Владимир Бычко об управлении проектами

запихиваем проекты в треугольники

Тег: созвон

О созвонах с коллегами в Scrum

 

В целом, я не люблю созваниваться. Во время групповых созвонов в моём сознании тикает таймер суммарных трудозатрат на этот созвон, который компании придётся оплатить. Один час на шестерых = шесть человекочасов. По самым скромным оценкам, двенадцать тысяч рублей за поговорить, а если там программисты, то и больше. 

Но некоторые встречи пиэм всё же должен проводить. Поговорим о них. Говорить будем о неком усреднённом скраме, который чаще всего применяется в современной разработке. Я знаю, что в классическом скраме пиэма нет, но на практике всегда нужен человек, которому больше всех надо и без работы вы не останетесь. 

Оценка задач

Существует священное правило. Оценивает тот, кто будет делать. Как минимум, та же команда, которая будет делать, так как не всегда понятно, какой именно разработчик. Вполне нормальная практика — устраивать сессии покера планирования. Я считаю, что лучше провести две часовые встречи в неделю, чем одну двухчасовую, потому что внимание рассеивается. 

А в остальном, покер как покер. Программисты рассматривают задачи с детализированными требованиями, задают вопросы аналитикам, голосуют, вытащившие карточки с экстремумами объясняют свою точку зрения, ну не мне вас учить. 

Статус

Я имею в виду статусную встречу с заказчиком. Заказчик может быть из компании-клиента в случае заказной или бизнес-подразделения, если мы говорим о продуктовой разработке. Крайне желательно, чтобы вы знали оперативную обстановку так, чтобы могли проводить эту встречу без привлечения разрабов и тимлида. Рассказываете заказчику, как обстоят дела с задачами, какие консёрны, какие блоки с его стороны или со стороны других продуктов, не двигаются ли сроки. 

Планирование спринта

Эта встреча нужна только какое-то первое время, когда вы только знакомитесь с заказчиком и приоритеты не вполне ясны. При достижении определённого уровня взаимопонимания с заказчиком и сотрудниками, эту встречу можно отменить. Планируете в одно лицо, засылаете результат заказчику и тимлиду, вносите правки, утверждаете. 

А пока взаимопонимание не достигнуто, частота таких встреч зависит от длины ваших спринтов и проводится перед каждым спринтом. Подбиваете хвосты, которые переходят в следующий спринт, оставшееся время забиваете новыми задачами в соответствии с приоритетами заказчика. 

Ретроспектива

Почему-то про эту встречу часто забывают, а она полезна, особенно на удалёнке. Разработчик может столкнуться с нетипичной проблемой, решить её и этот опыт уйдёт в песок. Ну ладно, не каждый спринт, но каждые два спринта стоит собраться с командой на часик и обсудить, что было хорошего, что было плохого и выученные уроки. 

Демо

Худшее, что вы можете сделать с законченной доработкой — это скинуть заказчику ссылку на неё и предложить самостоятельно ознакомиться. Нужно проводить полноценные демо, на которых показывать заказчику, что у вас получилось и как это работает. Вам решать, кто это должен делать, вы лично или аналитик с разрабом. 

Я против массовых демо на три часа, на которых показывается целый релиз за один раз. Очень тяжело присутствовать на таких встречах, внимание рассеивается, легко упустить важное. Лучше проводить демо по мере готовности доработок, после того, как данная доработка пройдёт приёмочное тестирование. Но заказчик может оказаться занятым и не пойти навстречу. Тогда придётся идти по плохому варианту и договариваться о гигантских трёхчасовых демо. В любом случае, демо нужны. 

Дейлики

Дейлики остро необходимы, когда группа разработчиков пилит один кусок функциональности и их код должен тесно взаимодействовать. Тогда без ежедневной координации никуда. В случаях же, когда каждый пилит свою задачи и взаимодействие условное, дейлики не нужны. 

Нужна культура, при которой разработчик при возникновении проблемы немедленно пишет аналитику, менеджеру или тимлиду и проблему подсвечивает.

О длинных и скучных созвонах

Предположим, вы большой по айтишным меркам начальник (уровня менеджера программы), вы, как обычно, собрали звонок на 30 человек, на котором один человек выступает, вы слушаете, 28 человек скучает. Предположим, у вас возникла светлая идея, которую вы хотите поручить одному из своих подчинённых. 

Пожалуйста, сначала произнесите его имя, а только потом просьбу, а не наоборот, как делает 99 % больших начальников. То есть:

⛔️ Неправильно: Нужно принести, пожалуйста, в жертву козла, а затем прыгнуть в портал. Сергей, сделаешь?!
✅ Правильно: Сергей! <пауза для пробуждения Сергея> Принеси, пожалуйста, в жертву козла и прыгни в портал. 

Поступайте, пожалуйста, только вторым способом и подчинённые будут вам благодарны за то, что им не придётся переспрашивать у коллег, что именно вы от них хотели (можно проявить мужество и переспросить, сказав, что отвлёкся, но это надо иметь яйца) или переслушивать часовую запись звонка.