной особенностью коммуникации. В ней, когда ты задавал любому сотруднику вопрос, он вместо ответа на вопрос, рассказывал своё отношение к этому вопросу. Я поставил этот пункт на последнее место из-за редкости (больше ни в одной компании такого не встречал), но по степени мудачества он в первой тройке. Не делайте так.

Заказчик

Главные мысли

Основная мысль, которую нужно донести до заказчика в самом начале общения — что мы в одной лодке, у нас одна цель, мы на одной стороне, у нас только win-win.

Заказчик — эксперт в области своего бизнеса. Вы и ваша команда — эксперты в области решения проблем при помощи разработки ПО.

Заказчик имеет право не знать, как работает разработка ПО. Ваша обязанность в начале отношений кратко рассказать, как это происходит, из каких этапов состоит и каким образом мы будем общаться на каждом этапе.

Нужно определиться, в каком стиле вы будете общаться с заказчиком. Мне нравится «на вы с маленькой буквы». То есть, держим определённую дистанцию, не переходим на панибратство. С эмодзи нужно быть осторожным, они на разных платформах отображаются по-разному, вас могут не так понять. Один раз стал свидетелем того, как коллега отправил заказчику мем: «Подтверди первичную оценку, будь мужиком, блеать». Оценку подтвердили, но в другой ситуации порыв могли не оценить.

Проговариваем, чего хотим

Заказчик не обязан быть телепатом. Если вы отправляете ему ссылку на гуглодок и хотите, чтобы он внёс правки прямо в этот гуглодок, словами, буквами, пишете: «Отправил гуглодок на согласование, вносите, пожалуйста, правки прямо в него в режиме рецензирования». Если этого не напишете, не удивляйтесь, когда заказчик выгрузит файл в вордовый док, внесёт правки туда и пульнёт вам этот файл. Злиться в такой ситуации нужно только для себя.

Каналы коммуникации

Нужно проговорить и закрепить каналы коммуникации. Считаю нормальным наличие трёх каналов:

• Имейл-переписка для констатации официальных моментов. Если что, её примут в суде, если в договоре закреплены официальные имейл-адреса для такой переписки и она велась с них.
• Мессенджер для быстрых коммуникаций. Обычно это телеграм. Избегайте ситуаций, когда одни представители общаются с вами в телеграме, другие в вотсапе, договоритесь об одном мессенджере.
• Звонилка. Нужно, чтобы поддерживала видеосвязь, демонстрацию экрана и запись звонков. Обычно это zoom.

Имена

Осторожнее с именами, особенно иностранными. Если у собеседника сложное имя, запишите и никогда не путайте, они страшно на это обижаются. У меня была заказчица по имени Туйаара, и вариантов написания своего имени она не принимала. Ещё однажды я запросил переводчика с казахского и мне выдали контакт человека по имени Сымбат. Ну я и общался с ним в мужском роде, пока не выяснилось, что это женское имя, которое означает «изящная». По возможности, избегайте таких конфузов.

Письма

В заголовке письма пишите название проекта. Мне нравится делать это в квадратных скобках. Нужно для автоматической сортировки писем. Не пишите писем без темы.

Соблюдайте структуру письма. Например:

• Приветствие. Обязательно обратитесь по имени к тому, кому пишете. Это нужно делать, даже в ответных письмах. Кто-то ставит после имени восклицательный знак, я предпочитаю запятую.
• Суть разговора.
• Вопрос или призыв.
• Ваша подпись. Тут чаще всего действуют корпоративные стандарты, но подпись должна быть 3, максимум, 4 строки.
• Как связаться, кроме почты.

Постарайтесь не просить и не спрашивать в одном письме о нескольких вещах, кроме случаев, когда отправляете резюме встречи. Велика вероятность, что вам ответят только на один вопрос, а если их будет слишком много, адресат может загрустить и затянуть с ответом или забить на него.

Люди, которые пишут о приложенном документе и забывают приложить сам документ, должны испытывать боль, не будьте такими. Идеально писать письмо снизу вверх. То есть, сначала аттач, потом тело письма, потом тему, потом адресаты.

Пожалуйста, проверяйте грамматику и орфографию, это важно. Сейчас есть всякие нейросетевые сервисы для этого, которые отредактируют ваш текст не хуже профессионального корректора.

Созвоны

Созваниваться с заказчиком лучше с камерой. Если вы удалёнщик, не забывайте мыть голову и надевать штаны каждый день. Рекомендация улыбаться касается не всех, знаю человека, которому улыбаться клиентам запретили — из-за сочетания улыбки и одесского говорка заказчики считали, что их где-то обманывают.

Перед созвоном с клиентом немного постучите себя в грудь и улыбнитесь, настраивая себя на в меру бодрый и позитивный лад. Заказчики не любят вялых пиэмов. Но и слишком уж бодрые пиэмы их раздражают. Ищите гармонию.

Эмоции

Держите эмоции под контролем. Заказчик может задавать вопросы, которые могут показаться вам тупыми. Это нормально. Однажды я делал приложение для фитнес-тренера, который не знал, что приложению нужен бэкенд. Ну, зато он может пожать от груди норму мастера спорта и вообще, построил сеть успешных фитнес-клубов. Он имеет права не знать, что такое бэкенд, значит, надо спокойно, простыми и понятными словами объяснить, зачем бэк нужен и почему за его разработку надо заплатить.

Однозначность

Заказчики терпеть не могут неоднозначные ответы. Да, мы работаем с неопределённостью и рисками, там, где их нет, нет и проектного управления. Но будьте добры, берите на себя обязательства и отвечайте за их исполнение. Но честное слово, лучше: «Нет, к этой дате не успеем», чем: «Мы сделаем всё возможное».

Экспертность

Не спрашивайте у заказчика, как делать вашу работу. Вроде, очевидно, но некоторые это делают. Вы эксперт и получаете за это деньги, вам виднее. Согласитесь, было бы нелепо, если бы ваш архитектор стал спрашивать вас, какой стек лучше использовать. Или дизайнер пришёл с вопросом, в фигме рисовать или в скетче.

Опоздания

Опаздывать нельзя. Если случился форсмажор, попросите заказчика о переносе встречи. Этому я научился ещё на самой первой разъездной работе. Если пообещали приехать в три часа дня, но за пару часов позвонили и сказали, что приедете в четыре, никто не будет ругаться, но если молча приедете в четыре, вас проклянут.

Не делайте слишком длинные встречи. Дольше сорока минут трудно сохранять фокус.

Фиксация договорённостей

Встреча должна заканчиваться проговариванием блока договорённостей, без него она бессмысленна. Нужно отправить резюме встречи по почте. Заранее договоритесь, кто будет это делать, по-умолчанию это вы. Если вы, как и я, терпеть не можете вести протоколы, делегируйте это кому-то из коллег, например, аналитику, только заранее, чтобы это не стало для него сюрпризом.

Если записываете встречу, попросите у заказчика разрешение на это. Считаю запись встреч хорошей практикой.

Календарь

Трудно в это поверить, но некоторые люди до сих пор не научились пользоваться электронным календарём. Пользуйтесь, пожалуйста. Помимо ссылки на конференцию, добавляйте в описание встречи и повестку, по заголовку не всегда можно понять. Настройте ваш календарь, чтобы по-умолчанию к встрече добавлялось два уведомления, за полчаса и за десять минут. Некоторые календарные сервисы добавляют слишком много уведомлений, это всех бесит.

Споры и дискуссии

Никогда не оспариваем мнение заказчика. Возьмите за правило подзаголовок этого блога — пиэм разъясняет, предостерегает, рекомендует. Чтобы переубедить заказчика, оперируйте фактами. Прозвучит парадоксально и на первый взгляд, противоречиво, но и делать всё, что требует клиент, тоже нужно не всегда. Клиент не всегда прав, иногда он требует вещи, которые ему навредят и ваша работа — аргументированно это ему объяснить. Так и говорите: «Есть пять фактов, которые говорят о том, что это плохая идея… Кстати, можно добиться примерно запрошенного результата вот таким путём…»

Никогда не перебиваем.

Больше слушаем, чем говорим. И вообще, чем выше ваш грейд и уровень в иерархии компании, тем меньше вы должны говорить и больше слушать. Читаем про пирамиду принятия решений.

Не врём. И не берём на себя обязательства, которые выполнить не сможем. Это особенно важно.

Переговоры с участием руководителя и коллег

Если в переговорах участвует ваш руководитель — впрягаетесь за него, поддерживаете его позицию и наоборот, он должен поддерживать вас. Претензии выскажете друг другу после звонка. Это же касается ваших подчинённых. Выскажете им после своё неодобрение, если необходимо, разнесёте каждого предметно на 1-2-1. Но при клиенте у вас должно быть взаимопонимание с руководителем и коллегами.

Серьёзные проблемы

О серьёзных проблемах лучше не пишите письма, а созвонитесь. К этому созвону подготовьтесь особенно тщательно, продумайте, какими словами будете сообщать о проблеме, продумайте с коллегами несколько решений.

Прочее

Заказчик нервничает, когда остаётся без информации о ходе проекта. Давайте статус хотя бы раз. в неделю, если не случилось ничего экстраординарного, то письмом, иначе созванивайтесь.

Если вы подхватываете чужой проект, заклинаю, уточните у предыдущего пиэма, по какой схеме происходят расчёты с заказчиком. Работа с изменениями при тайм матириал и фикс прайсе совершенно разная.

Также прочтите, пожалуйста, статью про управление ожиданиями.

Руководство

Собеседование

Работа с руководством начинается с собеседования. И если в начале карьеры имеет смысл браться за любую возможность приобрести коммерческий опыт, в дальнейшем советую избегать дураков и мудаков. Как выявить мудака-руководителя на собеседовании — тема отдельной статьи, но пока можете прочитать статью про красные флаги. Честное слово, много вы с ними не заработаете, а нервы себе попортите основательно. Мне начинает казаться, что помимо вопросов о компании, стоит спрашивать и более фундаментальные вещи, вроде того, как он ставит задачи подчинённым и, не услышав слово SMART, заканчивать встречу досрочно.

Неудачная работа

Если вы устроились на новую работу, проработали неделю и понимаете, что находитесь в аду и вокруг черти, созвонитесь с руководителем, попросите прощения за то, что подвели и напишите заявление по собственному. Мучиться не надо, даже в начале карьеры. Ни одна корова не будет терпеть мучения ради того, чтобы стать суперкоровой, вы тоже под давлением не станете сверхменеджером, вы станете невротиком.

Держать в курсе

Если вы всё же решили связать карьеру с данной компанией, грамотно выстраивайте коммуникацию со своим руководителем. Тут главное правило — общайтесь с ним так, как хотели бы, чтобы подчинённые общались с вами.

Постарайтесь держать руководителя в курсе своих дел, но не перегружайте деталями. Не устану повторять, не врите.

Результаты

На госслужбе главный залог успешной карьеры — работать так, чтобы у вашего начальника не болела из-за вас голова. В бизнесе этого недостаточно, нужно ещё и давать постоянный, повторяемый результат в работе. Если в компании не внедрено измерение результата, всё это может быть для руководителя неочевидно, результаты надо пиарить. Рассказывайте о них на 1-2-1, а если таковые не проводятся, пишите хотя бы обстоятельное письмо раз в квартал. Помните, что руководитель очень занят и автоматически информацию о ваших успехах не получает.

Обращения через голову

Худшее, что вы можете сделать в иерархической организации — обратиться через голову. То есть, написать руководителю вашего руководителя, что у вас проблемы. Свои проблемы вы должны решать с непосредственным руководителем, а за обращение через голову нужно сразу увольнять. Если хотите решать вопросики напрямую — идите в стартапы, там плоская структура и генеральный часто решает, лампочки какой марки закупать (самое страшное, что это не шутка, я работал в компании, в которой завхоз запрашивал у гендира денег на замену пары лампочек в офисе, а гендир требовал с него обоснованный расчёт количества и ваттности лампочек, согласно санпинам).

Обсуждение и оспаривание распоряжений

Можно ли обсуждать распоряжения руководителя? В театре, например, действует правило. Актёр может предложить свои идеи по тому, как играть эпизод, но только после того, как сделает вариант, который требует режиссёр. В армии за неисполнение приказа могут серьёзно наказать. Но мы не в армии и не в театре, мы занимаемся созданием и поддержкой зачастую очень сложных программных продуктов, в которых реализация неправильного решения может привести (особенно, в высоконагруженных системах) к простою десятков тысяч людей и многомиллионным потерям. Поэтому, если вас просят сделать программную херню, оспаривайте, но только не в присутствии других сотрудников. Попросите руководителя о личной встрече и всё обстоятельно аргументируйте.

Случай из практики. Мой руководитель и ведущий технический эксперт компании собеседовали претендента на должность SQL-разработчика. Они колебались и решили задать финальный вопрос. Вопрос был технический, очень сложный, касался поведения механизмов индексации SQL-сервера в определённой ситуации. Претендент дал ответ. Они сказали, что это не так и они с ним прощаются. Претендент пошёл домой, инсталлировал на свою машину SQL-сервер нужной версии, воссоздал кейс, запустил индексацию, понял, что был прав, сделал скриншоты и написал шефу письмо. Его взяли на работу. В работе он оказался полным клоуном и не создал ничего, кроме головной боли, но это уже совсем другая история.

Стоп-фразы

Пожалуйста, не произносите при руководителе фразу: «Мне за это не платят». Уверяю, вам платят достаточно.

Также избегайте фраз: «Я не знаю» (замените на: «Я сейчас не готов ответить на этот вопрос, но обязательно разберусь и сообщу результаты») и: «От меня это не зависит» (замените на: «Я поговорю с тем, от кого это зависит и решу вопрос»).

Не надо говорить: «Это не моя вина», замените на: «Я сделал выводы и сделаю всё, чтобы ситуация не повторилась».

Не надо говорить: «Я не буду это делать, потому что не успею». Замените на: «У меня вот такой список дел, дай мне приоритеты».

Критика

Научитесь не быть соевой снежинкой и нормально воспринимать критику. Но есть нюанс. Я, например, не прислушиваюсь к мнению людей, на которых не хочу быть похожим.

Деньги

Что касается переговоров о деньгах. Почитайте, пожалуйста, статью, как точно не получить повышение. К сожалению, я не смогу детально пояснить этот вопрос, так как все последние годы устраиваюсь сразу на высший грейд и зарплату мне повышают только в виде индексации, нет большого опыта таких переговоров.

Внимательность к цифрам

Подавая руководителю отчёт с цифрами, трижды проверьте корректность формул в ячейках. Помните, как Шелдон Купер принёс работу своему кумиру, Стивену Хоккингу, а тот указал гению теоретической физики на арифметическую ошибку? Нет ничего хуже, чем сделать обширный отчёт с далеко идущими выводами и обосраться с математикой, напутав в формулах. Скорее всего, руководитель ваши расчёты проверит и ошибку найдёт, после чего будет считать вас невнимательным человеком, а невнимательность в нашем мире дотошных флегматиков – приговор.

В целом, это всё, что вам нужно знать о коммуникациях с командой, заказчиком и руководителем.

Авторский рассказ из 2007 года.

— Оружие к смотру! — пробасил сержант, проходя мимо шеренги.

Люди, понуро стоявшие в строю, мало напоминали военных. Кожаные куртки, рваный камуфляж, тулупы, на некоторых — омоновские бронежилеты и каски. Осунувшиеся, много дней небритые лица, красные глаза. Сколько уже продолжается Ночь? Да никто уже и не помнит. Однако видимость соблюдения устава вселяет в людей надежду.

Лязг затворов разномастных стволов. Армейские и милицейские «калаши», охотничьи дробовики, даже расточенное пневматическое и газовое оружие. Общее одно — посеребрённые пули в магазинах. А вы как хотели?

— Вольно! Знакомьтесь, Отец Виктор, — сержант Евгений Самохов пропустил вперёд человека в робе.

Вчерашней Ночью убили Лемешева. Зазевался — и всё. Разорвали, даже похоронить нечего. Хотя, все привыкли, времени на погребение всё равно нет, нужно готовиться к сегодняшней Ночи.

Отец Виктор был так же похож на священника, как эти измождённые люди — на армейское подразделение. Наголо бритая голова, ботинки с окованными металлом носками и пистолет Стечкина на боку. Только чёрная роба и говорила, что он — экзорцист. Самый ценный кадр в нынешних условиях.

— Разойдись! До шести вечера свободное время, в шесть — выходим на посты.

Самохов прокашлялся и подозвал экзорциста.

— Витя, как там в Москве?

— Тяжело, как и везде. Мародёров очень много, больше чем здесь. Приходится часть людей днём на патрулирование отправлять.

— Водку будешь?

— Водку буду.

Это не поощрялось, но и наказывать нарушителей было некому. На коробке из-под телевизора «Шарп» появилась фляжка, два жестяных стакана, хлеб и батон колбасы.

— Чтоб они все сдохли, — поднял стакан сержант.

— Неудачный тост, Женя, ох какой неудачный, — мрачно ухмыльнулся Виктор.

Много пить нельзя. Ровно столько, чтобы не бояться.

* * *

Баррикада преграждала проспект Мира, рядом с бывшим Дворцом Культуры. Чьей культуры — давно забыто. Сержант посмотрел на часы. Почти без трёх минут семь. Уже почти Ночь.

— Мразин, Кирюшин, Целиков!

— Мы!

— Прикрываете Виктора. Остальные — как обычно.

Со стороны парка ВЛКСМ резко потянуло могильным холодом. Сейчас начнётся. Откуда-то из-за горизонта раздались полные ужаса вопли:

— ЗВИЗДА В ШОКЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ!!!

— МАЙ АБРИКОСООООООООООВ!!!

— ДОЛЬЧЕГАБАНААААААААААААААА!!!

— ЗАТУСИ НА КАЗАНТИИПЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕЕ!!!

— ПИРСИНГ ПУПИКААААААААААААААААААААА!!!

По проспекту Мира вышагивали отвратительные полусгнившие твари. На некоторых — рваные розовые шмотки, на других — широченные, слегка подпаленные штаны и унитазные цепи на шеях. Огромная, бесконечная, беспощадная толпа.

— ОГОНЬ, БЛЯ!!! — проревел сержант, припадая к пулемёту.